浅谈建设工程中甲方管理的几个重要环节

1、浅谈建立工程中甲方管理的几个重要环节摘要：文章从建筑工程管理中甲方的角度出发，分别阐述了建立工程管理中设计阶段的本钱控制、技术协调管理及危机管理等三个环节的重要性和管理策略。关键词：甲方；建筑工程管理；设计阶段本钱控制；技术协调；危机管理本人所在的深国投商用置业，其第一大股东为深圳国际信托投资有限责任公司，主要在全国范围内开发商用地产。战略联盟合作者有世界500强零售业巨头美国公司、美国最大的商业地产S公司、东南亚著名商用产业公司新加坡公司和美国最大的影音娱乐公司公司等。因为工程涉及的国际合作范围广，投资额宏大，影响力宏大，而作为投资方和建立方，即通常所说的甲方，在已经拥有自己较坚实全面的工程

2、专业技术和管理力量情况下，应如何有效实现对建立工程的专业化管理呢？由于工程工程自身的特点，决定了工程控制的工作重点在于工程的进度、本钱及质量等指标。作为甲方，就是希望通过对投资工程的全过程有效控制，从组织、技术、经济、合同等方面，减低本钱，进步投资效益和社会效益。我认为，以下三个环节是在甲方工程管理中最关键而有时却又容易被无视的：即设计阶段的本钱控制、技术协调及危机管理，下面分别阐述。一、阶段本钱控制设计阶段是建立工程本钱控制的关键和重点。尽管设计费在建立工程全过程费用中一般只占建安本钱的1.5%2%，但对工程造价的影响力可达75%以上，特别是扩初设计阶段对工程的经济影响可达98%.由此可见，

3、设计阶段的投资管理对整个工程的本钱控制是非常重要的。设计质量的优劣直接影响建立费用的多少和建立工期的长短，直接决定人力、物力和财力的投入量。在工程设计实例中发现，不少设计人员重技术，轻经济，随意进步平安系数，造成一定浪费。所以甲方应充分发挥和利用自己的技术优势，应认真审核设计，及时发现问题，以免扩初设计批复后，存在的技术经济问题难以解决。针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况，可积极推行限额设计，以有效控制造价。即先按工程投资估算控制方案和初步设计概算，再用初步设计概算控制施工图设计和概算，使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下，合理分解限额，把技术和经济有

4、效结合起来。严格控制设计变更使限额不轻易打破。甲方应积极配合设计单位，并利用同类建筑工程的技术指标进展科学分析、比拟，使设计优化以降低工程造价。二、技术协调建立工程管理，是为满足建立工程对于特定目的要求而进展的系统的、有效的方案、组织、控制与协调活动。“协调是建立工程管理的一项重要内容。协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面，资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。从甲方工程管理的角度出发，建立工程管理中的技术协调的重点，主要是技术信息协调。技术协调是目前建立工程管理相对较薄弱的环节。对于工程建立程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严

5、密的标准、标准，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的互相流动。例如，施工单位对于设计使用功能的理解，以及对变更的掌握，设计单位对于现场和施工动态情况的理解等，都依赖技术信息交流；工程管理的对象，即工程实体本身，是一个由众多的环节构成的系统，工程管理理论证明，技术信息协调失败引发的问题在工程缺陷中占了相当大的比例。技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间简称各子系统间传递技术信息，对于其中的局部子系统，这些信息有时作为工作的标准或根据，一旦出错其损失可想而知。错误的技术信息一经传递，往往会在相对封闭的子系统中持续作用，或者对其他子系统引发连锁反响，直至出现矛盾后才被觉察，具有隐蔽性

6、。正是由于技术协调是提供工作的根据、标准的保障，所以其意义重大。甲方的技术协调应从工程管理的组织构造、制约机制、协调程序等方面来采取以下措施：一建立科学的工程管理内、外部构造工程管理组织是工程所有参与方的组成形式，其界面划分构造决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面，甲方工程在必须分包时应适度，防止不合理肢解工程的做法。另一方面，工程管理构造的合理与否，应充分考虑甲方自身的协调才能。例如，工程的材料、设备是由施工总包，还是自行采购，甲方应根据工程详细情况、自身管理才能及经济方面加以综合考虑。有时单从价格角度看是节省了，但却增加了大量的技术协调工作，客观上违犯了集约化原那么。二法律和经济的制约

7、机制协调是管理的一局部，而管理是需要本钱的。另一方面，协调失败必然招致损失。工程管理者为了防止和有效转移这类损失，应当重视法律和经济上的制约手段。三建立严密的协调管理程序管理的理论经历无疑是做好技术协调的良好条件，但是真正成熟的技术及信息协调应更多地依靠科学、严密、标准的协调程序，对每个环节进展多方面、多参数的客观分析与控制。强调组织与程序，弱化对个人技术才能的依赖，已是当今工程管理界的共识和将来的开展趋势。从以上阐述来说，甲方应使自己成为一个高效畅通的信息中心，使信息迅速畅达、准确无误地在各系统间流动、转化、落实。三、危机管理一危机管理的必然性和紧迫性从目前状况分析，本人所在的公司，正处于迅

8、速扩张阶段。但应考虑到在市场经济条件下，市场环境、顾客需求、技术创新不断变化，都将给企业开展带来风险。假如企业不能及时防范风险就会形成企业危机。从本质上讲，工程风险就是指在工程建立中所发生损失的不确定性。每一项工程的投资都宏大，一旦出现风险而发生的损失也将是非常宏大的，因此，必须对工程风险加强管理，尽早防范。危机管理就是企业在总结以往处理危机经历根底上，企业对危机处理的系统化和对危机的超前反响。在竞争日益剧烈的市场环境下，建筑企业正面临新的挑战，建立危机预警机制，施行危机管理已显得日益迫切。二建立工程危机主要素简析对于建立工程，它有自己的特殊性工程与环境亲密相关，与政治经济自然环境亲密相关，环

9、境因素是造成风险的主要的原因。工程环境要素风险，最常见的有政治风险、法律风险、经济风险、自然条件、社会风险等。在此不做过多阐述。在工程建立过程中，管理是一个系统，管理的风险本质就是人的风险。建立工程的完成过程就是一系列工程活动的有序而合理的运行过程。工程风险的管理主要有方案、组织、人事、控制、协调等环节中的风险。按管理的过程和要素分析。它主要包括：1高层战略风险，如指导方针战略思想可能有错误而造成工程目的设计的错误等；2环境调查和预测的风险；3决策风险，如错误的选择，错误的投标决策、报价等；4工程筹划风险；5技术设计风险；6方案风险，如目的的错误理解，方案错误等；7施行控制中的风险，如合同、供

10、给、新技术新工艺、分包层、工程管理失误等方面的风险。三危机管理的对策危机预防的关键是通过平时的细致工作，将危机化解、消灭在萌芽状态，这也是企业危机管理的核心内容。风险的承当者应对不同的风险有着不同的准备和对策，才能进展良好的风险控制。首先，要对工程风险进展合理的分配。如在一开场的可行性阶段，进展风险评估，权衡利弊后回避风险大的工程，选择风险小或适中的工程。还可以采取合作方式共同承当风险，因为大局部工程都是多个企业或部门共同合作，这必然有风险的分担，正如本人所在的公司以战略联盟形式寻找可靠的即抗风险才能强、信誉好的合作伙伴。此外在技术上可选择有弹性的、抗风险才能强的技术方案，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。其次，应加强预警机制，成立危机管理组织，要做到快速反响和全方位协调。在工程的施行过程中，要不断地搜集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，抵抗可能发生的风险。最后，应引进并学习国外先进的风险防范方法。国际上把风险管理看作是工程管理的组成局部。在西方兴旺国家和地区，风险转移是工程风险管