建筑设计企业的人力资源管理

1、建筑设计企业的人力资源管理自“九五”以来，由于国家乐观的宏观经济政策影响,国内房地产行业可谓风生水起，进展速度1995 年还只有 33 亿元，2003 年则已突破百亿大关。快速的进展造就了一大批成功的建筑设计企业，然而欣喜之余,我们却应当看到，外部市场的快速进展向企业的内部管理提出了更高的要去.或许当年“十几个人， 始反思自身的战略、组织、人力资源管理、学问管理、客户关系管理等要素,为自身的可持续发 展奠定基础，是企业的内部管理水平与外部的市场进展相适应。其中,作为学问型企业的一种业态,人力资源管理对于建筑设计企业显得尤为重要。纵观 而言，这一缺点将是致命的。尤其是随着外资设计院不断进入中国，

2、这一短板将愈发凸现.就目 前而言，国内建筑设计企业在人力资源管理上往往存在以下弊病：三种：国有大中型设计院。典型代表为中建开发总公司，北京市建筑设计院等。这些企业实力但是不行避开的，他们往往带有深厚的国有企业颜色，机构臃肿，人浮于事，效率低下，机制落 战的实力。 显，研发、技术质量极其雄厚，但是他们的市场力量很弱,管理机制不够机敏，缺乏市场化的企 业形态和管理模式。私营设计院。这些设计院从规模来看一般都偏小，往往是某一两个业内的专家级人物自 己开办的小公司.竞争实力相对较弱，服务内容比较单一，往往依靠的都是合伙人的牌子。但是 他们管理机制机敏，船小好调头，成本低、价格低，人员的投入产出比往往较

3、高.应当说，这三类企业各有自身的优劣势，但是却不能通过合理的人力资源规划来发挥优 我应当实行什么样的人力资源政策来保证目标的实现。人员结构不合理从建筑设计从业人员的整体数目来看，国内建筑设计大师级人物可谓凤毛麟角，总人数应当在 60 却始终不能缺少护士。但是对比上文中提到的三种建筑设计企业,在各自的人员结构上往往也存 在着这样那样的不足。以国有大中型设计院为例，属于典型的“枣核型”人员结构。也就是说在高端，缺乏大 致的结果一方面是缺乏惊世之作，另一方面在某些环节，存在着“力量溢出”的铺张。而对于私营设计院而言，却是呈相反的“哑铃型人员结构:核心设计主体是几个业内知名专家，而下一层面往往消灭断档

4、，基层人员往往是自行培育的技术人员，他们是执行的主体。 但是由于中层技术人员的缺乏，很简洁导致良好的设计思路在具体设计执行时却走了样. 绩效管理还停留在定性的层次上,不易对项目人员进行具体评估，主要表现在：项目收入不易界定。当前的项目安排带有很大的任凭性，因此,某个团队接了个大项目, 在团队内部会引起了很大不满。 固定的数字依据来进行评估，相当程度上是项目经理的主观推断,简洁引发争议。项目方案不够周详。对于每一个设计项目，各设计单位一般都会有相应的项目方案，但 是这种项目方案往往不够周详，一方面缺乏明确的项目目标,另一方面缺乏明确的阶段划分与里 程碑大事，不利于项目工作结果的检查。作为学问密集

5、型企业，员工力量的有效评估与培育是企业的关键成功要素之一。但当前 在宽敞建筑企业内部，二者执行状况均不抱负。就力量评价来讲,还停留在定性化的阶段,依靠着上级领导的主观印象，因而无法精确鉴 别出人员力量的凹凸，一方面不利于企业人力资源的优化，另一方面，在支配项目人员时，无法 精确调配。 提升个人待遇，但个人力量却未必有大幅的改进，整体的培训效果流于形式。而缺乏了评价机制和培育机制，更直接导致员工的职业生涯规划成为无本之木，没有明 确的成长阶梯。薪酬激励机制不完善 了管理、研发、市场拓展、项目投标等进展性激励,公司对人员的激励政策没有和公司的进展政 策结合起来。企业不知道什么是自己的短板，什么人是

6、企业的关键员工，因此往往好钢不能用在 刀刃上，空有优秀的技术团队,业务却不能大幅提升。那么，对于建筑设计类企业应当实行什么样的措施来提升自己的管理水平呢? 品策略与价格策略?企业战略方向的明晰直接指引着企业全部管理制度的方向.在此基础上,应当 对自身的组织机构重新进行梳理。例如，由原有的区域性组织向专业性组织转变，将地区分公司 转变为体育建筑、医疗建筑等工作室、事业部,促进功能的专业化，从而进一步适应市场细分的 要求。同时完善与项目运作相配套的市场部门、客户关系管理部门其次，依据战略定位，建立完善的人力资源规划与进展体系.依据我的战略需要，我还需 要什么样的专业人才？是技术、市场还是管理人才？

7、还需要多少人?是通过内部培育还是外部招 起多元的、平衡的员工队伍。对于建筑设计院这种典型的智力密集型企业，应当建立自身的力量素养评价体系来规范 员工的进展。一般而言，员工的力量可以分为：专业力量：即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。管理力量：即不同层面的管理人员所需具备的一般力量;例如:沟通力量，时间管理力量等.通过力量素养模型的构建，一方面,企业能够依据力量的要求来完成人员的聘请与选拔； 另一方面，员工可以比较发觉自身不足，从而设立自身的进展方向.第三，建立多元化的薪酬-考核机制.“打破大锅饭、“引入激励机制”、“实现收入能多能少早已是老生常谈，这里不想 多说.真正值得我们关注的是

8、，如何在公正性、竞争性、激励性等大前提下,建立起适应建筑设计 类企业特点的薪酬激励机制。对于绩效管理，我有以下几点设想: 利于员工力量素养的提升；另一方面，将有利于项目周期与费用的进一步优化。在项目进行中,应当加强项目管理的力度.比如：对于关键时间节点的把控、引入风险预警机制、建立全面预算管理体系。从而预防项目过程中的突变，把握项目周期，提升项目质量。突出团队业绩，弱化项目业绩。在建筑设计类企业，项目规模的大小直接影响着员工业绩的 好坏.而项目的安排又带有很大的不确定性，因此，在员工绩效考核的构成中，应当加大整个公 司/部门的业绩评价、弱化个人/项目的业绩评价，通过权重的调整，让员工意识到个人收入的决 定因素首先是部门整体业绩的好坏，其次才是项目金额的大小。3)个人业绩评价。单单针对技术人员而言，业绩考核的内容也应当进行细分，参与项目时间应当 是最重要的考核指标之一,通过项目表现对项目时间予以调整，以员工力量成长作为业绩评价的 补充。对于激励机制，则应保持以下两个原则：倾斜原则。所谓“好钢用到刀刃上，就是指企业的薪酬政策要与企业的战略导向相吻合,进 他们的薪酬水平和激励方式同样会有所差异。多元化原则：因不同职类、不同层次的员工设置不同的薪酬构成与组合。例如： 市场、销售类员工：基薪提成奖金；研发类员工：基于力量评价的高基本工资收益共享； 项目、技术类员工：基