某地产高管绩效实施建议课件

1、房地产行业周期长，业务可重复性低，导致绩效管理难度加大解决行业和专业结合点的实际操作难题行业特点专业难点房地产行业业务周期非常长,短则2年，长则5-8年，导致控制合理的绩效奖金提成和分配方案难度增大房地产行业的业务没有可复制性，不可能采用完全一致的绩效激励方案房地产行业发展速度快，变动大，造成业内管理经验积累不足房地产行业内人员流动速度快，高管都有各自不同方法缺乏明确清晰、科学合理的绩效激励和绩效奖金分配方法；未能建立良好的绩效反馈机制，绩效激励导向不够健康，绩效目标与绩效激励之间缺乏良性循环；绩效激励往往局限于绩效奖金方面的激励，缺乏与职业发展、培训等体系的合理关联资料来源：罗兰贝格与乾狮行

2、业联盟分析房地产行业周期长，业务可重复性低，导致绩效管理难度加大解决行成功的绩效管理体系是一个不断上升的循环过程，绩效激励和绩效动机建立环节的缺失和不足导致员工收入与绩效达成不能有效挂钩1. 绩效计划2. 反馈与培训3. 回顾4. 激励从反馈与学习中提高能力我需要具备什么能力?基于绩效，公司对奖励的承诺对我的利益是什么?对部门及个人贡献的清晰期望我的角色是什么?对公司的目标和重点的共识我们的方向在那里?高绩效企业文化“绩效目标清晰，绩效激励模糊”状况比比皆是很多企业对员工最关心的绩效激励范畴缺乏规范在引导员工建立正确绩效动机方面缺乏建树导致员工收入与企业绩效指标达成情况不能有效挂钩由于缺乏员工

3、响应，绩效管理根本无从发挥作用不是不愿意，而是操作难度大！资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析成功的绩效管理体系是一个不断上升的循环过程，绩效激励和绩效动3SHA-05867-043-02-03-C-HR-p绩效管理的观念、基础和方法建议绿都由业绩考核观念转变为绩效管理观念，并加强绩效管理的基础，改善绩效管理方法从业绩考核的观念转变为绩效管理的观念1转变观念2建立基础3改善方法3.1目标制定3.2日常管理3.3绩效考核3.4绩效兑现建立围绕战略目标、相互关联、层层分解的绩效指标体系运用系统规范的绩效管理方法与流程当企业发展到一定阶段，简单的考核已经不能促进员工产生更高的绩效从绩效考核向绩效管理

4、理念的转变，有助于绿都实现对高管人才的发展战略战略目标的实现必须细化到具体的绩效考核指标结合企业战略、内部运作、业绩成果、个人发展等方面的内容，制定全面的绩效指标体系规范合理有效的方法和流程能保证绩效管理的实施规范的绩效管理方法和流程能使绿都的绩效与员工薪酬、发展、培训等体系相联系，从而促进绩效提升资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析3SHA-05867-043-02-03-C-HR-p绩效管4SHA-05867-043-02-03-C-HR-p绿都的绩效管理停留在绩效考核的层次上，“管理”并未实现保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向有利于针对员工

5、的不足开展针对性培训为员工加薪、晋升和奖励提供依据发现组织中存在的问题绩效管理的目的绿都的问题绩效卡缺乏对员工发展目标的设置及衡量主要是短期的经济指标，不考评人员行为、能力等长期项目绩效目标的设定、回顾、评估缺乏整体性上下级之间不能充分进行沟通，没有完善的考核记录集团部门负责人、业务单元负责人的薪酬与集团整体目标的实现没有紧密联系后果绩效卡 是考核工具、奖罚依据，而不是提高员工绩效的工具员工与公司的关系被简化为一种冷冰冰的交易关系，损害感情联系公司管理层可能追求短期利益没有员工绩效及能力记录，人员任用发展缺少依据资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析4SHA-05867-043-02-03-C-

6、HR-p绿都的5SHA-05867-043-02-03-C-HR-p绿都集团目前对高管的绩效管理只注重了考核方面绩效指标制订绩效回顾与管理绩效评估与考核绩效兑现绿都集团部分考核内容与部门职责权力不匹配只注重结果，而未结合企业战略、部门及岗位职能及个人发展等方面的内容绩效指标制定后，缺乏定期的沟通和回顾公司缺乏针对项目的全周期绩效指标跟踪，如目标成本、进度计划的调整过于随意注重考核，未注重绩效管理，对考核结果的跟进不够缺乏360度考评绩效兑现仅限于奖金，而在职业发展、培训等方面未建立联系其他企业参考每人35个结果目标兼顾总体目标和发展目标个人有13个主动的目标尽量量化工作指标严格以工作计划为依据

7、进行考评每个人普遍清楚自己的目标和结果销售结果每周公布当结果落后时，高级经理就会打电话来询问原因直接经理每季度和下属讨论一次工作与发展计划进展情况考评结果反馈给被考评人，并认真听取被考评人意见衡量目标完成结果情况和素质对绩效结果分类 卓越 5，值得表扬 30精通62，不可接受3考核部门薪水增长取决于绩效考评和分类比较现金分红的比率从2575，基础是一半的个人结果，一半的部门结果P+L优秀绩效者流动率约10，一半的主动流动是由于绩效不佳确保考评结果与员工工作调动和提升挂钩资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析5SHA-05867-043-02-03-C-HR-p绿都集6SHA-05867-043-

8、02-03-C-HR-p绩效评估与绩效管理的对比由绩效评估向绩效管理的转变是绿都走向可持续发展的必然选择发展管理注重将来依赖自我管理持续不断的过程更高的承诺和士气个人和组织目标一致控制评估注重过去依赖监督年度事件员工和公司的简单交易个人和组织目标不一致绩效评估绩效管理资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析6SHA-05867-043-02-03-C-HR-p绩效评7SHA-05867-043-02-03-C-HR-p合理的绩效指标体系绿都绩效指标中缺乏对素质能力的考评，不利于绿都员工的全面发展而绿都对员工的考评不系统，导致：对员工评价的短期效应不能及时发现员工优点与不足塑造优秀员工职业态度能力业

9、绩职业态度能力业绩职业态度能力业绩职业态度考评记录能力考评记录业绩考评记录良好职业习惯的形成个人能力的积累长期贡献的反映不能有针对性地提高员工技能不利于强化员工的行为，促进企业文化的形成资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析7SHA-05867-043-02-03-C-HR-p合理的8SHA-05867-043-02-03-C-HR-p绩效指标体系在价值创造链中的横向传递绿都已经推进了科学的平衡计分卡的指标体系，能有效地推动企业战略的执行我们怎么样为股东创造价值？我们应如何服务好我们的客户？在哪些流程上我们应该不同凡响？我们应该怎样学习和提高？可持续发展能力我们有应该有的员工我们学习和成长内部运

10、作能力有一些我们在内部能够做得非常好的工作市场竞争能力我们的客户对我们非常满意赢利能力我们在财务表现上是成功的测评系统通过影响组织和个人行为有效地反映和推动公司的战略从一系列的因果关系中发掘出引导绩效的测评指标资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析8SHA-05867-043-02-03-C-HR-p绩效指9SHA-05867-043-02-03-C-HR-p平衡计分卡体系能够全面有效地推动企业的战略执行系统评估要素/方面客户我们的客户期望和重视什么?财务我们怎样为股东/集团创造价值?内部运作为满足客户，我们应在哪些流程上表现不凡?学习和发展为实现愿景，我们必须学习创新和提高什么?企业文化知识和

11、经验技术能力技术和数据库功能品牌价格/成本售后服务质量时间关系损益测算工程施工销售入伙物业管理项目定位规划设计土地获得业务结果费用控制投资收益回报战略资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析9SHA-05867-043-02-03-C-HR-p平衡计建议绿都梳理战略目标，并落实到财务、客户、内部运作、学习发展四个方面的表现战略目标四个方面的表现学习发展表现财务表现客户表现内部运作表现绿都集团战略目标集团战略目标资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析建议绿都梳理战略目标，并落实到财务、客户、内部运作、学习发展从绩效管理小循环向大循环的转变建议绿都建立绩效管理的大循环，从绩效激励促进绩效目标制定和绩效日

12、常管理，促进公司业绩达成绩效目标制订日常管理绩效考评绩效激励绩效目标制订日常管理绩效考评绩效激励绩效管理小循环绩效管理大循环资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析从绩效管理小循环向大循环的转变建议绿都建立绩效管理的大循环，目标分解（集团区域公司城市公司职能部门 落实到员工）目标下达数据支持数据反映集团战略目标城市公司战略目标集团经营计划绩效目标集团财务预算城市公司经营计划绩效目标城市公司财务预算城市公司总经理工作计划绩效目标城市公司职能部门工作计划绩效目标总部职能部门工作计划绩效目标总部部门负责人工作计划绩效目标项目战略目标项目发展计划绩效目标城市公司部门经理工作计划绩效目标项目财务预算目标制订

13、日常管理绩效考评绩效兑现资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析目标分解（集团区域公司城市公司职能部门 落实到员工）13SHA-05867-043-02-03-C-HR-p在绿都战略基础上确定集团绩效目标，将集团绩效指标分解到城市公司，再分解到各部门，最终落实到员工个人绩效指标财务指标学习发展指标客户指标内部运作指标集团层面财务指标学习发展指标客户指标内部运作指标城市公司层面财务指标学习发展指标客户指标内部运作指标项目个人指标分解指标分解指标分解个人绩效指标工作计划员工发展计划定量指标考核定性指标考核素质能力考核考核到组织考核到个人指标体系绩效指标体系分解部门及员工绩效指标制订、绩效考评落实素质模

14、型目标制订日常管理绩效考评绩效兑现资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析13SHA-05867-043-02-03-C-HR-p在绿14SHA-05867-043-02-03-C-HR-p绩效考核的工具两份计划书、两种类型考核表建议绿都使用科学的绩效管理工具，使绩效管理工作更加有效工作计划书员工发展计划书对部门负责人而言，工作计划书将融合部门与个人的工作目标、内容及相关的评估项目等同时工作计划书还包含部门发展构想及实施步骤包含个人职业发展兴趣、个人素质要求及素质发展计划定量/定性指标考核表员工素质能力考核表绩效管理合同应包含的内容考核表内指标仅仅是对工作计划要求最重要部分的体现对区域公司/城市公

15、司总经理的考核指标必须全面体现财务、客户、内部运作、学习与发展四个方面职能部门负责人考核指标的选取根据职能部门工作性质的不同，至少体现3个方面目标制订日常管理绩效考评绩效兑现资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析14SHA-05867-043-02-03-C-HR-p绩效15SHA-05867-043-02-03-C-HR-p工作计划书示例（适用于集团部门总监及以上级别）一、年度目标(部门目标)二、工作计划编号工作任务时间控制执行人结果及交付品要求费用预算参考指标数据支持 监控人123三、备注说明：部门负责人的工作计划中应列出部门所有重点工作、对绩效有重要影响的全部工作，在不同的时间段将每一项工

16、作细化到可操作个人的绩效指标及下属员工的绩效指标的制定，参考部门职责说明书、岗位说明书，从工作计划相应参考指标中选择最重要的，与上级商议后，列入考核表（量化、非量化及素质能力考核表）目标制订日常管理绩效考评绩效兑现资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析15SHA-05867-043-02-03-C-HR-p工作16SHA-05867-043-02-03-C-HR-p工作计划书与考核表比较选择绩效指标时必须突出重点，选取与实现组织战略目标紧密相关的作为与绩效工资直接挂钩的绩效指标工作计划书指标考核表指标与目标的联系回顾与考核方式是否与收入挂钩指标数量是目标达成的实施过程部分指标列入绩效考核指标在日

17、常工作回顾中完成可以在组织会议中进行不直接与收入挂钩指标的达成会间接影响绩效考核指标的达成每项工作都可以对应一个或几个参考指标指标与目标实现紧密相连按绩效考核规定的时间进行回顾和考核由被考核人与考核人沟通直接影响绩效工资建议定量考核指标与定性考核指标合计68项目标制订日常管理绩效考评绩效兑现资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析16SHA-05867-043-02-03-C-HR-p工作绩效考核指标的制定原则以竞争对手为标杆 指标需要有竞争力，需要保持领先竞争对手的优势可行性 考核指标应设计合理，经过努力可以达到，既非高不可攀，又非唾手可得相互认可上级是制订目标的主导，该目标是上级和下属都认可的

18、下级确实认为指标设置不公平，可以先努力执行，并同时向人类资源部及再上级申诉可衡量每一个定量指标从成本、时间、数量、质量等方面能作数据性衡量定性的指标必须在考核前针对得分（05分）明确的描述具体性每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽对指标进行具体描述与企业经营密切相关指标与企业的成功有紧密相关业绩指标必须体现平衡记分卡理念，综合财务、客户、内部运作、学习发展四方面定时业绩指标需要制定完成日期，确定进度，实施过程中直接经理要不断作周期检查目标制订日常管理绩效考评绩效兑现资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析绩效考核指标的制定原则以竞争对手为标杆 指标需要有竞争力在日常工作中，应由上级、人力资源部等

19、绩效管理参与者共同协助员工达到绩效，而不只是在考核时告诉员工未达到绩效要求素质考核者用友善的态度，向被考核者提出改进点保证公正的心态，客观评价在日常工作中，提醒员工提升素质应注意的事项上级制订指标及进行指标回顾考评时，必须保证公正性充分考虑员工的个性，激励员工，以发挥员工工作积极性保持良好的上下级沟通，在发现员工有困难时，主动指导纠正，促使绩效达成员工本人在指标制订和回顾时，充分表达自己的意见，让上级了解自己的工作应在岗位职责范围内承担工作责任但出现本人难以控制的情况或发现绩效获得有困难前，必须及时向上级反馈信息积极向上级讨教，寻求日常指导和帮助人力资源部建立绩效考评指标及考评结果的档案，分析

20、合理性与员工加强沟通，调解上下级直接的合作关系提醒上级在绩效管理中应负的责任处理投诉目标制订日常管理绩效考评绩效兑现资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析在日常工作中，应由上级、人力资源部等绩效管理参与者共同协助员用一种积极的方式来开始指导利用此机会更多地收集到真实的情况在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况在绩效管理的过程中，强调日常管理、指导更胜于强调考核；经常性指导能强化并有效提

21、高绩效管理的概念强调目的和重点询问具体情况商议期望达到的结果讨论可采用的方法设立跟踪时间，表达对员工获得结果的信心目标制订日常管理绩效考评绩效兑现资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析用一种积极的方式来开始指导利用此机会更多地收集到真实的情况在20SHA-05867-043-02-03-C-HR-p考核人与被考核人应不断回顾工作进度及绩效达成情况，进行沟通、交流和反馈，使考核指标和考核方案不断地得到完善和提高直接上司沟通反馈的内容考核人将绩效达成现状客观、公正地反映给被考核人考核人也要与被考核人交流相应的个人改进计划，听取被评估人的反应对有异议的反馈意见予以接纳并结合至下一次的回顾与评估中直接上

22、司沟通反馈的目的以争取考核人对考核指标、考核方案和考核结果的认同保证评估决策的公开透明作为有效的培训方法之一，帮助被评估人发现自身的问题充分听取被评估人对评估决定的反馈，结合至下一次的评估过程与被评估人共同确定具体的未来发展计划目标制订日常管理绩效考评绩效兑现资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析20SHA-05867-043-02-03-C-HR-p考核21SHA-05867-043-02-03-C-HR-p日常管理不仅是针对绩效考核指标的管理，必须针对工作计划涉及的各个方面进行管理工作计划管理要点工作计划是一项对年度、季度、月度、日常工作进行管理的工具工作计划也可作为进行项目管理的工具工作计

23、划可以不断细化必须根据工作计划规定的时间经常回顾是否按计划达成阶段目标工作计划应作为日常业务会议讨论的基础（包括工作计划制订及工作计划回顾）工作计划书指标考核表指标回顾与考核方式在日常工作回顾中完成可以在组织会议中进行按绩效考核规定的时间进行回顾和考核由被考核人与考核人沟通指标数量每项工作都可以对应一个或几个参考指标建议定量考核指标与定性考核指标合计68项目标制订日常管理绩效考评绩效兑现资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析21SHA-05867-043-02-03-C-HR-p日常赋予直接上司考核权以结果为导向目标层层分解以计划为基础建立申诉制度建立考核档案直接上司在人力资源部门指导下进行下属

24、员工考核（素质能力考核结合多方意见）人力资源部门是考核的组织者、服务者、培训者既重结果也适当考虑过程确定公司整体战略目标后，分解到区域公司层面，再进行各部门层层分解总目标，确定分目标，员工工作计划必须紧密联系部门分目标从而与总目标保持一致工作计划书及员工发展计划书是绩效考核的基础和依据每位员工对绩效评估拥有申诉权。受到不公正考核评估时，可以向人力资源部及直接上司的上层领导进行申诉考核组织者应建立对被考核人各个考核期间的考核绩效档案绩效考评的原则绩效考评操作流程主要特点是以绩效为核心，考评结果与薪酬、职业发展、培训相结合目标制订日常管理绩效考评绩效兑现资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析赋予直接

25、上司考核权以结果为导向目标层层分解以计划为基础建立申23SHA-05867-043-02-03-C-HR-p绩效指标体系通过定性定量指标及素质能力考核指标来落实指标可量化性指标客观性学习与发展指标财务指标内部运作指标客户指标集团战略目标主观较难量化容易量化客观素质能力指标考评表定性指标考评表定量指标考评表目标制订日常管理绩效考评绩效兑现资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析23SHA-05867-043-02-03-C-HR-p绩效24SHA-05867-043-02-03-C-HR-p定量指标考核表（垂直考核由直接上级完成）注：本考核表在考核期前根据集团、区域/城市公司、职能部门绩效指标及工作

26、计划，由直接上级与被考核人共同制订，以直接上级意见为主。本考核表在考核人、被考核人处各留一份，考核完成后，抄送人力资源部。目标制订日常管理绩效考评绩效兑现编号指标权重()数据来源范围设定（0-100分）实际完成数额评估得分12345被考核人签名_ 日期_考核前沟通日期 _月_日其他说明得分被考核人姓名_被考核人职务_评估期 _月_月考核人姓名_考核人职务_资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析24SHA-05867-043-02-03-C-HR-p定量25SHA-05867-043-02-03-C-HR-p定性指标考核表（垂直考核由直接上级完成）编号考核内容及要求权重()012345自我评分权重

27、得分12345被考核人签名_ 日期_考核前沟通日期 _月_日其他说明时间限制自我评述上级评述上级评分参考数据及意见被考核人姓名_被考核人职务_评估期 _月_月考核人姓名_考核人职务_得分注：本考核表在考核期前根据集团、区域公司、城市公司、职能部门绩效指标及工作计划，由直接上级与被考核人共同制订，以直接上级意见为主。本考核表在考核人、被考核人处各留一份，考核完成后，抄送人力资源部。目标制订日常管理绩效考评绩效兑现012345资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析25SHA-05867-043-02-03-C-HR-p定性26SHA-05867-043-02-03-C-HR-p素质能力考核表（360

28、度考核）注：本考核表由人力资源部组织被考核人上级、平级、下级（由人力资源部随机选择35名下级）完成，由人力资源部综合编号素质内容12345评分权重得分被考核人姓名_被考核人职务_评估期 _年112月考核人姓名_考核人职务_12345其他说明行为指标说明无根据678目标制订日常管理绩效考评绩效兑现0资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析26SHA-05867-043-02-03-C-HR-p素质27SHA-05867-043-02-03-C-HR-p360度法和传统的垂直考评法的对比对集团部门总监及以上级员工的素质能力部分采取360度评估法，保证考核的公平性与全面性定义方法特点360度法垂直考核法

29、360度考核法是根据被考核人的客户、上级、下级、同级的考评意见进行综合加权的一种绩效考核方式每一考核期内，直接经理的考核应该具有最大的权重，同事和客户的考核其次，下属的考核所占的权重最低（具体百分比可由人力资源部具体核定）360度考核法在考评人评分时，主要参照员工工作计划以及其他相关人员的反馈表进行360度考核法考核主体较多，操作和计算相对较复杂，但能参考到客户、同级和下级的考评意见垂直考核评分法是首先由直接经理对所属员工进行考核打分，然后交直接经理的上级经理进行修正确定的一种绩效考核办法垂直考核评分法的流程如下：被考核人自我总结、自我评估直接经理全面评估直接经理的经理复核垂直考核评分法只由上

30、司考核评分，受上司的印象影响较大，但操作简单，适用于人员数量较少的部门目标制订日常管理绩效考评绩效兑现资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析27SHA-05867-043-02-03-C-HR-p3628SHA-05867-043-02-03-C-HR-p绩效考核的参与者、方式和结果绩效考核与评估是考评者和被考评者相互沟通的过程定量指标、定性指标考核评估素质能力指标考核评比考核参与人员组织者：人力资源部参与者：考核人、被考核人、人力资源部，经营管理部和财务部提供区域公司/城市公司总经理的经营成果监控者：考核人的上级、人力资源部组织者：人力资源部参与者：素质考核人、被考核人、人力资源部监控者：人力

31、资源部考核方式双方沟通如有必要，可由被考核人或考核人要求人力资源部相关人员参加由素质能力考核人单独填写考核表，完成后直接交人力资源部人力资源部可将考核结果与被考核人沟通考核产出考核双方更好的沟通对提高绩效的进一步认识填写完成的定量、定性指标考核表，交人力资源部填写完成的素质考核表被考核人素质能力综合评分被考核人对自身素质能力的认识及提供素质的反馈目标制订日常管理绩效考评绩效兑现资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析28SHA-05867-043-02-03-C-HR-p绩效29SHA-05867-043-02-03-C-HR-p个人绩效工资的影响因素个人的绩效工资不仅取决于个人的绩效表现，还应当

32、与绿都集团整体的绩效表现结合起来个人绩效工资个人绩效评估结果绿都集团整体的绩效表现个人当前工资水平个人绩效工资绩效工资核算方法资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析29SHA-05867-043-02-03-C-HR-p个人若绿都以销售收入的达成作为绩效倍数的决定指标，参考示例如下：销售收入达成100%，则员工可以拿5个月的绩效基数作为目标奖金销售率P绩效倍数160%P11150%P160%10140%P150%9130%P140%8120%P130%7115%P120%6.5110%P115%6105%P110%5.8100%P105%5.395%P100%590%P95%4.585%P90%

33、480%P85%3.575%P80%370%P75%2.5P70%2目标制订日常管理绩效考评绩效兑现资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析若绿都以销售收入的达成作为绩效倍数的决定指标，参考示例如下：员工如果能获得4分以上的绩效考核评分，则可以获得1.2倍的目标绩效奖励经营管理业绩得分A年度业绩系数4.5以上(含4.5)1.4*(1+（A-4.5）/5)4.04.5(含4.0)1.2*(1+（A-4.0）/5)3.54.0(含3.5)0.95*(1+（A-3.5）/5)3.03.5(含3.0)0.85* (1+（A-3.0）/5)2.53.0(含2.5)0.7* (1+（A-2.5）/5)2.02

34、.5(含2.0)0.6* (1+（A-2.0）/5)2.0以下0.5目标制订日常管理绩效考评绩效兑现资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析员工如果能获得4分以上的绩效考核评分，则可以获得1.2倍的目32奖金总额测算示例对单个的项目公司，比较好的奖金总额提取方式就是按利润提取利润率 %总销售收入19.00%21.00%22.00%25.00%28.00%万元 140,000 824.60 911.40 958.00 1,105.00 1,252.00 万元 145,000 854.05 945.75 996.50 1,148.75 1,301.00 万元 151,523 892.47 993.69

35、 1,046.73 1,205.83 1,364.93 万元 155,000 912.95 1,019.25 1,073.50 1,236.25 1,399.00 万元 160,000 944.00 1,056.00 1,112.00 1,280.00 1,448.00 万元 165,000 977.25 1,092.75 1,150.50 1,323.75 1,497.00 1基本假设2乐观估计3悲观估计目标制订日常管理绩效考评绩效兑现资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析32奖金总额测算示例对单个的项目公司，比较好的奖金总额提取方以某项目进度为参考的绩效奖金分配系数示例根据项目进度，可以合理

36、分配项目公司成员的绩效奖金时间主要工作奖金分配比例2010年项目开始至2010年12月31日1、项目定位；2、项目规划总体方案设计；3、建设用地/工程规划许可证；4、主体施工图；5、土方/边坡支护工程招标6%2011年上半年1、取得国有土地使用权证；2、主体及人防施工图审查；3、消防/总包施工单位招标；4、施工许可证办理；5、地下室正式施工（正负零以下）；6、营销推广报告14%2011年下半年1、项目预售许可证的办理；2、主体封顶；3、认筹及内部认购4、正式发售2012年上半年外立面装饰工程（含外架拆除）19%2012年下半年1、四方竣工验收2、竣工备案表办理2013年上半年1、公寓精装修工程

37、2、业主验收及入伙（写字楼、商业）25%2013年下半年1、业主验收及入伙（公寓）2、项目后评估2014年上半年确权16%小计项目决算奖金20%合计100%目标制订日常管理绩效考评绩效兑现资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析以某项目进度为参考的绩效奖金分配系数示例根据项目进度，可以合某项目公司各年度奖金分配比例示例情况1基本假设销售收入14.50亿，利润率21%，绩效总额945.75万元，平均得分4.2在2010至2013年按年度销售达成比及个人绩效得分提取个人绩效奖励；并在项目结算后分配结算奖励（1/3）年度奖金总额万元绩效倍数倍4.166.497.003.004.5062.32264.74

38、304.45131.37182.86目标制订日常管理绩效考评绩效兑现资料源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析某项目公司各年度奖金分配比例示例在2010至2013年按年度某项目公司各年度奖金分配比例示例情况2乐观估计销售收入15.15亿，利润率21%，绩效总额993.69万元，平均得分4.2在2010至2013年按年度销售达成比及个人绩效得分提取个人绩效奖励；并在项目结算后分配结算奖励（2/3）年度奖金总额万元绩效倍数倍62.32264.74304.45131.37230.814.166.497.003.005.68目标制订日常管理绩效考评绩效兑现资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析某项目公司各年度奖

39、金分配比例示例在2010至2013年按年度某项目公司各年度奖金分配比例示例情况3悲观估计销售收入14.00亿，利润率19%，绩效总额824.60万元，平均得分4.2在2010至2013年按年度销售达成比及个人绩效得分提取个人绩效奖励；并在项目结算后分配结算奖励（3/3）年度奖金总额万元绩效倍数倍62.32264.74304.45131.3771.714.166.497.003.001.52目标制订日常管理绩效考评绩效兑现资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析某项目公司各年度奖金分配比例示例在2010至2013年按年度2014年公司绩效目标建议绿都形成各项目的年度绩效目标：例如，某项目公司2014

40、年的主要工作在于达成工程进度并如期销售关键指标（KPI）权重单位预算目标实际完成数据来源年度销售收入20%万元45000万财务部各类成本支出（合计35%）万元成本及各类支出不超过限额财务部工程签约额控制10%万元低于？万元财务部工程款支付额控制10%万元低于？万元财务部设计费控制5%万元低于？万元财务部营销费用控制5%万元低于？万元财务部管理费用控制5%万元低于？万元财务部项目发展进度控制（合计35%）天营销管理部开工日期5%天2010年6月20日前（延迟低于5天）营销管理部正负零日期10%天2010年9月10日前（延迟低于8天）营销管理部开始销售日期10%天2010年10月1日前（不得延迟）

41、营销管理部展示区完成日期10%天2010年11月20日前（延迟低于10天）营销管理部项目资金筹措10%万年度融资超过？万元（其中上半年完成？万元）确保项目净现金流要求财务部合计100%目标制订日常管理绩效考评绩效兑现资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析2014年公司绩效目标建议绿都形成各项目的年度绩效目标：例如员工绩效结果不仅影响当年的绩效奖金，还会影响职业发展、培训、来年的基本工资调整培训系统职业发展系统薪酬系统绩效计划制订绩效管理绩效考评绩效奖金兑现考核评分强制性排名年度薪酬调整职业发展计划实施员工发展计划回顾员工培训员工素质提升绩效分析培训需求分析目标制订日常管理绩效考评绩效兑现资料来源

42、：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析员工绩效结果不仅影响当年的绩效奖金，还会影响职业发展、培训、39SHA-05867-043-02-03-C-HR-p强制性排名制度强制性排名是人力资源管理的年度重要工作根据绩效管理、考核评估所测评的员工对公司的贡献，将其归类到相应的排名等级中，从而为合理地奖惩员工奠定基础目的操作原则强制性排名可每年做一次，参与排名的对象应具有可比性强制性排名的依据是关键指标考核结果有四个排名等级，1是贡献最多的员工，4是贡献最低的员工，以下是各个等级占员工总人数的比例：- 表现1：20%+ 2%- 表现2：60%+ 5%- 表现3：15%+ 2%- 表现4：5%+ 2%直接上级要为员工排名结果保密员工认为排名不公平，可以向人力资源部申诉新员工在试用期内可不参加强制性排名目标制订日常管理绩效考评绩效兑现资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析39SHA-05867-043-02-03-C-HR-p强制321员工绩效好坏4员工绩效表现的正态分布员工数量多少员工的工资/奖金/发展/提升等，都可与绩效得分的强制性排名紧密相联表现优秀表现差注：用作强制性排名的绩效得分必须是经过“均效”处理的，以保证公平性 “均效”概念