《管理学基础》课件04

1、21世纪高职高专规划教材工商管理系列管理学基础（第 三 版）教、学、做一体化教材21世纪高职高专规划教材工商管理系列管理学基础教、学、做目录 / CONTENTS管理理论和流派计划决策组织领导激励123456控制企业管理与管理创新89107管理学概述沟通目录 / CONTENTS管理理论和流派计划决策组织领导激励决策第4章决策第4章学习目标知识目标能力目标掌握决策的定义、原则和依据,决策的类型和过程,决策的相关理论,定性、定量的决策方法;能够恰当运用决策原则进行决策;能按照决策流程进行决策工作。能运用适当的决策方法进行科学决策;能对各种决策方案进行选优。学习目标掌握决策的定义、原则和依据,决策

2、的类型和过程,决策的第4章 决策本章内容4.1决策的定义原则与依据 4.2决策的类型 4.3决策的理论 4.4 决策的过程 4.5决策的方法 第4章 决策本章内容4.1决策的定义原则与依据 第4章 决策引导案例6688元故宫年夜饭取消，商业决策为何瞻前顾后？启示:故宫年夜饭该不该取消,看来得考虑方方面面，该如何拿主意呢？这实际上就是一个商业决策！而决策是个科学的分析过程,决策还要借助于正确的定性或定量的分析方法来完成;否则,一旦失误,后果会很严重。第4章 决策引导案例6688元故宫年夜饭取消，商业决策4.1决策的定义、原则与依据4.1.1决策的定义决策就是指组织或个人为了实现某种目标，从若干备

3、选的行动方案中进行抉择的分析、判断过程。对决策概念的理解,应包括以下几个要点:(1)决策应有明确合理的目标。(2)决策必须有两个或两个以上的备选方案。(3)必须知道采用每种方案后,可能出现的各种结果。(4)最后所选取的方案,只能是“令人满意的”或“足够好的”,不可能是最优的。(5)决策的实质是为谋求企业外部环境、内部条件和经营目标之间的动态平衡。4.1决策的定义、原则与依据4.1.1决策的定义决策就是指4.1决策的定义、原则与依据4.1.2决策的原则管理决策的原则表明了决策过程的基本规律和要求,遵循这些原则有助于减少决策失误,提高决策效果。 系统原则 效益原则 科学性原则 民主化原则 创新原则

4、 反馈原则 4.1决策的定义、原则与依据4.1.2决策的原则管理决策的2019年12月11日上午，深圳市教育局召开“综评”工作座谈会，邀请省市人大代表、政协委员、家长代表、教师代表参加。座谈会后，该局“综评”专班召开第二次研讨会，决定暂停深圳市2019年初中学生综合素质评价填报工作，并将尽快完善初中生综合素质评价方案。从回应舆论、发布通告，到开会讨论、紧急叫停，深圳市教育局此番关于“综评”的反应不可谓不迅速，其处理问题的态度也应当肯定能够听进去市民意见和舆论批评，敢于对已有方案“朝令夕改”。闻过则喜、知错就改是好事，期待深圳市教育局在不久的将来拿出一份切实可行、让各方满意的新方案。然而，要是一

5、开始就能把各方意见收集好、听进去，又何必让这么多学生和家长劳神又伤财，无奈之下不得不通过网络发文表达不满？有因才有果，政府部门应当充分吸取这次教训，将民主决策、科学决策真正落实到位。值得关注的是，“综评”虽然被紧急叫停，但并不意味着提升学生综合素质的工作可以松懈。如何提升学生综合素质，仍需拿出可行方案。希望深圳不仅可以在制度创新层面先人一步，在政策制定的科学性方面也能当好表率。资料来源：/view/ent/201912/12/t20191212_33835194.shtml分析：闻过则喜、知错就改固然是好事，但一项决策被紧急叫停，这决策肯定有其考虑不周的地方，其实就是决策不科学。不科学的决策费

6、时费力费钱，最终就得有人来买单。案例4.1：民主决策科学决策须落实到位2019年12月11日上午，深圳市教育局召开“综评”工作座谈4.1决策的定义、原则与依据4.1.3决策的依据管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。所以,适量的信息是决策的依据。4.1决策的定义、原则与依据4.1.3决策的依据管理者在决4.2决策的类型因决策的时间、对象、方法、要求、形式和条件的不同,其类型有所不同。因此,可以从不同角度对决策进行分类。划分标准类 型按决策需要解决的问题分类初始决策、追踪决策按决策的时间长短分类长期决策、短期决策按决策调整的对象分类战略决策、战术决策、业务决策按决策的主体分

7、类集体决策、个人决策按决策的程序分类程序化决策、非程序化决策按决策问题所处的条件 确定型决策、风险型决策、不确定型决策4.2决策的类型因决策的时间、对象、方法、要求、形式和条件的4.3决策的理论4.3.1古典决策理论要求管理人员所做出的决策在经济上是有意义的，而且要符合组织经济利益最大化的原则 。其经济学假设条件有：（1）决策所要达到的目标是明确的（2）能够获取到与决策相关的全部信息 （3）决策者是理性的 （4）备选方案的评估准则是已知的 4.3决策的理论4.3.1古典决策理论要求管理人员所做出的4.3决策的理论4.3.2行为决策理论西蒙在管理行为一书中提出了两个对行为决策理论形成具有各级影响

8、作用的概念有限理性和满意原则。（1）有限理性是指人们的理性是有限度的。组织是极其复杂的，而经理人员对与决策相关信息的时间和能力却是有限的。（2）满意原则是指决策者在筛选决策方案时，会选择一个能够满足最低决策准则的方案。 4.3决策的理论4.3.2行为决策理论西蒙在管理行为一4.3决策的理论4.3.2行为决策理论主要内容：（1）决策者是有限理性的 （2）决策者的选择是相对有限的 （3）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上偏差的影响 （4）决策者对风险的接受程度将会影响其对具有不同的方案的选择 （5）大多数决策者往往寻求满意而不是最优方案 4.3决策的理论4.3.2行为决策理论主要内容：4.3决策

9、的理论4.3.3当代决策理论决策贯穿于整个管理过程，决策程序说法是整个管理过程。组织是由作为决策的个人及其下属，同事组成的系统。整个决策过程从研究组织的内外环境开始，继而确定组织目标，设计可达到该的各种可行方案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现 4.3决策的理论4.3.3当代决策理论决策贯穿于整个管理过4.4决策的过程4.4.1识别机会决策过程的第一步是识别机会或诊断问题。管理者必须尽可能详细地评估问题和机会。可以认为,决策就是发现问题和机会,并利用机会分析和解决问题的过程。评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度,所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。管理者应当坚持获取高质

10、量的信息,以提高做出正确决策的可能性。4.4决策的过程4.4.1识别机会决策过程的第一步是识别机4.4决策的过程4.4.2识别目标识别和明确决策目标,要注意以下几点:(1)决策目标应有确定的内涵,切忌含糊笼统。(2)明确决策目标附加的约束条件。(3)确定衡量目标实现程度的具体标准。(4)区分目标的重要程度和主次顺序。(5)确定决策目标,做到需要和可能的统一。4.4决策的过程4.4.2识别目标识别和明确决策目标,要注4.4决策的过程4.4.2识别目标识别和明确决策目标,要注意以下几点:(1)决策目标应有确定的内涵,切忌含糊笼统。(2)明确决策目标附加的约束条件。(3)确定衡量目标实现程度的具体标

11、准。(4)区分目标的重要程度和主次顺序。(5)确定决策目标,做到需要和可能的统一。4.4决策的过程4.4.2识别目标识别和明确决策目标,要注4.4决策的过程4.4.3拟定备选方案在备选方案拟订过程中,应体现如下基本要求:(1)应具有整体详尽性。即所拟订的备选方案应包括可行方案。(2)应具有相互排斥性。即各备选方案的总体设计、主要措施和预期效果应该有明显的区别。4.4决策的过程4.4.3拟定备选方案在备选方案拟订过程中4.4决策的过程4.4.4评估备选方案在评估过程中,要使用预定的决策标准以及每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险,对各种方案进行排序。评价标准应具有技术先进性、经济合理性和实现

12、的可行性以及风险低、副作用小等方面的综合要求。经常用到的具体标准有:预期收益最大化或损失最小化、后悔值最小化、目标市场占有率最大化、经营风险或投资风险最小化、成本费用最小化等。4.4决策的过程4.4.4评估备选方案在评估过程中,要使用4.4决策的过程4.4.5作出决定选择最佳方案的原则是:使执行该方案过程中可能出现的问题数量减少到最小,而对实现组织目标的贡献达到最大。在选择方案时还应当考虑以下因素的影响:1.直觉和经验在许多情况下,各个备选方案利弊兼有、各有长短,很难简单地区分优劣,直觉和过去决策的经验可以发挥作用。2.他人的建议同事、上级和下级的帮助和指导会有助于做出决定。3.实验4.4决策

13、的过程4.4.5作出决定选择最佳方案的原则是:使4.4决策的过程4.4.6选择实施战略实施过程中,管理人员要注意做好以下工作:1. 制定切合实际的实施计划包括认真拟订实施方案的具体战略和步骤;制定相应的实施措施与方法;编制实施方案的程序或日程表;根据可用资源编制实施方案的资金预算等。2.向执行决策方案的人员传达实施要求,落实各项行动包括有计划地组织调配人力、物力、财力等经济资源;建立和调整有关组织机构并分配任务项目;将决策目标及行动方案细分化,并下达任务指标和工作规范等。4.4决策的过程4.4.6选择实施战略实施过程中,管理人员4.4决策的过程4.4.7监督和评估决策中最后阶段是对决策执行过程

14、进行必要的、适时的检查和评估,从而不断促进决策方案的实施。这是由于方案的拟订和选择是建立在对问题或机会的初步估计基础上,而一个方案往往会涉及较长的时间,在这段时间内,环境条件可能发生变化。这就要求管理者不断对方案进行修改和完善,以适应变化了的环境。4.4决策的过程4.4.7监督和评估决策中最后阶段是对决策执4.5 决策的方法4.5.1 定性决策决策者运用社会科学的原理，并根据个人的经验和判断能力，充分发挥专家和内行的集体智慧，从对决策对象本质属性的研究入手，根据事物的内在联系及其运行规律，通过定性研究，为制定方案找到依据。 4.5 决策的方法4.5.1 定性决策决策者运用社会科学的原4.5 决

15、策的方法4.5.1 定性决策1.头脑风暴法 头脑风暴法是1939年美国人亚历克斯创立的一种决策方法,是指邀请有关专家敞开思路、不拘形式地针对某些问题畅所欲言。奥斯本为实施头脑风暴法提出了四条原则:(1)对别人的意见不允许反驳,也不要做出结论。(2)鼓励每个人独立思考,广开思路,不要重复别人的意见。(3)意见或建议越多越好,允许不同意见相互之间存在矛盾。(4)可以补充和发表相同意见,以使某种意见更具有说服力4.5 决策的方法4.5.1 定性决策1.头脑风暴法 4.5 决策的方法4.5.1 定性决策2.名义小组技术法 由小组成员对有严重分歧的意见提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最

16、多的备选方案即为所要选择的方案。当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。4.5 决策的方法4.5.1 定性决策2.名义小组技术法 4.5 决策的方法4.5.1 定性决策3.德尔菲法就一定问题发函给某些专家，请他们提出意见或看法。在不泄露决策人倾向和严格保密的条件下，将收到的专家答复意见加以综合整理，以不仅存姓名的方式将归纳后的结果寄回给专家，继续垂询意见。如此经过几轮的反复，直到意见趋于集中为止。4.5 决策的方法4.5.1 定性决策3.德尔菲法4.5 决策的方法4.5.2 定量决策定量决策方法,又称硬方法,主要是指在定性分析的基础之上,运用数学模型和计算机技术,对决策对象进行计算和

17、量化研究,以解决决策问题的方法,定量决策方法的关键是建立数学模型,即把变量之间以及变量与目标之间的关系用数学关系及数学模型表示出来,并且用计算机来处理数学模型。4.5 决策的方法4.5.2 定量决策定量决策方法,又称硬方4.5 决策的方法4.5.2 定量决策1.确定型决策方法 已经知道未来情况条件下的决策。这类决策的每种备选方案，其结果是确定的，决策的任务就是从中找出结果最好的方案。（1）盈亏平衡分析法 又称量本利分析法，是根据盈亏平衡点来选择经济合理的产量 量本利分析的基本公式如下：=RC=Q(p-v) F公式中：利润；R销售收入；C总成本；Q销售量；p销售单价；v单位变动成本；F固定成本。

18、4.5 决策的方法4.5.2 定量决策1.确定型决策方法 亏损区盈利区总成本（C）销售收入（R）固定成本（F）费用0Q0销售量（Q）图4-1盈亏平衡图亏损区盈利区总成本（C）销售收入（R）固定成本（F）费用0Q4.5.2 定量决策法盈亏平衡分析分析企业的经营安全率。其公式为:经营安全率(S)=(Q-Q0)/Q100%(4.6)式中:(Q-Q0)安全余额。安全余额越大,说明企业经营状况越好;越接近于0,说明企业经营状况越差,发生亏损的可能性越大。经营安全率是相对指标,便于企业与行业之间的比较。企业经营安全率的经验数据如表42所示。经营安全率4030402030102010以下安全等级很安全安全较

19、安全警惕危险4.5.2 定量决策法盈亏平衡分析分析企业的经营安全率。其4.5.2 定量决策法盈亏平衡分析预测下一年销售量下的利润水平。其计算公式为公式(4.1)。例41某企业生产销售一种产品,单位变动成本为15元,年固定成本为5000万元,销售单价为30元,据市场预测,年销售量为500万件,企业年度可获利多少?根据公式(4.1):=R- C=Q(p- v)- F=500(30-15)-5000=2500(万元)企业年度可获利润2500万元。4.5.2 定量决策法盈亏平衡分析预测下一年销售量下的利润4.5.2 定量决策法盈亏平衡分析企业目标成本的控制。目标成本的计算公式如下:目标成本=预期销售成

20、本-目标利润例42某企业洗衣机单价为2000元,单位变动成本为1400元,年固定成本为5000 万元,目标利润为10000万元,企业应将目标成本控制在多少?根据公式(4.5)计算该企业预期销售收入:R=(F+)/( 1- v/ p)=( 5000+10000)/(1- 1400/2000)=50000(万元) 要实现10000万元的年目标利润,企业应将目标成本控制在40000万元。4.5.2 定量决策法盈亏平衡分析企业目标成本的控制。目标成4.5.2 定量决策法2.风险性决策风险型决策方法主要用于人们对未来有一定程度的认识但又不能肯定的情况。风险型决策方法一般要具备下列五个条件:第一,有一个明

21、确的决策目标,如最大利润、最低成本、最短的投资回收期等;第二,存在可供决策者选择的两个以上的可行方案(Si);第三,存在不以决策者主观意志为转移的两种以上的自然状态(Nj);第四,不同的可行方案在各种自然状态下的损益值Qij可以计算出来;第五,能够预测各种自然状态发生的概率Pj(1jn),且P1+P2+Pn=1。4.5.2 定量决策法2.风险性决策风险型决策方法主要用于人自然状态Nj 概率Pj损益值Qij 方案SiN1N2NjNn期望值E(Si)P1P2PjPnS1Q11Q12Q1jQ1nE(S1)S2Q21Q22Q2jQ2nE(S2)SiQi1Qi2QijQinE(Si)SmQm1Qm2Qm

22、jQmnE(Sm)表43风险型决策矩阵自然状态NjN1N2NjNn期望值P1P2PjPnS4.5.2 定量决策法2.风险性决策(1)决策表法。决策表法就是以决策矩阵为基础,将每种可行方案的期望值求出来,然后根据目标的要求,比较其期望值的大小,选择最大收益期望值或最小损失期望值的行动方案为最优方案。例43某企业生产某种产品。已知该企业每月的产量可以是500、1000、1500 和2000。该产品当月生产当月销售,每销售一件盈利20元,每积压一件亏损10元。根据市场调查和历史记录已知这种产品每月的市场需求状况及发生的概率。企业如何决策安排每月的生产量?4.5.2 定量决策法2.风险性决策(1)决策

23、表法。根据上述资料决策的步骤是:1)确定风险型决策的矩阵关系,绘制决策矩阵,见表44。2)计算不同方案在不同自然状态下的期望值。3)确定优选方案。在本例中,方案3的期望值最大,可作为最优方案。2.风险性决策根据上述资料决策的步骤是:2.风险性决策（2）决策树法决策树法是运用树状图形来分析和选择决策的方法。决策树法的基本原理也是以决策矩阵为依据，具有层次清晰、计算简便等特点 2.风险性决策（2）决策树法2.风险性决策决策点S1方案枝S2Sm概率枝状态节点 P1 结果节点P2PnP1P2PnP1P2Pn图4-2决策树模型1）决策树的构成决策点S1方案枝S2Sm概率枝状态节点 P1 结果节点P2“口

24、”表示决策点，是对几种可能方案选择的结果，即最后选择的最佳方案。 “”表示状态节点，代表备选方案的经济效果（期望值），通过对各状态节点经济效果的对比，按照一定的决策标准就可以选出最佳方案。“ ”表示结果节点 “口”表示决策点，是对几种可能方案选择的结果，即最后选择的最具体包括如下三个步骤:第一步,根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解,绘出决策树形图。第二步,计算各方案的期望值。期望值的计算是沿决策树自右而左计算的。第三步,方案选择。比较不同方案的期望值,从中选择期望最大或者损失最小的方案为最佳方案。2）决策树的应用步骤具体包括如下三个步骤:2）决策树的应用步骤2）决策树的应用步骤1235

25、467建车间（投资200万元）改造生产线（投资50万元）900.4882.4前3年销路好（0.6）前3年销路差（0.4）658-70后7年销路好（0.8）后7年销路差（0.2）后7年销路好（0）后7年销路差（1.0）后7年销路好（0.8）后7年销路差（0.2）后7年销路好（0）后7年销路差（1.0）前3年销路好（0.6）前3年销路差（0.4）120-10120-1060306030图43某企业决策树3782102）决策树的应用步骤1235467建车间（投资200万元）改如果决策者对提出的各种方案只能预测到可能出现的几种自然状态，但对这些自然状态出的概率全然不知，此时决策就是不确定型的。 3.不确定型决策方法 如果决策者对提出的各种方案只能预测到可能出现的几种自然状态，（1）乐观原则 决策者设想任何一个行动方案都是收益最大的自然状态发生，决策时总是基于最好的结果。决策就可以首先找出各方案在各种自然状态下的最大收益值然后进行比较，找出最好自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。 3.不确定型决策方法 （1）乐观原则 3.不确定型决策方法 （2）悲观原则悲观原则是指决策者认为形势比较严峻，在未来发生的各种自然状态中，最坏状态出现的可能性较大，决策时总是基于最坏的结果 此时