突变视域下的企业发展与管理

1、突变视域下的企业发展与管理托姆的突变论与德弗里斯的突变进化论今天企业自身成长中的不确定性和经营环境的不确定性，使得突如其来的 失败或萎缩成为时代的特点。而人们也越来越倾向于从系统 论的角度，将企业 视为非线性系统和复朵系统，并应用非线形系统理 论分析企业进展的规律，探 讨企业演化的模式及其与环境的互动关 系。20世纪60年代，随着系统论的兴 起，系统治理理论引起治理学者和企业家的广泛关注。孔茨(Koontz)认为，“不 论是治理著作，依旧从事实务的主管人员，都不应该忽视系统方法，斯科特 (Scott)则将系统理论的引入看作是治理理论有别于传统企业进展理论的真正革 日命。系统论要紧有三大思想体系

2、：耗散结构理论、协同论和突变理论。 其中， 突变理论能够为组织提供一系列关于组织进展过程中不确定性 对其阻碍的系统 分析。突变论的产生，以法国数学家勒内托姆(Rene Thom, 1923)于1972 年发表的结构稳固性和形状发生学一书的问世作为标志。“突变”一词，法 文原意是“灾变”，强调变化过程的 间断或突然转换的意思。在自然界和人类 社会活动中，除了渐变的和连续光滑的变化现象外，还存在着大量的突然变化 和跃迁现象，如岩石的破裂、桥梁的倒塌、地震、海啸、细胞的分裂、生物的变 异、人的休克、情绪的波动、战争、市场变化、企业倒闭、经济危机等。托姆 将系统内部状态的整体性“突跃称为突变，其特点是

3、过程连续而结果不连续。 突变理论研究的是从一种稳固组态跃迁到另一种稳固组态的现象和规律。它指 出自然界或人类社会中任何一种运动状态，都有稳固态和非稳固态之分。在微 小的偶然扰动因素作用下，仍旧能够保持原先状态的是稳固态；而一旦受到微 扰就迅速离开原先状态的则是 非稳固态，稳固态与非稳固态相互交错。非线性 系统从某一个稳固态(平稳态)到另一个稳固态的转化，是以突变形式发生的。突变理论 作为研究系统序演化的有力数学工具，能较好地解说和推测自然界和 社会上的突然现象，在数学、物理学、化学、生物学、工程技术、嵌科学等方 而有着宽敞的应用前景。谈到突变论时，有必要指出早于托姆的德弗里斯以及他的突变进化论

4、。多 年以来，如何看待世界，存在两种截然对立的观点，达尔文要紧从“渐变或“连 续性的角度考察世界，认为自然界的演变是十分 缓慢的，这种“渐变论”是 当时学术界的主导思想。然而，19世纪末，以达尔文进化论为基础的连续变异 进化观，既无法说明古生物学中大量存在的“化石断层现象，亦无从说明变异 的遗传木质，正是在这一背景下，荷兰植物学家雨果德弗里斯(Hugo De Vries, 1848-1935)建立了以“物种的突发产生为要紧内容的进化学说突变论。他在 1889年出版了细胞内泛生论，以批判的眼光回忆了往常在遗传方面的研究， 提出了细胞核的成分“泛生子(Pangenes)决定遗传特性。1901-19

5、03年，他撰写出版了突变论一书，集中阐述了他的生物突变论思 想。德弗里斯证明，达尔文强调的那种微小变异不是形成新物种的真正基础，物 种起源要紧是通过跳跃式的变异一 “突变”来完成 的。他解答了达尔文学说中许多使人迷惘的问题，回击了一些人对进 化论的攻击，从而使达尔文进化论向 前推进了一大步。德弗里斯还给出了生物突变的要紧特性。它们包括：(1)突变 的突发性。新的差不多种可不通过任何中间时期而突然显现；在进化过程中，突 变体的产 生无法预见，新突变体一旦显现，就“具有新型式的所有性状=(2)突 变的多向性。新的差不多种突变的形成，是在所有的方向上发生的，所有的器官 几乎在所有可能的方向上都会发生

6、变化；(3)突变的稳固性和不可逆性。新的差 不多种从产生的时刻起，通常是完全稳固的。突变一旦产生，就能稳固地遗传给 后代，它不具有“逐步返回其起源形式的倾向，这种不可逆性可导致突变体直 截了当形成一个新物种；(4)突变的周期性。突变是周期性显现的，不管研究的材料及其性质是什么，突 变显现的几率是有规律可寻。如月见草(正常型)的7个变 种显现的几率为1%3%; (5)突变的随机性。突变可发生在生物体的任一部位，突变的发生与外 界条件阻碍之间，新的性状同个体的变异性之间，没有什么专门的联系。德弗里斯和托姆的突变论观点具有普遍的意义，它转换了人们认识的角度， 使我们能够用非连续进化观，进入一个迥异于

7、连续性进化观的世界，从而成为 当今世界上应用极为广泛的现代方法论之一。同时，突变论作为一门着重应用 的科学，既能够用在“硬科学方面，又能够用于“软科学方面。专门地，对 洞悉企业进展的演化过程，把握企业进展的规律，指导企业的经营实践，具有重 要的方法论意义和启发作用。反梯度推移与突变型再造和创新企业在制定决策的时候，往往会碰到如此的两难选择：到底应该对原先的 技术进行改进，依旧要研发新的技术来替代？或者更一样地，企业在推行变革、再造和创新的时候，是渐进式的依旧突变式的？是改良依旧改革？大体而言, 企业往往偏好在其熟悉的、更接近现有 技术的基础上进行技术创新，在成熟的 技术上不断改进。涉及企业改革

8、时亦大致如此，专门多情形下大伙儿会力主和 风细雨式的渐进变 革。这种方法占上风的理由看起来专门充足：企业进展要求 稳，稳健 进展，切忌急功近利、急躁冒进，幸免显现大幅变化的“巨涨落要 稳中求变，一步一步变化，从量变到质变，稳扎稳打，凡事要操纵在平稳态，不 可操之过急，否则会欲速则不达，甚至显现哗变。再则，还有路径依靠一说，即 事物演化对其进展道路和适用规则的选择有依靠性，一旦选择了某种道路就专 门难改弦易辙。然而，对改良式技术创新和渐进式变革的负面问题要有充分的认知。改良 型技术创新尽管能专门快会被市场上的主流消费者所同意，但随着技术创新的 不断改进，改良型创新可能会导致产品的性能过乘。就变革

9、而言，渐进式的改进 事实上有一个全然的前提，那确实是 企业的进展方向是正确的，对大格局的研 判是准确的。否则，南辕北辙式的改良只会导致在错误的道路上渐行渐远，所谓 改良的后果只是在原木差不多盘根错节的系统中加剧复杂，使问题的解决变得 更加困难。渐进式变革是一种从外部来解决问题的方法，最大的问题是忽视了 企业内在矛盾的动力和木质，就像在数字时代中全力研究模拟技术的日木企业 一样，付出专门多但却无法得到回报，甚至因此而落败。更况且，正如一位智者 所言，“财宝永久来源于更好地突破现状、把握未知，而非更好地完善己知。我们更加倡导通过反梯度推移，实现组织的突变型再造和创新。所谓反梯 度推移，是指不是像通

10、常那样序贯的、顺次的、梯度的推进，而是渐进过程的中 断，非平稳进展的突变和制造性毁灭（creative destructi熊彼特在总结他所 观看的现代经济演化特点时指出，推动进步的力量，并非来自过去体会的累积， 而在于颠覆性的全盘创新。美国科学哲学家托马斯库恩亦提出“范式转移（p a说igm shift概念，他专门强调新|日范式之间具有不可通约性，范式的转换 是一种整体性、结构性转换；范式的改变是世界观的改变，范式一改变，这世界 本身也随之改变了。在转型变革期，企业的再造和创新绝不是一次改良运动，而 是重大的突变式改革。这要紧表现为以下三个方而：（1）企业变革和再造是对固 有差不多信念的挑战。

11、这些信念是“隐藏在暗处的顽石，深深植根于企业内部， 阻碍企业职员的心智模式，对企业经营活动的展开、业务流程的设计和执行起 基础性作用。由于当今世界的商业环境及游戏规则差不多发生革命性的变化， 从全然上坚决了以往的商业逻辑，必须对企业既有的、视为理所应当的差不多 信念进行相应的批判性凝视，促进差不多信念的重大转变，使组织里的每个人 都开始关怀“做正确的事，而非“把事做正确。突变型再造和创 新的全然目 的，是要不断地矫正轨道，使企业永久向着正确的方向，而非如何在现有的轨道 上跑得更快。（2）企业再造和变革不是要在业绩上取得点滴的改善或逐步提 高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。企业变革和再造要基

12、于某一崭新的 理念展开，不是对组织和流程简单的修修补补，而是对组织的再造，对业务流程 的重建，对“零和竞争的超越，对新市场的开创，从而使企业产生脱胎换骨 的变化。如企业通过挖掘顾客的潜在需求，采纳突变型技术取代原有的传统技 术，通过与市场意见领导者进行沟通和对消费者进行再教育等方式阻碍市场， 采取主动性营销策略，挖掘商机，制造新的市场格局和丰厚的新的利润源。（3） 突变是摆脱积重难返的旧体制和复朵系统庞大惯性的惟一出路，只有通过突变 和创新，方可实现企业从旧质转化为新质的爆发式跃迁。在明晰事物的真相和问题的症结后，就要大刀阔斧、镇定不迫地施行变革，置死地而后生，从全然上 使企业走出逆境。细节魔

13、鬼与蝴蝶效应闻名的洛仑兹蝴蝶效应现象，是指事物进展的结果对初始条件和边界条件 具有极为敏锐的依靠性。初始条件极小的偏差将会引起结果的庞大差异。1979 年12月29日，当美国科学家洛仑兹（Lorenz）在 华盛顿美国科学促进会， 以“可预言性：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀会在得克萨斯引起龙卷风吗？ 为题演 讲的时候，人们对蝴蝶效应也许还缺少切实的体会，但随着事物间的联系越来 越紧密，系统越来越庞大复杂，蝴蝶效应越来越显著，发生的频率也越来越高。 2003年北美历史上发生了最严峻的大停电事故，造成了 60亿美元的直截了当 缺失。经联合调查小组的专家证实，其缘故专门简单，只是是一些长得过分茂盛 的树丛使

14、俄亥俄州克里夫兰邻近的电线短路。在经济全球化、一体化和信息化 时代，蝴蝶效应具有更大的普遍性，不仅在自然界而且在政治、经济、军事、社 会等人工系统，均有蝴蝶效应发生，产生的阻碍力和冲击力也十分庞大。蝴蝶效应也给企业进展带来了重大的阻碍，蝴蝶效应还改变了我们对企业 的传统认识，即企业能够在一个稳固环境中按照一个相对稳固的模式有序进展。 现代企业是一个由人的因素、技术的因素和环境因素构成的多项、共时和互动 的复朵系统，由于对初始条件的高度敏锐性，一点细微的变化，都会引起企业的 庞大变革，企业进展而临更大的突变性和不可操纵性。在如此一个复杂且充满 突变的时代，企业正被一些越来越细小和看起来不重要的事

15、件所左右。一条不 引人注目的小道消息，通过互联网可能会迅速传遍世界，蝴蝶效应使越来越多 的企业被莫名其妙地卷入危机的漩涡，有些甚至因此而走向崩溃。相反，也可能 因为一件情况做得恰到好处正当其时、一个主意专门专门而被大事渲染，一夜 走红，闻名天下，进而被模式化、标准化、连锁化而坐收渔利。在市场经济竞争H益猛烈的今天，社会分工越来越细，流程化、标准化、制式 化和专业化程度越来越高，企业与企业之间在战略、产品和服务等方而的同质 化现象越来越严峻，从这种意义上讲，企业确实是细节，市场的竞争确实是细节 上的竞争。21世纪的商业时代，是一个以1%决定胜负的时代。在那个时代， 一个细节就能够左右企业的成败和

16、兴衰。假如说一个企业在产品或服务上注重 细节的改进，也许只给用户增加了 1%的方便，然而企业得到的却是客户1。 的购买行为。因为当客户做出购买决策前，自然会货比三家。在同质市场上，相 同的材料、相同的产品功能等“相同项”都被抵消了，对决策起作用 的确实是 那1%的细节。正是1%细节的比较优势打动了客户，赢得了市场。这也应了密 斯凡德罗的一句话：“魔鬼在细节。”密斯凡德罗作为20世纪世界四位最伟大的建筑师之一，在多个场合反复强调指出，不管你的建筑设计方案如 何恢弘大气，假如对细节的把握不到位，就不能称之为一件好作品。细节的准 确、生动能够成就一件伟大的作品，细节的疏忽会毁坏一个宏伟的规划。“中意

17、决策”而不是“最优决策”决策木质上确实是将不确定性的东西加以确定。决策者要在充分论证的基 础上审时度势，敢于拍板、敢于担当；当断不断，必为所乱。在做决策的时候， 不追求绝对最优的决策，转而追求简洁高效的中意解甚至非劣解（Pareto解） 即可。形而上地讲，最优解只存在于数学逻辑和理念中，现实世界中的最优解事 实上是不存在的。这不仅是因 为人的理性和精力是有限的，人的“有限理性” 从全然上否认得到绝对意义上最优解的可能；而且因为得到最优解通常需要足 够的信息，而信息的获得是需要代价的，这自然就引出一个在这些信息支持下 获得最优解产生的收益（得）与为得到这些信息所付出成木（失）之间的权衡 问题，会

18、可不能显现“得不偿“失的情形？再则，也是在此处要 专门强调 的是，突变论指出高度优化的设计（最优解）专门可能有许多不理想的性质，因 为在结构上、性能上追求最优，常常鲁棒性（Robu stncsgg系统的健壮性，编 者注）专门差，稳固性不高，对方案中可能的缺陷具有高度敏锐性。最优解要求 系统各部分衔接每次都准确无误，而当系统一旦有问题（现在的系统几乎差不 多上多因素、共时、互动的复杂巨系统，出问题的概率是专门高的！），其承载 能力将会突然变小，显现突然的全面的“灾变，产生特无法补偿的破坏性，以 致让系统完全瘫痪。美国“哥伦比亚号航天飞机失事后，事故调查小组专家 的调查说明，航天飞机机翼上的碳制高

19、温爱护板是导致整个航天飞机坠毁的罪 魁祸首。更深层次的缘故是航天飞机的设计者们“理想化地将星际物质撞击航 天器的风险假定为零”，将设计强度定得过低（寻求最优），最终导致航天飞机 不堪一击。在商业界中，也不乏如此的例子。一些企业为了使自己产品的价格在 竞争中更有威慑力，追求最优（低）的生产成本，到了不惜一切可能手段的地 步。比如，在原本差不多十分廉价的劳动力基础上，进一步延长上班时刻，进一 步加大劳动强度，进一步压低职职员资，其结果是产品的质量不能保证，售后服 务严峻不足，职员“是可忍，孰不可忍”纷纷离职，显现民工荒，企业几近倒 闭。将“不求最优但求中意的意义稍加拓展，就得出“最好的技术未必有最 好的市场。许多时候一项受欢迎的技术不是最好的，而最先进的技术却在市场 上碰壁一“协和超音速客机的退役，确实是一个专风险和危机中打拼。在过去 的几年里，施乐、山登、广本、美林证券、亨氏、肯德基、宝洁、卡夫、强生、联合利华、雀巢、哈根达斯等跨国公司，以及本土的中航油、长虹、光明乳业等 都曾被卷入危机的漩 涡之中。而一些曾经无限风光如日中天的企业，如美国的 安稳、世通、安达