(战略管理)产品战略过程

1、第七章 产品战略过程马克J戴喀迈克尔E麦克哥拉斯目 录TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _TOC_250006 第七章 产品战略过程1 HYPERLINK l _TOC_250005 产品战略愿景3 HYPERLINK l _TOC_250004 产品平台战略5 HYPERLINK l _TOC_250003 产品线战略8 HYPERLINK l _TOC_250002 扩展战略10 HYPERLINK l _TOC_250001 具有竞争力的战略技巧14 HYPERLINK l _TOC_250000 企业在制定产品开发战略时，为何会碰到问题15 PAGE PAGE 1

2、5PACE个机会可以进入零阶段，二是关心哪个项目可以得到优先的资源配置。（一般是产品审批委员会的成员要对一个新产品作阶段评审他们努力去确定优先顺序，但对是否发现了最佳机会却不能肯定。成一条一体化的产品线。图 7-1 产品战略过程结构和服务开发的次序，从而使企业有效地扩展并平衡各种核心力量。产品战略是一个管理过程。好的产品战略来自于好的产品战略过程。从概念上讲，产品战略是基于四个层次，如图7-1开发的运作方向是从上到下，从一般到具体。产品战略愿景WhereHowWhy，并以此指导人们发展产品战略的各个要素。他们确定实现其目标的产品战略，然后将这些战略付诸实施。产品战略愿景为下面几个基本目标服务将

3、负责判断新产品机会的人员的努力集中起来他们就会看到各种关于新产品的想法（产品平台战略的 个公司在这方面的窘境可以形象地说明这个问题。在一个更明确的产品战略愿景指引下，从头开始其工作。容易导致组织结构上责任颠倒。产品开发者往往将公司的产品战略愿景曲解，而CEO用战略愿景为技术开发和其它重要的业务部门指明方向（在这两个领域需要其他技术能力以期实现目标注视可能影响该战略愿景的一些潜在的技术。交流公司的战略愿景可能会造成一个两难的局面一本完整的产品战略愿景书必须回答下面三个问题：公司的目标？怎样实现该目标？为什么它会成功？CEO相反，在真空状态下产生的战略愿景常常是错误的。产品平台战略的战略区分开来，

4、企业可以更好地将精力集中在战略问题上。的确确根据客户要求确定性能，并定义基于该平台的产品生命周期。Macintosh、IntelWindows， Digital Alpha Windows NT台战略制定的过程会促使企业提前开始技术元素的确定。72产品平台战略；并将两者用虚线分开。ECompNC 采用一个完全不同的结构）取代ECompE-compESP，ESP仍有待商讨。公司计划在一年内起动开发。划过程融为一体，并成为最高管理层在产品开发方面的工作重点。产品平台战略为影响产品线、长期经营规划和技术战略的几个基本目标服务：映关键的、利于有效市场竞争的用户行为特点来获得这种认可。取代，同时引入新的

5、产品时，这个老的平台的生命周期就宣告结束。的速度来提高性能。战略对待。问表也可能需要变化。这就是调整产品线规划的节奏和内容的机制.和其它核心业务部门提供了重要指导。要素。这一目标上的差别决定两者在投资准则、计划和实施中的不同。开发出的产品成功的前提下，从战略的角度上对新的产品平台机会进行财务评战略性，而忽略财务评估，要么就干脆放弃，从而可能失去长期的发展机会。AS400RS6000台很好地说明这点。这两个平台采用同样的微处理器和 POW PC 的特别存储器和内存锁定指令在 RS6000I/O以确保与原来的各自的平台产品兼容。成主要产品和随之派生的产品时，这一产品平台战略才算完成。3但二者也有这

6、些重大的不同点：产品平台概念的评估产品平台战略的初始阶段定义了该产品平台的范围和目标，而不是某项具体的产品。这包括对该产品平台战略的可行性及预期由此带来的产品的评估，并将它与为同一目标而制定的替代平以选出最佳方案。决定最佳方案和确定下阶段部署是产品平台战略中的主要决策。产品平台规划一第二阶段进行的是具休的产品平台规划，包括产品平台的范围及其要素的规范。这就是产品平台战略中的共同要素与产品平台上预期的单个产品中的独特要素的不同之处。后续产品平台开发阶段的详细计划也在此时准备就绪。产品平台开发一平台要素的实际开发是在此阶段进行。根据一系列目中。级的管理者作出。8产品线战略确定了。没有好的产品平台战

7、略，再好的产品线战略也无济于事。恰当顺序开发并将其投放新产品。这样，他们错失良机，在恼怒的心态下，于是企图样样都一下于做起来，结果只能是发现自己不具备充足的资源。和资源状况的更好理解而改变。苹果 Macintosh 产品线为产品线演变提供了有趣的说明（图 73。苹果 LisaMacintoshLisaMacintosh32680001983，LisaLisa32IBM美金）Lisa图7-3苹果Macintosh产品线Macintosh198412，4956800031/21，600）Macintosh 的成功是一夜之间的事。苹果公司在最初的 74 天里就售出了50000128KM512KB（1

8、9849）41984 年末，Macintosh 产品的销售量开始降低。苹果公司每月只售出大约 2000060000850001986MacintoshPlus,它包括鼠标键和一个为空白表格用户设MacintoshExcel1987 年 3 月，苹果公司又推出了 Macintosh 第一代产品 Macintosh 和Macintosh（扩展系统Macintosh盘、色彩显示和网络连接器。实际上，早在 1984 年就对此产品着手开发了。Macintosh SE专门针对商业用户的。苹果公司看到开发这些产品在跟新的 IBM PS/2（苹果公司于一个月就将它们击败了）竞赛。Macintosh11x（这些

9、产品并不成功演变出的产品。fX36，00014MacMacintosh995Mac1984 Macintosh1991 年 10 月，苹果公司推出了一系列新产品，包括高性能Classic。CiassicII 和第一本电脑记事本以及Powerbook 和另一种新的高性能产品QuadraPowerBooks是索尼公司的工程师为苹果公司设计的。他们可以用13个月时间仅凭只有半页纸的设计规范完成这个项目。powerbook100重5磅，两兆内存，定价2300美元。而Powerbook 140和 170是该产品的能力更大的版本MacintoshMacintosh 11 产品家族从 1990 年到推出新的

10、 Quada 系列怎样跟上了高性能机用户的不断变化的需求。另一方MacPlus（包括教育工作者、个人机用户和小型办公室家庭用户）的要求。90 年代初，出现了一种新的市场需求一手提电脑用户（高性能、低性能系列都有PowerBooks68000扩展战略缭乱，风险太大，抓住开发新系列的最佳机遇也是产品战略中最困难的事。新产品平台战略及其由此产生的产品线，只有在平衡公司现有的市场和技术力量时才会成功。通过平衡这两种力量，企业创造了对付新产品线挑战的优势。反之，历史已经证明，缺乏这种平衡作用，新产品线的失败率是非常高的，尽管如此，许多企业还是在不规划、不预想的情况下，尝试新产品线的开发。7-4/销售渠道

11、。产品技术维度从同种产品到类到通过相同渠道的新市场，到全新的市场和销售渠道。74就会失去经验的优势。德克萨斯仪器公司（TI）74。1975，TITI 因此开发了一个具有计算功能和数学指南的产品，目的在于提高学校学习的质量。对于该产品，TI 直接把它推向学校。这是一个通过新销售渠道将类似产品销往全新市场的例子。这种做法也非TI74败是显然的。此后，TI 又采取另一种有目标的办法：通过现有销售渠道（民用电子产品商店）对一个新市场（学习数学的儿童）19768201977 1977TTI197874发展机遇。每一个方向调动不同的力量，带来不同机遇。 1类似的表的技术和相同的市场/Eastman1992

12、（由本地的图像处理商提供的100CDCDSwatch类似产品和新的市场/销售渠道。利用现有的产品平台，拓展新的市场和19855MacintoshExcel89MacintoshIBMPCExcelMacintosh这一新产品。198710PCExcel关的市场开发类似产品的例子。SunScottMcNealySunSunOS1990DOS520OS2。对SunAutoDeskAutoCADAutoCADLTAutoCAD LTTIVCR验。70，Matsushita、JVCVCR们是通过权衡自己在电视机和音响产品方面的成功经验，同时对由 Ampex、MatsushitaJVC公司的目标是通过同样的销售渠道（消费电子品商店，并将类似和新产品技术结合起来的方法打开一个新市场（那些希望将电视节目录下来的人）。到 60。颇具讽刺意味的是：Ampex 公司因企图拓展其电脑外围设备和民用音响市场（74地位。EMC1988司之一，1993品怎样才能被新市场接受？通过现有销售渠道可以打开哪些新市场？现有的产品技术如何用于类似产品？同时，该结构还可以防止企业误入歧途。想要拓展新市场的企业可能从毫不（74机遇。拓展战略应处于产品战略过程的哪个位置？答案在于过程结构的两个要具有竞争力的战略技巧技巧： 选。差异最好通过矢量而非单个方面（如一种新功能）上获得。分辨矢量建