W企业产品成本控制问题研究

1、.1111 / 54WOR.WOR.W 企业产品成本控制问题研究学科：工商管理研究生签字： 摘要构建适合经济发展形势的成本管理体系，改善企业成本竞争地位，势在必行。WWWW最后得出WW接合提出的相关理论及方法，从开发、生产、供应商和管理流程四个方面来分析控制成本的应关于策略，主要囊括：控制产品开发阶段的成本，提升生产效率和建立精益生产管理，完备W产品成本改善的研究目前很多资料和文献都着重在产品生产阶段的成本控制和降低改 W关键词：W 企业；产品成本；成本控制AbstractAlongwiththegrowingofChinasinflation,asharpriseinthepriceleve

2、l,the key focus of enterprise petition to the fiel of cost management,who has a cost avantage,whoownetheoccupationofthemarket,butatpresentChineseenterprises in terms of cost management still exist various problems,greatly hinering the long-term evelopment of enterprises. Therefore,break through the

3、shackles of traitionalmanagementmoe,toconstructasuitableeconomicevelopmentsituation of the costmanagement system,improve thepetitive position ofenterprises costis imperative.In this paper,w enterprise prouct cost control status,using Porters value chain theory of W enterprise prouct cost analysis,fi

4、n the key points of the inustry value chain,base on reucing the cost of the corresponing part of Anelaborateonthewenterpriseproucts,wenterpriseprouctcost structure,prouct cost analysis of the status of W enterprise cost control,an prouctcostoptimizationofnecessity,finallyobtainsthewenterpriseproucti

5、on costcontrolexistencequestionanthereason.Wenterpriseprouctioncostcontrol problems,biningrelevanttheoriesanmethos,fromfouraspectsofthe evelopment,prouction,supplier an management process to analyze cost control strategies,mainly incluing: control prouct evelopment cost,improve prouction efficiencya

6、nbuilleanprouctionmanagement,improvesuppliermanagement system,put forwar the measures to improve management processes of enterprise w proucts.The research of prouct cost improvement is focuse on the cost control an improvementofprouctcostcontrol.Thispaperanalyzesthemacrofactorsanmicro factors which

7、affect the prouct cost control, an puts forwar the problems of prouct cost control, which can reuce the prouct cost. This proposition is relativelynew.Relatetheoriesanmethoshavebeenapplietospecificpractice, anprovietherelevantataanalysisanparison.Avoiemptypreaching.Tosome extent, it can provie refer

8、ence for the improvement of the prouct cost of W enterprise.Keywors: value chain,W enterprise,prouct cost,cost control目录摘要 0 Abstract1第一章 绪论 41、研究背景 42、研究目的及意义 44研究意义 5 3566 1、成本控制的概念及成本构成 677 2788W1、W92、W 企业产品成本现状 103、W 企业产品成本控制存在的问题W 企业产品成本控制原因分析 171720 W1、完备产品开发阶段的计算制度，降低成本 212122222

9、、提升生产效率和建立精益生产管理 24242528316S343424243434、W 企业产品管理流程改善措施 4444454949505050致谢 52第一章 绪论1、研究背景2080测，使企业间的竞争必定愈演愈烈，增大企业经营风险。企业成本管理提供了一个方便的技术支持。因此，从企业长远利益出发，企业管理者必需遵循经济发展的观念，将管理观念与时代同步，从战略眼光看问题。本文将这一战略思想关于成本管理中，这将有助于企业提高现代成本管理水平，并且能发展成为一种新的经营观念、新的成本管理方法，经过生产和管理实践的积淀和总结形成契合自身特点的成本管理模式。2、研究目的及意义研究目的W二十个百分点。

10、同时因为民营企业的特性，前期成本核算相关于不规X，企业成本管理比较粗W 企业迫切的工作。本文以 W 企业作为研究关于象，以成本的优化和控制为主线，分析企业的内部和外部，关于WW本人的研究可以提升个人分析问题和解决问题的能力，所研究的成果可以得到 W纳，为企业解决目前存在的产品成本持续上涨或难以控制与降低的现实问题。研究意义3、研究内容及方法研究内容WW企业产文拟定分为五章来论述：第一章绪论。概述问题的研究背景、国内外研究现状，给出论文的研究思路，研究内容和研究方法。第二章相关理论和方法综述。从成本控制的概念、成本构成、成本控制的方法角度相关研究成果的进行整理。第三章W企业产品成本控制现状及问题

11、分析W企业产品成本控制现状首先关于企业的基本情况进行概述；然后应用波特理论关于W企业的产品成本进行系列分析，找到所在行业的关键环节，在此基础上减少相应环节的成本。最后关于W企业产品进行阐述，囊括简介，W 企业产品成本结构，产品成本分W企业成本控制的现状，及产品的成本优化的必要性W 企业产品成本控制存在的问题与原因分析。在第二章基础上，指出W企业产品成本控制中存在的问题，并且给出了W企业产品成本控制中存在的问题成因的分析。具体来说主要囊括以下问题，如产品开发的计算制度不完整，产品开发阶段样本的损耗过多，提供样本的排版用损耗率高，产品管理流程问题等方面。并且且关于相关问题的成因进行深入分析，如企业

12、生产率低，供应商管理体系不健全等。第四章W企业产品成本控制的应关于策略。囊括控制产品开发阶段的成本，提升生产率和建立精益生产管理，完备供应商管理体系和W企业产品管理流程改善措施。第五章结论。总结本文前述的研究与发现，进而提出未来研究的发展与展望。.研究方法WW本文主要使用了以下三种研究方法：文献研究法；理论与实际相接合的方法；从整体上入手的系统分析法。1、文献研究法。本文查阅了大量有关产品成本控制的相关理论和供应链管理相关方面的资料和相关理论，囊括国内外研究的现状和发展趋势，应用到目前企业的实际生产当中， 用书本或研究中相关理论成果指导实际生产运行。2W理的解决方案。3W整体效应。研究技术路线

13、第二章相关理论及方法综述1、成本控制的概念及成本构成成本控制的概念X保成本的管理行为和目标的实现。有效的成本控制，将有助于提高成本管理，促进全面提高企业的质量，使企业在竞争中长期立于不败之地。成本的构成鉴于现代成本控制观念，现代成本控制主要囊括:控制材料成本从技术发展到现代科学技术的高度自动化和计算机集成制造环境的主要驱动 力，以及间接成本和提高技术设备相关费用的成本控制。制。全生命周期成本控制，在市场经济的条件下，为了获得竞争优势，为客户服务的成本必需大于购买成本和客户服务成本，必需比购买成本更低。关于寿命周期成本进行控制。全面成本控制。即现代成本控制的内容扩展到生产进程之外，形成所谓全面成

14、本控制， 囊括人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等的控制。2、成本控制的方法标准成本法标准成本法是建立在企业制定的标准成本基础上,使用标准成本与生产进程中实际耗损的成本进行比较、核算和分析成本差异的一种计算产品成本的方法。标准成本根据其制定时所参考的技术水准,分为了正常标准成本和理想标准成本。用的标准量是经过在产品的开发中使用的标准的实际量来确定。.工业部门制定的。人工工资率也就是企业每小时给直接作业人员支付的工资。制造费用分为两部分:变动的费用、固定费用。其两种费用的标准制定都是依据一定的标准用量和标准分配率为基础来核算的。标准成本控制是鉴于标准成本，经过分析和报告成本差异

15、，以显示成本差异的原因，从而控制一个成本控制系统的成本。标准成本系统扩展的成本控制，延伸到成本核算的领域， 成本控制是由事后的控制来开始。标准成本制度作为成本核算的一种方法，帮助企业简化核算手续，为客户提供即时的信息费用;而另一方面，作为一种控制系统可以协助企业进行全面的管理和监督管理。目标成本法利润。目标成本法的目的是关于产品的成本在产品的研发和设计阶段就进行了设计和控制,设计阶段是产品成本控制的主要阶段,而在产品制造进程阶段主要以产品成本进行持续降低和改善的进程。精益生产精益生产的概念精益生产(LeanProuction)又称精良生产,其中“精”表示精良、精确、精美;益”表示利益、效益等等

16、。精益生产就是即时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的它们在做了大量的调查和关于比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种、高质量、产品的低成本生产。精益生产的特点:第一、企业是以订单驱动型的方式进行组织产品的生产,生产的特性是产品型号多、批量小,这个生产进程中业务部门是产品生产的起点。第二、在产品开发中采用项目经理负责制的项目小组开发模式,项目经理在产品开发中发设计阶段,制造、工程、品质、供应商等都参与进来协同工作开发。关于后续

17、产品零件的制本、缩短开发周期,确保产品的成本、质量目标实现。第三、在供应商的管理方面以追求利益为准则的同时,力求与供应商等形成稳定全面的合作关系,建立战略联盟,确保材料的长期稳定的供应以及生产的协调性形成真正的准时生产。第四、产品库存管理和生产计划控制体系为适时生产。现在的市场竞争激烈,产品的市场销售基本上形成了以买方为主的市场,企业不但要生产质量可靠,性能优越的产品,而且还在需要的时间和地点,生产必要的数量和完美质量的产品和零件,以杜绝超量生产,消除无效劳动和浪费,达到用最小的投入实现最大产出的目的“。适时生产其生产特点有:杜绝各种浪费和无增值产出的作业、生产系统最佳化的条件下进行产品生产周

18、期的缩短,降低产品的生产成本以及提升企业资金的周转,产品和零件实现零库存。精益生产的核心就是消除浪费,经过关于生产进程中一切活动的审查,消除不增值的活动, 优化流程,降低成本。与传统的规模生产方式进行比较,精益生产的优点表现在:使用的人力数量上降低;缩短了新产品的研发时间;降低了产品库存;减少了生产线制造进程在制品的数量;提高了产品的质量,达到了企业降低成本的目的。第三章 W 企业产品成本控制现状及问题分析1、W 企业简介W 企业是一家集科研开发、生产经营和服务于一体的高技术研发、生产型企业,专业从事金融、证券、邮电、税务、商业零售等领域计算机周边、自助设备及系统的研发制造。“B20021,A

19、1522晶显示器的市场需求也趋于产品成熟期,CRT20048、东芝、LG,y:产品以及高端产品都有涉猎,生产的产品尺寸也逐渐扩大到二十六英尺寸。VIZIO32265LC TV, LE TV,3 ART TV1827isplay2、W 企业产品成本现状W企业液晶显示器成本构成项目根据W公司相关财务资料，2014 年 1-9 月企业总的营业收入约为 18480万元，在期间的累计营业成本约为9568.46 万元。液晶显示器的营业收入约占企业总营业收入的55，即 10164 万元左右。成本约占企业总营业成本的 50，即 4784.23 万元左右。液晶显示器的利润总额约为 5837.55 万元，除开企业

20、所得税，净利润约为 4588.94W4-1。表 4.1 W 企业 液晶显示器成本构成（单位：万元）项目成本成本成本管理费用销售费用总成本成本12.691185.763076.46377.08132.244784.23比重0.2624.7864.307.902.76100占据了总成本的 89.08。具体每项成本如下：W企业液晶显示器生产成本生产成本由直接人工成本和制造费用组成。人工成本的衡量指标是人工小时工资率和单位产品人工时间,制造费用其在产品成本上是以分摊的每个产品上的形式进行表现出来,其衡量的标准是制造费用分配率采用耗用原材数量来计算,制造费用分配率=制造费用总额/中所占比例最大,其次是固

21、定成本折旧费用。从表中分析这两项费用占了总成本的50要控制和降低单台产品生产成本,提高生产效率,增大产能是主要的改善方向。表 4.2W企业 2014 年度液晶显示器单台产品制造费用月份11月12月1月2月生产数量台169.961180.594135.799192.947薪资瓦1825.2421865.4031509.0711545.660瓦/台10.7410.3311.118.01折旧瓦630.425629.850629.114627.556瓦/台3.713.494.633.25消耗品瓦253.064281.561202.983361.453瓦/台1.491.561.491.87维修瓦280.

22、657270.45426.59765852瓦/台1.651.501.920.32水电/设备瓦426.012455.624406.129183.746瓦/台2.512.522.990.95佣金瓦44.56156.48741.63083.705瓦/台0.260.340.310.43其他瓦806.452785.115930.44249.335瓦/台4.744.356.850.26核计瓦4266.4134344.4943979.9662912.307瓦/台25.1024.0629.3115.09W企业液晶显示器的材料采购成本材料采购成本是指企业单位为购入生产用原材料而产生的成本费用。材料采购成本囊括航

23、天磁电 2012 年前三季度液晶显示器材料采购成本见表 4.3：表 4.3 W 企业 2014 年第一季度度液晶显示器材料采购成本表（单位：万元）材料名称买价单位价格数量 吨物流费保险费核计SET MC270.340.37711.4320.283.52294.14FF135.430.59229.556.961.24143.63ME27.530.4857.363.430.6831.64核计433.30-998.3430.775.44469.41W2014 年第二季度度液晶显示器材料采购成本表（单位：万元）SETMC232.940.40582.3515.142.67250.75FF92.780.6

24、2149.654.861.0598.66ME24.130.4850.262.020.6226.77核计349.85-728.2622.024.31376.18W2014 年第三季度度液晶显示器材料采购成本表（单位：万元）SETMC206.220.45464.939.782.03239.30FF72.410.68106.484.460.7477.61ME20.800.5041.591.960.5023.26核计299.43-613.0016.23.27340.17产品生产成本W2014 年一季度#航天磁电瓦磁的生产成本见表 4.4表 4.4：W 企业 2014 年第一季度瓦磁生产成本（单位：万元

25、）季度（加 工费（）（ 吨（ 吨（ 吨（ 吨/万（ 吨（ 吨（ 吨成 本/万/万/万/万/万元）/万/万/万（ 吨元）元）元）元）元）元）元）元）/万元）1 季523.0.590.230.270.410.020.120.001.641.40860.94123832 季633.0.680.010.100.001.561.42992.76976473 季753.0.650.020.140.001.621.451223180144.16核计19101.900.620.711.130.060.330.013076.88346管理费用表 4.5表 4.5 W 企业 2014 年 1-9 月管理费用总额

26、（单位：万元）工资部门经费仓储费折旧费其他费用核计第一季度135.6483.107.674.253.014233.67第二季度143.29113.215.673.632.92268.72第三季度148.1591.364.203.724.33251.76核计427.44287.6717.5411.6010.26754.15依照液晶显示器和企业全部产品的总成本的比例，企业液晶显示器应分配的管理费用为377.08 万元。(6) 销售费用销售费用是指在企业为了销售产品而发生的已售产品成本和销售费用。产品销售出去之后，相应地减少了企业的库存成本，而已售产品成本就是指的是减少掉的这部分产品成本。另外，企业

27、为了销售而产生的宣传费、广告费、物流费、销售人员工资和培训费等构成了企业的销售费用。W 企业 2014 年 1-9 月销售费用总额如上表 4.6 所示：表 4.6W企业 2014 年 1-9 月销售费用总额（单位：万元）宣传费广告费物流费用其他费用核计第一季度11.313.15.674.36.040.37第二季度73.67.941.57第三季度14.54.950.3第四季度37.0048.6016.5411.6018.80132.243、W 企业产品成本控制存在的问题如产品开发的计算制度不完整设计人员由于开发时间压缩导致在产品结构和系统计划阶段关于产品的性能要素等方面一定 产品设计人员在设计初

28、期因关于产品结构设计没有做到周全的考虑，产品零件的架构设 成本控制效率低下控制而进行成本控制，成本控制效率低下。具体表现有以下几个方面： 第一，采购环节成本控制效率低下。具体表现在：供应商的选择成本较高。企业鉴于低价从优的原则来选择合作的供应商，没有建3200 元/吨3600 元/吨，但是低价供应商无法一次性满足当前企业的物料供应的进程需要花费较长时间，无形中提高了企业的采购成本。采购计划不合理导致采购成本增加。企业的采购计划基本遵循低价囤货，高价减反复采购等问题，另一方面原料供应与生产不配套，导致了供应滞后、生产延时、库存不合2.1，998.34433.30 万元，但此时生产需求量不足 60

29、0 吨，存在无效采购，仓储费用为 7.67 万元，鲜明高于第二、三季度；企业第三季度由于材料价格上涨将采购量减少为 613 吨，而此时生产需求量不断增加，达到 753.18 吨，生产进程中存在生产等待、机器闲置等现象。500500400300200第一季度第二季度第三季度1000采购价格采购费用仓储费用图 2.1 企业 1-3 季度采购价格、采购费用、仓储费用关于比表采购品质不一，采购损失未得到控制。一般来说，不同规格的瓦磁产品需要的原量产生一定的影响，导致质检费用的增加。这一点，在企业的会计核算中并且未涉及。第二，生产进程成本控制效率低下。具体表现有：计划控制不到位，如无明确的重点及优先顺序

30、，做到哪算到哪；计划本身错误、疏漏或不明确；物料配套供应不足。如生产不同产品停工待料（囊括转序料件）或任务不足、换线频繁等。生产准备不充分，如设备能力不足或故障；人员不足或技能缺失；瓶颈资源的限不上。生产系统流程不畅或低效，主要关切并且优化以下流程的问题，并且做好生产应急机制的建立：生产计划制定流程、生产调度与组织流程、生产进程（品质、技术、工艺）处理流程、生产物料供给流程等X供应商管理体系不健全从供应链角度,接合W,W和外部供应链问题。WW要以供应商竞争机制为主,供应商管理思想还比较传统,具体来说主要存在以下问题:WABCW类无法关于供应商进行科学的分类,降低了管理的效率,浪费管理资源。W供

31、应商,供应商评判结果关于 W 公司采购业务和供应商基本没有影响,现有供应商评判制度意义不大。只能约束价格,质保部履行责任的力度不够。供应商质量管理方式传统。W 公司供应商产品质量控制主要采取的是首件试验、入没有关切供应商的生产进程,未采取事前预防的进程控制模式。W商并且未形成战略合作伙伴关系,而关于于 W 公司这种复杂产品制造企业来说,与部分供应商形成战略合作伙伴关系是至关重要的。产品管理流程问题WW管理要求方面：*现有流程不能满足管理的要求，缺乏客户导向支持的产品开发。*客户的需求分析不够深入全面，依照短期及片面的需求开发产品。*人为的制造产品概念，产品实际特性关于宣称的 CVP 支持不强。

32、*产品开发缺乏前瞻性，应关于短期销量需求居多。*各产品线无长远期产品计划，产品开发方面缺乏创新，不足以支持企业长远目标。*产品升级进展缓慢，落后于实际市场需求，存在于被市场抛弃的风险。*现有 SKU 是否满足未来 5 年的生意要求，指导整体的资源配置。流程设计层面：*流程涉及的部门间的责任人和职责不清晰。*流程效率不高，内耗较严重，差错和浪费时有发生*产品设计、开发的全进程缺乏论证，财务分析，及必要的风险控制。*各别关键环节的缺失，如包装桶开发和设计、PFEMA、FEMA 等工具在实际工作中的应用。流程执行层面：*团队协作中，无工作小组的共通贡献经验、技能的文化。*产品推进进程中，无项目管理的

33、推进机制，时间、资源、成本处于不可控状态。*产品经理的影响力不足以推进内部部门在技术、交付、质量上的提升。*无推进事项解决的固定的勾通、分享机制。WW供差异化的产品和服务，突显产品竞争优势。4、W 企业产品成本控制原因分析企业生产效率低作业人员分析W 企业生产作业人员组成情况较为复杂，部分作业人员都是相关领导干部的亲属，而生20-30 岁和 40-50最多。关于于年龄在 40-50 岁之间的老员工，他们因为长期从事简单反复的机械操作活动，已经比较厌倦这样的工作，让他们在工作时的积极性很低；而 20-30 岁的这些作业人员， 其岗位操作经验不足，且流动性较大，其操作存在不规X、随意性强的问题。虽

34、然关于于这些员的工作积极性。机器设备分析该厂目前最主要的机器设备是车床、半自动气割机、铣边机、卷板机和直流弧焊机等， 这些机器设备大部分比较陈腐，精确度不高，只有部分机器设备是几年来购买更新的。这些机器设备在性能上和精确度上不具备鲜明的优势，不过由于定期的保养、检查、维修，目前生产作业的连续性不稳定，使工作衔接不流畅，从而降低生产效率。这些机器设备的精确度原材料分析W效率。作业方法分析XX公司也较少组织作业人员参加操作技能培训，更导致作业的不规X。关于于新员工的培训，通生产环境分析在制造企业的生产现场，一般来说其工作环境相关于比较差。经过关于在 W 企业的现场调气质量差和噪声污染是其比较重要的

35、污染源。而且由于该厂车间部署有存在一定的不合理 W分析结果评判经过从人、机、料、法、环等五个方面的仔细调查和分析，发现导致 W 企业生产效率低的最主要原因是没有制定相应的作业标准，无法在生产进程中指导作业人员开展生产活 动，而作业人员的生产积极性和目前生产现场存在的环境问题又加剧了生产效率低这一问 则要划分相应的区域，进行定点存放，各个区域安排专人负责来解决。和机器的操作方式等都会在一定程度上影响到生产时间和生产效率。X，经过动作方法的详细分析后制定合理高效的操作顺序5W1H 技术和 ECRS 四大原则，进而提出改善方案。供应商管理体系不健全等企业缺乏评判供应商的明确而系统的标准W确而系统的标

36、准造成了企业无法选择优秀而能够长期合作的供应商。供应商管理动态性不强W一方面要即时把握供应商的信息，根据供应商各方面条件的变化关于二者之间的关系做出调 W该企业供应商管理中还存在着双方之间缺乏协作精神的问题，供应商与制造商之间的勾通较少，面料等供应商关于制造商的发展计划、新品定位等没有充分的了解，而制造商关于供应商的研发能力、应变能力等也了解不多，双方之间没有鉴于长远合作、共通获益的精神，而是从短期利益着手。实际上，在一条供应链上，只有当各节点企业能够像一个企业内部各个部门和生产环节一样实现同步化、透明化运作时，整条供应链的绩效才能达到最大化。这就要求供应链上节点企业之间要经过构建信息共享平台

37、，来实现信息的共享。该企业和供应商之间协作精神的缺失实际上反映了整条供应链管理水平的低下。W制造商可以为其中的一个供应商提供更大份额的订单以鼓励。荣誉鼓励是一种无形的鼓励， X第四章 W 企业产品成本控制的应关于策略1、完备产品开发阶段的计算制度，降低成本产品设计结构的优化降低产品的零件数量和材料成本无法节省产品零件。此种设计模式产品的零件架构由 57 种半组立或单颗材料构成。成本。研发部门开展以降低产品材料成本为目的的 TR(Tear esign restructuring)活动。TRTR第二零件商的导入等。在TR80比例的主基板和显示面板的设计进行了检讨和审核重新关于主基板和显示面板进行了

38、缩减成本的设计，重新设计后产品材料成本降低比例达到6.0左右。强化产品目标成本在产品设计各阶段的细化XXX团队人员在案子开发完毕后将得到项目开发奖励金，关于未达到产品目标成本 X 围的开发团队，将关于其相关责任人实施处罚取消其绩效奖金，项目经理负有直接责任。优化产品开发流程缩短、产品的开发成本能够降低、设计的产品成本能够降低最终达到产品的成本最低。产品开发阶段的原流程如图 5-1，本着流程优化的目的关于现有流程进行了调整。流程12345678910外 观图 面图 画模 型模 具检包 装设 计生 产确定设计审核制 作估 价验 、设计验 证制 程段和 开模BOM立阶段验 证阶段段参 与部门研发研发

39、研发研发厂商研发研发厂商厂商厂商图 5-1 原产品开发流程5-2，流程12345678910外 观图 面图 画模 型模 具检包 装设 计生 产确定设计审核制 作估 价验 、设计验 证制 程段和 开模BOM立阶段验 证阶段段参 与研发研发研发研 发研 发研发研 发研 发研 发部门工程采 购厂商工 程厂商厂商厂商厂商图 5-2 优化后的产品开发流程2、提升生产效率和建立精益生产管理制定明确的精益生产目标生产。W经过拉动式看板系统调整零件加工和整机装配的协同效果;经过消除零件试验和零件进出仓库等环节提高流程的顺畅和速度;经过降低零件生产批量达到单件流的效果。精益生产的核TPM经过科学全面的设备维持工

40、作，降低设备故障率，把故障事后维修变为预防式检修和保养。TQM6S:6S5S6S产效率，提高员工的工作积极性，保证工作安全。6S 是制造企业生产运行的基础工作和生6SW 企业依据精益生产管理理论，接合企业文化和生产环境的实际情况，计划把精益生产分阶段实施。实施精益生产分为五个步骤(表 1):应的管理方案和实施保证措施。时期初期阶段时期初期阶段改善阶段保持阶段内容实施策略分析存在的问题，制定管理方案发现问题点，进行精益改善保持成果，生产顺畅，质量稳定，库存减少同步生产阶段拉动生产阶段保证策略精益生产远景计划，开展培训培训精益生产课程，推动员工参与活动建立各种改善小组，制定鼓励方案，全员参与持续改

41、进拉动模式建立，生产浪费 全面推广改善，建立各减少门精益改进小组可以按客户需求生产，没 精益策略和目标和公司有在制品库存战略一致，组织和管理断完备WX6S发展起到促进作用。优化生产流程提高效益W.配不同步的问题;生产布局的调整解决物料搬运过多的问题 ;快速切换解决生产批量过大的问题;消除生产无用环节可以缩短生产流程时间和降低生产成本。建立拉式生产系统板生产把离岛式的作业点用需求信息连接起来，整体变为一条虚拟的生产流水线。BOM，下面以 328 拉幅定形机的生产为例子，介绍拉式看板的使用方法。*装箱发货工序接到拉幅定形机出货计划后，向机械装配车间和电气装配车间发出信息看板，要求装配车间在指定的时

42、间完成装配，交给装箱组打包、装箱、贴箱唛。*机械装配车间和电气装配车间接到拉幅定形机的装配任务后，根据自己的装配周期时间，推算零件的供应时间，然后向零件加工车间和外购件采购部门发出需求看板，提出零件需要的种类、数量和时间点要求。*门发出看板任务，提出原材料规格、数量、提供时间等信息。*11图 5-4 后拉式看板系统设计看板看板看板看板客装机械装配冷作加工原材料采购户WOR. 箱机加工订单发货电器装配外购件采购看板.WOR.WOR. PAGE PAGE 49 / 54(1)提高设备利用率X备闲置，提高设备利用率，同时应避免出现设备超负荷工作现象，杜绝不文明操作。(2)配员工进行设备常见故障和安全

43、操作规程的培训。(2)縮短维修时间和故障时间性能、精度等特点，装置防潮、防尘、防振等防护装置;配备相关的检测、控制、分析的仪表和安全保护装置。的鼎力配合下，操作人员定期关于设备进行维持。详细分析故障原因和制定改进策略。企业设备出现故障是在所难免的，并且且故障类型差异化，因此企业应关于每项设备故障进行详细的分析，检查设备故障发生的影响环节，并且制定合理的预防关于策，避免设备再次发生或再次发生时关于故障做出快速的处理。减少生产流程环节W省去入库出库环节。在零件生产环节，存在进出仓的程序，影响生产流程顺畅。关于减少试验环节。零件的采购回来以后，会交给仓库暂时收货，但不能入仓，更不能负责质量不仅可以节

44、省生产流程的时间，还可以增强作业员工的责任心和积极性。实施全面质量管理满足客户需求TQMW15有设备质量因素，有原材料的因素，有加工工艺的因素，有生产环境的因素。必需根据这五个因素分析质量波动的根源，找到解决的方案和工具。品质控制质品质控制质质现量量场管波质理动量评控控价制制流作原程业材工管质艺理量优优改化化善满足客户需求与客户进行有效勾通满足客户需求与客户进行有效勾通品质改善持 续改进全员质量自主管理落实岗位质量管理责任质量进程控制质量不仅仅是质量管理部门的责任，应该将质量管理的任务交給生产班组，具体的质量控制交给作业员工。作业员工才是产品的制造者，以人为本才是质量全面管理的原则。公司措施:

45、分解质量目标和完备管控体系实行关键岗位质量报告制度W门提交质量报告和改进建议，充分发挥作业关键岗位的质量管控和自主控制作用。开展质量进程控制和自主控制的培训从整体上提高自主质量控制的积极性。质量控制管理W方面的管控特点，采取不同的管控措施。工序质量波动控制W现场质量管理存在的问题，进行专题研究，不断改进生产各要素，实現质量管理的现场化。2.4.4 持续质量改善制、全要素控制的全面质量管理体系。实施全面生产维持提高生产效率保养工作。全面生产维持的核心思想是:*全效益:设备综合效率=设备寿命周期的产出+设备寿命周期的投入。*全系统:从设计、制造、使用、维修、改造、更新的设备全进程管理。*全参与:凡

46、是和设备计划、设计、制造、使用、维修有关的部门和人员全部加入设备维护的队伍。TPMW6STPM16)。该框架以生产作业员工点检为依托，消除设TPM图 5-6 全面生产维持框架图预防岗位预防岗位日维修定故障隐常期患点检检查监控维修计划性维修故障性抢修维修记录分析活动提高生产效率提高设备综合效率持续改进提高生产效率提高设备综合效率持续改进6sW6S6S 活动是6S有计划的改善和维修。W 企业设备点检分三部分:作业员工日常点检;维修部门日常巡检;维修人员点检。关于于提前预防故障的发生，并且及早发现问题。改进措施落实到位。总结故障发生的规律性和主要原因，预防设备同样故障的再次发生。TPMTPMTPMT

47、PMTPM成员的车间小组。车间小组把TPMTPM X修改完备设备使用作业指导书，设备维持保养指导书，重新制定设备的具体负责员工。TPMTPMTPMTPM加入公司综合奖金考核方案里面，将设备效率和员工的工资绩效相连。PCA和根源。根据原因制定改善目标和计划，确实各小组具体职责XTPM修员工只管维修的部门本位主义。公司还要建立设备培训课程不断提高员工的维修保养技能。与公司质量体系有机接合。加强设备管理措施。把设备管理体系纳入质量管理体系控制下运行，有效推动TPM为合同附件同时奏效。6S曰本企业视“5S”为现场管理的基石。6S”是中国企业根据根据需要把生产企业的安5S6S清扫、清洁、素质、安全的日语

48、发音均以S管理。日5S6S6S1、W 企业 6S 推行步骤(16S6S(26S6S6S6S6S 开展一段时间后要总结前期的活动效果，并且修改相关管理方案。(6)6S6S2、W 企业 6S 推行要领于污染源要给以隔离或处理。6S6S场混乱的源头，关闭乱源的“水龙头”。XXX分调动员工参与现场管理改善的积极性。的，可以将事故发生率大幅度降低。安全生产就是要经过建立规X定安全管理措施，保证员工安全和设备安全。以下是 6S 相关的图表：改进改进保持分类归类定标判断处理图16S分类整理流程使用频率12、31131214、没周都要使用的物品5、每天都要用到的物品放置场所 集中放置（工具室或仓库放置在作业场

49、地放置在作业现场附近（集中存放） 放置在作业区随手可拿到的地方表26S分类整理标准责任人责任人* 班（区域）工具箱（正）*（副）*确认时间17.006S6S序号名称规格数量序号名称规格数量172839410511612备注表 3 工具箱内容表格式标签备注日期日期区域6S 检经理主管制表人关键点查表内容1234567备注表46S日常检查表项目序号标准内容地面1.1地面物品摆放有定位标识，且标示清楚无剥落1.2地面应无污染、无纸屑、产品、灰尘1.3地面应没有不要的物品和卫生死角1.4应保证物品存放于定位区域内、无压线1.5安全警示区划分清楚，有鲜明警示标识1.6无油污、无积水、无其他杂物设备、2.

50、1设备仪器保持干净、摆放整齐、无多余物，有机台标识牌仪器、2.2设备上的防护装置和线路管道要经常检查，保证完整可靠阀门2.3保持设备内外清洁，无油垢，无锈蚀，做好日常保养2.4电气线路接地可靠，绝缘良好，无乱拉乱接，开关安全可靠2.5仪表灵敏，阀门无锈蚀泄露，机台上无杂物、锈蚀等工具3.1放置区域合理划分、标识明确材料3.2各种工具、原材料、半成品、成品应整齐码放与定为区内物料3.3工具物料半成品及产品上无灰尘、杂物、脏物3.4工具、零件及物料无散落地面容器4.1容器、货架等应保持干净，物品分类定位摆放整齐货架4.2存放标识清楚、标识向外4.3危险容器搬运应安全人工叉5.1定位停放，停放区域划

51、分明确，标识清楚车5.2应保持干净及安全使用性工具柜6.1柜面标识明确，与柜内分类关于应6.2柜内工具分类摆放，明确物品、规格、数量6.3有合理的容器和摆放方式6.4各类工具应保持完好、清洁、保证使用性6.5各类工具使用后即时归位6.6柜顶无杂物，柜身保持清洁工作7.1上面物品摆放整齐、安全台、7.2整洁干净7.3非工作状态时按规则位置摆放清洗、8.1定位合理不堆放、标识明确、即时归位用具、8.2清洁用具本身干净整洁设备8.3拖把、抹布等用品定位，不可以直接挂在管上或设备上通道9.1通道划分明确。保持畅通，无障碍物，不占道路9.2两侧物品不超过通道线9.3占用通道的物品、辣鸡应即时清理或移走资

52、料10.1资料拥有固定的摆放位置，标识明确标识牌10.2鼓励标识牌等挂放或摆放整齐牢固干净10.3标牌资料记录正确有参考性着装、11.1按规则穿戴工作服装、佩戴厂牌，着装整齐整洁纪律11.2不得穿胶鞋或拖鞋进出车间11.3严禁在车间吃食物、吸烟及随地吐痰、闲聊规章12.1没有擅自串岗、离岗、大声喧哗制度12.2现场一切人员懂得 6S 含义，并且能表述6S教育员工带人有理有节，不说脏话，学做讲文明懂礼貌表 5 6S 日常检查项目和内容以精益文化加强团队建设1、培养企业精益文化企业文化是企业的灵魂，是打造企业核心竞争力的基础。企业文化具有凝聚、导向、鼓励、规X精益理论培训，使各级员工切实掌握精益生

53、产理论与管理方法。公司各项改善小组应经过 IE 手法来改善工人劳动强度和作业环境，提高工作效率。经过员工“保健因素”和“鼓励2、优化员工绩效考评W6SW5-7考核项目工作绩效考核项目工作绩效工作表现特殊贡献质工6S态技纪提表合质考名量分数作效率活动度能律案扬计量标兵评次总分#工号备注工作绩效:囊括生产效率和产品质量两个方面的综合评判。主要反映生产部门的员工在日产生产中作业效率和产品合格率。鼓励生产部门不仅要重视产量，还有重视质量，把质量和员工的切身利益挂钩。备注6S、生产纪律、技术能力、工作态度、改善提案的综合评判。为了培养XX识。特殊贡献:囊括获得的公司通报表彰或批评，表彰囊括提案的创新贡献

54、、重大的作业改进、重要的品质改良等。公司批评囊括出现重大品质问题、客户投诉事件、生产安全事故发XX3、建立精益推行”评判方案(1)精益事务支持评判精益事务囊括:精益例会召开和精益项目更新。各部门每月召开的精益例会务必知会精31(2)项目成果评判15-8)。根据三个方面的综合评判得分把评判结果分为四类。A5B3 分。C1表5-8项目提案成果评判表项目等级得分备注评判分改善成果大小优秀20改善成果包良好12括成本、周普通6期、品质、不鲜明2交期等指标创造性和借鉴意义优秀4项目独特、良好3可借鉴、可普通2推广等不鲜明1文件及数据支持全面4工艺文件、良好3流程文件、部分提供2记录数据等基本表明1A大

55、于 等于卓越25B17-24良好C10-16普通C小于 10审核经过季度获奖项目加分1评判分数的应用360360:87. 5 76.5662360每年精益推行绩效评判 :每年得精益推行绩效评判是根据每个部门四个季度的总得分从高到低分成若干等级，根据精益推行贡献管理方案和制度关于优秀的人员和部门进行奖 励。4、建立持续改善机制个人改善提案机制W5-9 为公司个人改善提案表。建议人题述5-9工号建议部门间建 议 主要内容预 期 效益分析建 议 实建 议 实施人员施部门成时间实 际 关于策实 施 效果QCQC 小组是由生产各班组自发成立的组织，围绕产品设计、零件加工、整机装配中存在的质量问题、效率问

56、题、成本问题，主动开展管理活动。目的是提高生产效率和产品质量。QC 小组并且不是由企业管理部门来行政管理的，是一线生产员工依据公司的战略指导计划， 接合生产现场存在的问题，应用质量管理的知识和精益管理工具进行的改善活动。这个自愿组织以消除浪费、提高质量、培养技能，最终实现经济效益为目标。3103WQC3、完备供应商管理体系制定供应商评估指标体系W是指关于供应商的评判既着眼于当前又关切未来，关切供应商的长远发展能力。具体来看，关于供应商的评判可以选取功能指标、经营指标、稳定性指标等进行衡量。功能指标囊括产品质量水平（投诉率、质量合格率等）、产品价格水平（平均价格、价格走势等）、客户服务水平（缺货

57、率、顾客满意度、准时送货率、顾客保持率等）等。经营指标反映的是供应商当前的整体运营状况，囊括其管理水平、企业实力、信息化水平、盈利水平、库存功能等。稳定性指标则反映了供应商的未来发展潜力，囊括其开发创新能力、技术开发经费比重等为代表的技术实力，以信息化系统水平、预测能力等为代表的应变力，以职工凝聚力、员工满意度等为代表的企业聚合力，以行业服务时间、客户稳定性等为代表的经验指标，以及以员工素质、市场信誉等为代表的企业形象指标等。建立供应商考核办法W可以分为定性分析法和定量分析法两种。根据上述供应商考核指标，接合W核的主要指标，经过定期考核实现关于供应商的良好管理。见表 5-10供应商考核表企业名

58、称供应商考核表企业名称地 址 联系人到货总量到货批次交货周期供货违约售后服务即时性联系到货合格数量按约定时间到货批次即时供应日期违约情况概述供货名称邮编EMAIL能活否造成影响及损失售后服务有效性承担赔偿责任的态度 （主动/被动）企业间勾通 （良好/不畅）产品改进（有或无）合作开发新品意向（有或无）产品质量与去年同比强狂存在问题批次付款方式认证情况价格变化建立供应商考评指标W面表现的绩效。质量指标W来料合格产品数量来料产品总数量相关质量体系认证也在考核表中有所体现。供货指标供货指标是指供应商交货的即时性，囊括即时交货率、交货周期、即时供应。即时交货率的计算方法为即时交货率按时按量交货的实际批次

59、订单确认的交货总批次交货周期为：订单下达之日到收货之日的时间长度，常以天为单位W 企业为了降低库存成本和资金占用，关于于价格较高、存储不便的产品要求供应商实行“即时供应“即时供应 4、W 企业产品管理流程改善措施结构化的产品研发管理流程体系造就统一的产品质量从全球来看，优化后的 W 企业的产品研发管理流程体系分为 3 个层次：质量管理体系 公司在全球唯一的质量管理体系，研发体系是其中的一部分。产品生命周期管理体系 W 公司层面上的产品研发管理流程体系。业务部门产品研发管理流程体系 是不同业务部门根据公司的产品研发流程系制定的业务部门内使用的流程体系。图 5-11 结构化的管理体系质量管理体系质

60、量管理体系产品生命周期管理部门产品研发管理流程这样结构化的质量和研发管理体系给 W 企业带来正面的改善：.公司产品质量的基准线；源共享利用。2. 经过开发业务部门产品研发管理流程的定制将保持管理流程关于于产品研发特点的适应性，究竟不同类型的产品和团队都有不同的特点和优势。质量管理体系WQuality Management System(简称 QMS)W享实践经验，并且且巩固在国际质量标准部署中的优势。质量管理体系囊括销售，市场，设计，开发，采购，建造，工程，安装，维修，服务， 拆除，培训等组织职责，以及电信产品和解决方案相关的硬件，软件和服务的支持。管理委员会管理委员会企业战略、愿景。组织架构