运输公司管理状况诊断及改进建议咨询报告

1、文档编码 : CU3D2T1R2K1 HC4P3M5P9S7 ZE10E4J8L5B2【最新资料 ,Word 版,可自由编辑！】目录（一）中远集团的总体优势 . 1较为明确的主业战略思想 . 2较为有力的资源调配手段 . 3规模和品牌的优势 . 4有确定的人才优势 . 5与中心和地方政府的关系和社会基础较好 . 6集团上下改革、创新、求实意识较强（二）集团现行组织治理模式的主要问题 . . 1总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用： . 2治理缺乏重心,行政性干预多. 3对二级公司的多头治理中职能的交叉过多,治理责任分割； . 4考核方式单一、指标冲突. 5人力资源治理系统亟需改进,以强化

2、对员工的全方位勉励 . 6副总裁主要负责总部各部门工作,分管二级公司工作少,角色不明,权责不等 . 7企业文化和经营观念模糊,集团凝聚力下降 其次节、改进中远集团组织治理模式的指导原就（一）适应现代化大企业集团治理把握的需要 1现代化大企业集团治理模式设计的一般原就 2可供借鉴的国内外大型企业集团典型治理模式 . . . . . 3跨国经营的国际大企业通常接受的三种组织结构形式 . （二）适应航运主业竞争战略和多元化进展的需要 . 1世界航运市场上的竞争态势 . 2中远在本土竞争中面临的挑战 . 3中远集团以中集为主推行“ 营销一体化” 面临的问题 . 4中远集团治理模式调整的方向 . （三）

3、适应中远集团转制和建立多元投资体制的需要 . （四）中远集团治理模式和总部功能调整的设想 . 1总部结构调整的原就 . 2总部机构重组后主要增值服务手段 . 3中远集团组织结构设计构思 . 4循序渐进推动集团公司全面改制 . 第三节中远集团治理模式和总部功能调整的具体建议 . （一）六项调整 . 1总部功能调整 . 2强化财务部门的全面方案、预算和监控职能 . 3建立新的考核体系 . 4加强集团文化和品牌的治理功能 . 5强化副总裁的业绩责任,设立战略进展委员会 . 6成立专业化机构从事集团内资源重组及资产托管、经营业务 . （二）四大关键流程 . 1战略规划设计的流程 . 2预算把握的流程

4、. 3审计流程 . 4高级人才考核与选拔流程 . （三）突出资本运作一个核心 . 第一节中远集团组织治理状况诊断（一）中远集团的总体优势中远集团的前身中国远洋航运总公司成立于1961 年,成立之初仅有4 艘船舶,2.26 万载重吨的船队规模；此后,在国家的认可下依据国际惯例制订了“ 贷款 买船,负债经营,盈利仍贷,自我进展” 的战略方针；八十岁月,中远在国家改革开放政策和经济体制改革政策的指引下,留意船队 结构的完善调整,增加了航线、班轮的掩盖面和密度,使中远形成了集集装箱 船、散装船、滚装船、杂货船、油轮、多用途船、木材船、载驳船和客船等于 一身的综合型远洋航运船队,成为世界航运界的主力船队

5、之一；九十年中前期,中远进入了高速进展时期,为了快速壮大国家远洋航运事业,经国务院批准, 1993 年 2 月 16 日,以中国远洋航运总公司为核心企业,由广 州、上海、天津、青岛、大连远洋航运公司,中国外轮代理总公司、中国船舶 燃料供应总公司、中国汽车运输总公司等国有大型企业组成的跨国、跨地区、跨行业、多层次、多元化经营的大型企业集团；集团成立后,先后提出了“ 多元化” 和“ 营销一体化” 的进展战略；大力进展 陆上产业、服务业和空运业,以分担航运业的风险；先后成立了工业、贸易、房地产、中货、旅行、劳务和空运等专业公司；至1998 年,陆上产业资产规模已经接近中远在国内资产的50,营业收入占

6、全集团收入的12；从 1993 年开头至 1998 年 4 月,中远集团分步骤对对远洋航运业经营体制进行了以专业化集约经营、营销一体化为主旨的两次改革,完成了集装箱、散货和杂货船队从“ 集中经营” 到“ 集中治理” 的过渡,共完成了 470 多艘船的交接,基本上将原先主要的地区性船公司转为具有确定规模的专业船队的经营公司；此外,仍对中远驻海外机构进行了以“ 变治理型为经营型” 为主旨的改革；经过 6 年的进展,中远集团初步形成了国内以“ 专业条线” 和海外以“ 地块原就” 为主的治理系统；统一治理着下属 8 万多员工及上千个全资和控股企业；依据中远集团 1998 年汇总财务报表的数据,至 19

7、98 年底,中远集团拥有总资产923 亿元人民币,其中境内直属企业 569 亿元人民币,海外 354 亿元人民币；集团资产的产业分布为：远洋航运业及其相关产业约占 59,房地产约占 4,贸易约占 2,工业约占 2,其他（总部）约占 33； 1998 年中远集团共实现利润总额 6.6 亿元人民币,其中境内直属企业实现利润总额 2.1 亿元人民币,境外企业实现利润总额 4.5 亿元人民币；中远集团组织结构现状如图 1 所示：图 1 中远集团组织结构项目组在项目进行期间进行了大量的访谈和调研,前后在总部和主要二级单位访谈了上百人次,发放了几百份问卷,获得大量第一手材料；从访谈中可以清楚地感觉到中远集

8、团的总体优势表现在以下几方面：1较为明确的主业战略思想中远集团高层在主业（航运业和紧密相关业）战略思想方面有较为明确的思路：通过组织和业务流程创新和信息系统的应用来实施营销一体化,建立以客户满意为中心的品牌服务体系、基础治理系统和相应企业文化,完成从生产（运力）导向转为营销（客户）导向的战略飞跃；（见魏家福总裁 1999 年 7 月 12 日发表 在“ 中国远洋” 的文章）2较为有力的资源调配手段 由于集团形成历史基础较好,集团总部对重要人事支配、重要投资项目决策和 资金等经营资源的调配有有效的手段和充分的权限；3规模和品牌的优势 COSCO成为中国企业中在海外网点和代理关系最多的 长期的海内

9、外经营,使中远 企业, COSCO和 BankofChina （中国银行）, Tsingtao （青岛啤酒）并列成为中 国的三大国际知名品牌；经营规模、企业信誉和品牌优势是中远集团重要的核 心资源；4有确定的人才优势 总部干部年轻,学问结构可塑性强；二级公司治理层体会丰富；三级公司治理 者中有不少优秀人才；但值得留意的是,集团的总体人才优势正在快速弱化；5与中心和地方政府的关系和社会基础较好中远集团是国务院重点联系企业和国家确定的56家大型试点企业集团之一,其所属的远洋船队是中国远洋运输业的主力；中远集团的改革与进展受到中心政府的高度重视,中远集团及其下属企业有良好的信誉,与各金融机构及有关地

10、方政府有良好的关系；6集团上下改革、创新、求实意识较强中远集团的前身中国远洋航运总公司是中国最早直接参加国际市场竞争的企业之一,具有优良的传统和较强的适应市场环境的才能；集团上下具有较强的改革、创新、求实意识；（二）集团现行组织治理模式的主要问题项目组的内外访谈和调研仍显示,中远集团现有治理模式中有以下几个方面问题表现较为突出：. 总部领导力和向心力不断下降,二级子公司,离心进展趋势加强,利益共同体和集体荣誉观念在淡化；. . . .业务指导才能不断下降,战略策划和监控才能较弱,决策和责任机制不 利于进展新业务和抓住市场机会；员工士气不高,业务人员和经理层队伍不稳；集团品牌缺少特地经营,企业文

11、化更新跟不上形式的进展；缺少经营机制转换胜利的典型；造成这些问题的缘由许多,比如经济环境变化、营业收入周期性下滑、专业化改革实施中损害了一部分二级公司利益、营销一体化思路不统一、实际推动中产生离心力等,但究其总部治理上的缘由,可以归纳为以下七个因素：. 总部功能定位不清,未能充分发挥战略导向作用；. 治理缺乏重心和力度,行政性干预多；. 对二级公司多头治理中职能的交叉和重叠过多；. 考核方式单一,实时监控系统尚未建立；. 人力资源治理系统亟需改进；. 副总裁主要负责总部各部门工作,分管二级公司工作少,角色不明,权 责不等；. 企业文化和经营理念模糊,集团凝聚力正在下降,品牌资源没有充分发 挥作

12、用；由于上述因素,使得大量重要的治理信息分割、滞后,部门间和谐需求大,忙 于事务性工作、决策滞后或低质量；使总部对下属公司的支持、服务和治理难 以到位；总部工作部门产生官僚化和任凭化倾向；总部工作人员的职责和绩效 无法考核；使得下属公司对总部应当制造的附加值和贡献率产生疑问 1总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用：从中远集团多元化战略目标动身,考虑到二级公司目前的构架,公司总部应是 以战略导向为主,其主要职责应是把握长期战略,培养战略干部和实施财务控 制,但中远总部职能部门更习惯于行政性治理和干预；缘由在于中远集团总部 由原远洋运输总公司的职能部门进展而来,中远集团的组织结构演化经受了由

13、 集团拼并向专业化治理的转变,总部以控股方式治理多元化、多类型业务的功 能和治理运输业务功能未能完全分别；因此或多或少带有原有的行政治理模式 的弊端；总部功能定位不清,致使有些职责过细,导致处理关键战略性问题的人员和精 力不足：如治理部的企管处一半人都在负责成本把握,在京子公司的定编定员 工作也由企管处负责,而整个集团的治理体系只有两个人来负责；整个运输部 负责航运业务,运输部的指标考核具体到了箱量和月方案编制,但是船队规划 却由进展部的车船规划处的三个人承担；其精力与时间的有限必定造成实施不 利；总部承担了不应承担的职责：如,机务治理由治理部的技术处负责,而这些完全可以由各个航运公司做好；如

14、干决策权限过于集中,由远离一线的部门做出对一线业务的决策,势必造成 决策缓慢,与实际脱离；表现在买、造船的技术与船型的决策,二级公司用人 的决策,具体的工资倾斜政策等方面；以买、造船的决策过程为例,中远集团 买、造船的决策过程如图 2 所示；如此复杂的决策程序带来以下问题：1 参加方太多,且缺乏有效购船决策规就,导致决策缓慢；2 船舶市场调研分工的不合理,商务谈判与技术谈判的脱节； 3 船贸公司没有真正形成市场化运作；4 多方参加易泄密且责任不清；这些因素是中远集团船舶的购置高成本的部分缘由；在买、造船的过程中,权 力与责任转换多次,致使没有任何一个部门、任何一个人会对新造船的成本与 技术负责

15、到底；在市场起伏较大的远洋航运业,船公司应当随着市场波动准时调整船队结构：在市场低谷时为下一个市场富强周期订购船,在货源充分时持有船,当市场下 滑时出售老旧船；这样做可使船公司节约购建船成本和运营成本；然而,准时 调整船队意味着治理的复杂程度增加,要求决策者对航线调整和货源周期有准 确的感受,决策效率要高,租船比例要提高,船贸代理的专业化水准要高；从 中远的情形看,将买、造船决策权下放到二级船公司更有利于实现这些要求；图 2 中远买造船决策过程图战略规划缺乏可实施性：中远集团自成立以来虽然始终留意战略规划的争辩,但战略的推动和实施成效并不理想；一方面,中远特殊重视总部争辩中心的建 设和国外资料

16、的搜集,其重视程度令国内一般大型企业集团望尘莫及；项目组 看到如干份战略规划报告都特殊留意方法的多样性和科学性；但另一方面,战 略设计中对可操作性论述不够,特殊缺少对战略目标之间的关系、目标实施顺 序和阶段实施强度的分析都显欠缺；战略规划缺乏可实施性的主要缘由是：.战略制定者和实施者的责任不明确,尽管制订规划时也要求二级子公司 上报资料,但在战略形成具体过程中,二级和三级公司决策经营人员参与战略制定的程度远远不够,没有能形成对战略实施的责任感,也不会 对实施是否胜利负责；. 总部战略争辩和一线的距离过远,缺乏实战感；战略实施过程中需依据 市场环境变化适时确定新的焦点和转变布署,而总部却缺少相应

17、人员或 机构承担该项任务,即没有人自始至终对一项战略的制定与事实负责到 底；. 中远“ 船” 太大,缺少“ 灭顶之灾” 的危机意识和紧迫感；2治理缺乏重心,行政性干预多 以职能划分的总部各个部门均对二级子公司插手治理,导致对二级公司治理水 平下降,主要表现为：. .每个职能部门均有权过问二级子公司经营过程中的某一部份,但对每个 二级子公司的全面业绩和长期进展却缺乏专业化和负责任的指导；对二级子公司的考核指标是由职能部门或政府部门提出,而不同部门的考核指导思想不一样,指标冲突,权重不明显,不利于调动二级子公司 的积极性；. 面对不同的产业,不同的市场进展要求,总部对二级公司的治理由于经 验不够或

18、精力不足,往往管不到位,管不到“ 点子” 上；缘由分析： 治理划分过细,缺乏重点,未能强调总部治理的绩效原就；一是计 划经济模式下行政治理部门权力分割相互制约弊病的连续,也是对国务院部门 对口汇报的某种需要；二是集团成立后,原先的部门逐步承担了陆上产业及船 运相关业的治理工作,而并没有对这些部门的治理才能做适当的检验；中远集团治理缺乏重点和实际成效的另一个客观缘由是由于总部处室人员过于 年轻和缺乏治理体会；中远二级公司治理人才学问结构偏重航运,且主要经营者为 50 岁左右,而在总部,治理干部平均年龄为34 岁,同时缺少高级职称人员和一线体会丰富的人员；由于缺乏体会,简洁引起决策延误,也无法对一

19、线提 供有效支持和服务；同时也简洁滋长摆架子、打官腔的“ 小政府” 习气,会增 加集团内部的离心倾向,二级公司干部对这一点反映比较大；3对二级公司的多头治理中职能的交叉过多,治理责任分割；中远集团总部各部门因职能划分不合理而造成治理职能交叉和治理不和谐：.治理业务交叉：方案投资处在做生产经营分析中与运输部之间的交叉；支持船舶运行的机务工作不在运输部,而在治理部；成本治理在治理部、而营运分析在进展部；海外治理、陆上治理不由治理部负责,而是 由进展部负责；买、造新船与报废船分两个部门管；. 治理层级不对等：海外公司的大块资产仅仅由一个处室来治理；. 监督机制不顺：职权划分造成信息共享度低,各部门需

20、要的财务和经营信息被分割,不能共享,导致监督机制的不顺；. 新产业和谐不利：治理责任的分割不利于对现有产业进展的支持与控制,更不利于新兴产业的开发,如综合物流和信息技术开发,由于各个部门各自为政,无法集中集团的优势全力开发；在项目访谈中,部分中远干部对总部与下属企业的职能及权限支配的看法和项目组分析比较一样（见表1）；1表 1：总部与下属企业职能权限访谈记录汇总涉及方面有代表性的说法总部治理得过细,且 接受行政命令式方案 经济运行方式- 放权不够- 大小投资项目都要经总部审批- 下属公司聘用人才必需经过人力资源中心- 利润指标硬性分派,忽视下属公司利益权限不清,责任不明- 缺乏规范性规定- 权

21、限支配不清总部未发挥战略导向 作用- 下属公司独立经营,各自为政- 总部把握力不强- 下属公司之间存在竞争4考核方式单一、指标冲突 从考核指标体系看,中远对二级子公司的把握更多的是以行政手段而不是以资产为纽带；目前的指标考核体系分三大类、共22 条指标,而其中真正以资产为纽带的指标只有利润总额,投资回报率及运费回收率等,只占考核指标总权重 的 25%；对于船队治理、质量治理、治理基础工作等治理性指标,就是通过对二 级子公司上报的总结材料进行评估；中远集团对二级公司主要从三个方面设定 了考核指标（见下图）；1资料来源：依据在京访谈的38份访谈纪要整理,其中有效回答30人,无效回答2 人,未回答

22、6 人；99航运公司考核指标分数表生产经营指标（运输部为主）财务指标（财金部为主）治理指标（治理部为主）分数分数分数货运量 6国有资产保值、 5增值率船队治理 6货运周转量 7利润总额 10安全指标 4营运率 7陆上产业 5利润总额收入成本率 2陆上产业 3运费回收率 10治理 3质量治理 2航行率投资回报率 5治理基础 4工作载重量、箱 4仍贷指标 10完成率客户评判 4位利用率中意率图 3：考核指标图示现行考核体系主要问题为：. 各类指标分别由不同部门提出,由不同部门的考核,指标内在关联性被严肃忽视,有些指标甚至冲突,如货运量与货运周转量之间存在冲突,国有资产保值增值率与仍贷指标完成率之间

23、存在冲突等；. 考核方式通常是由下属相应部门上报材料,有应对之嫌,很难对二级子公司做真实评判；. 访谈中得知,二级公司认为利润在最终的年终考评中起准备性的作用,说明这套考核指标体系在实际中起的作用不大；在访谈中当问及中远集团通常用什么经营或财务指标来衡量及考核总公司及下属企业的经营业绩时,回答结果说明：利润指标在人们心目中最为重要,而资产收益率 / 贡献率却不被重视,具体回答频率见图 4；现行考核体系对信息的分割给总部实施审计和财务监控造成了巨大困难：. .职权划分过细造成信息共享度低,问题不易暴露,不易分析；对二级公司绩效审计滞后,有时发觉问题后,嘉奖已兑现或离任评估已经完成；. 审计人员学

24、问结构的偏窄性和对非财务审计方面学问不足,难以实施有效的经营和治理审计；. 由于治理部、运输部和进展部的分头介入,财金人员对二级公司无法掌握经营全貌,对其上报的预算不能真正审核；. 财金部人员忙于制作报表,筹措资金和大量事务性工作,没有精力设计和爱护一套有效的财务监控和治理会计体系；.由于基础数据差,成本不实,资产不实等缘由,现行财务数据/ 指标并不能真实反映业绩,监控和考核往往失去意义；图 4：访谈对各项指标回答频率2下级单位的重要投资由上级决策时,其主要绩效指标不该是利润,而是对集团 毛收入额贡献率或贡献值,而这一考核概念在中远尚未得到普遍应用；5人力资源治理系统亟需改进,以强化对员工的全

25、方位勉励 目前,中远集团内人员晋升主要仍是依据才能而不是靠关系,项目组在总部和 下级公司遇见了许多优秀干部,这是可喜的一面；下图是在项目组访谈中中远 职工对人员晋升主要依据的回答频率见图 5；图 5：访谈分析 但是,调查也显示,现在的中远集团人事政策无法真正勉励和留住优秀人才,关键人才流失倾向值得关注（见表 2）；表 2：对人事政策有效性评估的访谈分析无效百分比代表性说法74% 思想与现实差距太大,官本位严肃,找不到进展空间；工资低,待遇差,安置,住房无勉励机制；职务工资无法表达技术人员价 值； 8年合同不合理；总部与下属公司人事政 策上有区分对待；对“ 人” 不重视,约束人 的思想,制造力；

26、成效不好14% 待遇比市场少,升迁自我进展机会少；工资不能与效益挂钩；能吸引人,但不能留住人；勉励缺乏自主；未能按职位渐进培训人 才,拔苗助长仍可以12% 对年轻人来讲锤炼机会很大；敢于用人,用年轻人；对海外人员派住不要成为一种奖励；吸引人才主要靠大公司的牌子；注：访谈 80 人,有效回答 58人访谈说明,作为重要勉励手段之一的针对中远治理后备人员的培训成效并不十 分理想,主要问题有：. . . . .培训内容存在“ 一刀切” 现象,未考虑员工的专业背景和业务需求；培训目的不明确,培训与使用脱节；培训内容应用性差；职能岗位的轮换不够,不利于员工的全面进展；培训的形式单调,不够灵敏；我们留意到,

27、中远集团领导层对人才勉励和培养问题高度重视,有关中远后备 干部队伍建设设想中已经针对上述问题提出了具体的改进措施,特殊强调了岗 位锤炼和海外锤炼的作用；6副总裁主要负责总部各部门工作,分管二级公司工作少,角色不明,权责不 等2资料来源：依据 59 份访谈记录整理访谈中得知中远集团现任副总裁的分工主要依据功能治理原就,特地负责总部 的某一部门或某一项具体职责；在这样的格局下,副总裁各管一条线,彼此沟 通并不多,而对真正需要治理的业务经营单位二级公司,无人特地负责到 底,或无人能把握全面实时的信息,赐予准时有力的支持；二级公司需要总部 准备的决策,就常常要先通过部门和谐会议,或必需上报总裁办公会议

28、协商解 决；通常情形下,二级公司为排上办公会议日程表,就只能借助职能部门的努 力或利用非正式关系；总裁办公会议决策是集体负责制,实际上副总裁并未负 起责任；7企业文化和经营观念模糊,集团凝聚力下降 项目组在京访谈的大多数人对中远进展目标和经营理念并不太明白、对现在的 企业文化感受不深（见表 3 至表 6）,这种状况严肃影响集团凝聚力的形成；表 3：关于中远进展目标的访谈分析调查结果百分比代表性说法不知道19% 不明确不明确48% 过去有过,现在正在搞,目标变化快,没有明确提出；明确33% 下海,登陆,上天,航运为主,全球化、一体化、多元化；共访谈了 57 人,有效回答案48 人表 4：关于中远

29、企业文化的访谈分析调查结果百分比代表性说法不知道27% 感受不多；基本与航运有关；公司是人治而不是法治；有口号,只是表面文章；不明确48% 从前比较浓；专业化改革中的问题造成人心涣散；企业越困难越具有可塑料性；明确25% 艰苦奋斗,爱国贡献；工资,房子,待遇优厚；沿袭方案体制作法；为客户提供中意服务；注：访谈 57 人,有效回答 44份表 5：关于中远集团经营理念的访谈分析调查结果百分比代表性说法不知道29% 经营方向总在变化,说不清楚；解决富余职工安置,要治理又要经营不明确36% 以效益为中心,稳固大局,成本把握,改革,国家利益至上,争创行业一流明确36% 稳固效益、安全,客户服务,使顾客满

30、意,以航运为主,为国家利益服务,以客户为中心注：访谈 57 人,有效回答 31人表 6：中远治理机制问题的访谈汇总您认为中远的治理机制（流程）哪些是有效的？哪些需要改进？为什么？有效的需改进的缘由财务管总部的功集团总部未能发挥组织、和谐作用,下理系统能属公司资源不能共享,存在内部竞争船舶管监督机制总部各职能部门对下属公司公司多头领理系统导比较完总部应由治理型向经营型转化整的办公制度的制订与执行难于统一程序人才机制度化治理薄弱中散对加强审计,防止报表虚假船员治理“ 抓小放大” 的治理,缺乏有效把握有效对下属企业实行“ 工资总额制” 限制了制约机制,选下属企业对优秀员工的勉励制规范聘,勉励以规模为

31、基础确定各下属公司的工资水集体决平,导致为扩大规模盲目投资策选聘人才机制不灵敏,必需经过集团人支票管才中心理用人观念太传统运费回集团总部人员变化太快收非航运专业治理人员比例低船公司人员素养低组织结组织层次太多,反应慢,决策时间长28 份；构、治理环节过多：例如文件审批职能条块治理不能很好地结合注：共分析访谈纪要38 份,未回答 8 份,无效回答2 份,有效回答与项目组分析的七个方面结果相对比,中远内部员工对治理机制改革的关注主要集中在总部功能、监督机制、人才机制和职能等四个方面；在访谈中,绝大多数中远干部也期望集团高层领导能够定位在“ 抓大事、用好人、敢放权,重监控” （见表 7）；表 7：治

32、理者的主要职责治理层目前的主要职 责领导层今后的主要职责.大量决策：投抓大事.制定战略决策,资产、资金运作资、用人、资金调用好人.促进政府、行业政策制定,为二.度级公司服务.和谐工作把握宏观机会,企业文化.行政治理工作.留意调研.方案制定,与政.用对人,用好人.府沟通敢放权.强化勉励和约束机制工作目标制定、.领导思想应更加开放.管大不管小考核.治理细节多,大.在业务范畴内要有下放权力的魄力重监控.加强监督局观不强.效益考核指标要更细抓生产、安全、突发性事务多. 职责不够明确其次节、改进中远集团组织治理模式的指导原就 改进中远集团治理模式和确定总部功能定位的指导思想应当是：. 适应现代化大企业集

33、团治理把握的需要；. 适应航运主业竞争战略和多元化进展的需要；. 适应中远集团转制和建立多元投资体制的需要；（一）适应现代化大企业集团治理把握的需要 1现代化大企业集团治理模式设计的一般原就 西方大集团和国内胜利企业集团的治理模式一般应符合以下原就：. 公司总部应合理把握在不同的进展阶段实施战略治理,财务监控和具体运作 治理的比重,使用各种科学手段优化集团核心资源配置、通过选拔、培养 优秀治理人才、制定有效的勉励机制,督促和帮忙下属业务单元提高经营 业绩,为下属企业供应附加值；. 集团下属业务经营单元应是产权清楚,业务方向明确的法人企业或具有准法 人位置、独立核算的事业部,主要业务单元发的展方

34、向应符合集团进展战 略；. 总部功能部门及业务单元之间的权责应划分明确,总部需设如干副总裁特地 负责业务单元的业绩,且业绩透亮,考评体系合理；. 总部应有才能对涉及集团长期竞争优势的核心业务活动进行和谐与监控；. 总部机构精干高效,并有灵敏反应才能和创新才能,应最大限度地防止官僚 行为及个人意志的作用；依据集团的大小不同,业务领域不同,不同的集团总部适用于不同的治理模 式,表 8 给出三种典型的治理模式的治理目标和集团总部功能；表 8：典型治理模式的治理目标和总部功能治理模式治理目标财务导向战略导向操作导向.不区分业务.战略资源优化.企业战略和运作成效领域的收益最配置最大化大化.和谐的治理.操

35、作把握、功能和业.红利 / 资金回.界面治理务领域优化；.市场份额增长收.经营者队伍管.企业的高质理量典型集团.财务 / 司库.财务.治理者队伍总部功能.法律 / 预收.集团把握.财务 / 财会.集团财务.战略方案.集团选购、销售、生.参股治理.治理者资源发.产和谐展集团市场营销.科研中心依据下属公司所处行业特点、治理才能和战略重要性,集团总部可组合使用不 同的控股治理元素；为能实现控股层人员精练的目标,同时实施分权治理的原就,总部通常将操作性的治理功能下放或外包；从表9 可以看出,操作导向的总部由于治理很细,总部需要的治理人员许多,而财务导向的总部就由于大部分 操作性治理功能的下放只需要较少

36、的治理人员；表 9：不同治理功能需要的治理要素和人员规模治理功能 需要的治理要素 治理部门人员规 模 财务治理 . 组合战略 / 参股组合投资回报 50-60 人 . 资源配置财务治理 . 财务治理 / 司库 . 参股治理 / 报告制度 . 投资导向 / 投资审查 战略治理 .集团战略方案 / 把握 100-120 人 . 参股方案 /M+A项目 . 通过委员会进行协同效应治理 . 业务单位方案的和谐 . 人事治理 / 治理才能的进展 . 需要时设立中心服务 / 专业功能 操作治理 .操作把握 / 预算治理 200-600 人 . 中心治理功能 / 系统 . 产品进展的和谐 . 经营的和谐 .

37、 选购的和谐 2可供借鉴的国内外大型企业集团典型治理模式 . 西门子治理模式 西门子模式的特点：产品部的高度自主,为全球事业部制,可到各地直接设销 售公司和合资厂；产品部总经理参加总裁执委会,执委会中主要副总裁分别负 责总部职能和海外和谐；重要的活动如信息系统、关键的研发中心资源、培 训、一部分物流,一部分收购兼并,仍由总部把握（见图 6）；图 6：西门子混合型控股组织结构图 . 戴姆勒 - 奔腾模式 该模式的特点是在总部和具体业务单位之间加设一层所谓“ 超事业部” （或称战 略群或子集团）,以削减治理跨度和适当集中治理资源；但总部对下级的信息了解增加了一个层次；总部要确定和战略群SBG治理层

38、的责任关系；戴姆勒和美国克莱斯勒公司合并后仍实行这一模式治理（见图 7）；图 7：戴姆勒 - 奔腾战略控股组织结构图. 可供借鉴的马士基组织结构调整方案竞争环境变化导致世界航运 / 运输集团近年来对其组织结构作大幅度调整,以下是马士基进行调整后的组织结构和组织中三个层次的职能分工（见图 8）；马士基两年前调整后的组织结构图总裁业务进展理事会 全球营销委员会班轮调度委员会航线治理中心经理美洲分部欧洲分部亚洲分部财务经理地区办事处地区办事处地区办事处地区办事处地区办事处地区办事处地区办事处地区办事处地区办事处系统治理经理商务及后勤经理图 8：马士基组织结构图马士基组织调整的重点是把营销定价权尽量下

39、放到地区办事处一级,以加快一 线反应速度,提高客户中意度,增加价格手段的力度；航线治理 / 经营就下放到 地区分部；权力下放的同时,财务和信息部由总部重点把握,特殊是业务信息主干网由总部统一设计和把握 始了权力下放的组织改革；（见表 10）；继马士基之后,日本三井船公司也开表 10：马士基组织结构中三个层次的职能分工马士基的组织结构中三个层次的职能分工层次总部地区分部地区办事处功能决策中心利润中心成本中心制订重大决策和策制订预算；为地区成本把握中心；在略；与大客户建立办事处订立具体目地区分部规定的运长期联系；进展、标；统管划规为本价收入框架内,决审核舱位、船期和地区的各条航线；定具体运价；调度

40、部署业务；核营销重点查业绩,拟定改进 措施接受战略控股模式的集团公司通常是通过集团型子公司实施控股集团的总战略；这种集团型子公司可称为战略经营单位（StrategicBusinessUnits,SBU）；SBU可大可小,下面仍可设如干子公司或事业部；SBU的另一含义是指目前的直属厂或公司通过重组后演化成新的战略性经营单位；如干 SBU又可再合成战略群SBGStrategicBusinessGroup；战略群 SBG是具备制定相对独立经营战略才能的其次级集团公司或超级事业部,控股总部可授予其投资中心二级控股的位置,对其仅实行投资收益治理及人事治理；设置超级 事业部的缺点是使控股公司总部对下级信息

41、的明白增加了一个层次；. 上海机电控股（集团）公司治理模式的演化 上海机电控股是从上海机电工业治理局改制后演化而来的；最初以操作和战略控股为主,逐步过渡到战略和财务控股为主,1998 年上海机电控股集团为取得财务公司而和电气集团合并,成立了以财务控股为主的上海电气集团,下设八 个超事业部,总部目前通过收购、兼并和置换完成资产重组和资源优化的配置 战略；图 9 是上海机电控股（集团）公司治理模式演化的示意图；199 199 199 1993跨国经营的国际大企业通常接受的三种组织结构形式 治理局 图 9 上海机电控股（集团）公司治理模式演化过程 上海机电控股董事会 上海机电控股董事会 上海电气集团

42、 上海电气集团 董事会 中远属于中国最大的几家跨国经营的国际型大公司,在其组织结构中除有按管 理功能分类的职能部门和按产品、服务分类的经营单元之外,仍有按地域划分 政府行政 战略控股 战略控股 财务控股 财务控股 的跨国经营的子公司,组织结构比一般公司要复杂得多；从原就上讲,大企业 集团的每一部分,反映在其组织结构上,都由功能、产品和地域三要素组成；SBG 这三个要素相互冲突、竞争和补充；集团可以依据这三个基本要素的特点或需 SBU SBG 要把组织活动归类并划分成不同的部门、岗位,并规定岗位之间的联系；国际大公司的组织结构一般都是依据公司的进展而不断变化的,国际 500 强大部 分都接受国际

43、部结构、混合结构和矩阵结构；. 国际部结构 公司下设一个特地负责国际业务的机构来治理国外的实体及业务,和谐国外部 分与国内部分的关系；国外部分的组织结构可以和国内的不一样；优点为：国际部设立便利,不会对公司原有体系发生冲击,又可改善公司对国 外事务的治理和和谐；缺点为：国际部的业务需依靠国内其他部门,和谐和进展国外经营活动的资源 大多把握在国内部门手中,因此,他适合于国际业务不多的公司；图 10 为较典 型的国际部组织结构图CEO图10国际部型组织结构图. 混合结构 总经理 总经理 总经理 该结构将两种或三种基本要素混合在一起,公司的一部分可用产品要素来驱 动,而其他部门需要用地域要素和功能要

44、素来驱动,公司一部分强调一种组织 职能部门 形式,而另一部分强调另一种组织形式；如：埃克森石油,西门子,奔腾集团 等；市场 市场 优点为：结构灵敏,既强调产品,又强调地域,可依据工作重心调整策略；生产 生产 缺点为：组织结构不清楚,治理较国际部制复杂,职能重叠；图11混合型组织结构图. 矩阵型组织结构公司的每一部分同时用两种要素和三种要素来驱动,即每个子公司（分支机构）要向多个上级部门报告,多个上级部门要同时治理一个子公司；这种方法适应于技术实力、资本实力和治理才能强的企业；如：PHILIPS, ABB等；优点：信息流丰富,应变才能强,有利于应对复杂的国际业务环境的需要；缺点：组织结构不稳固,

45、易发生冲突,难以治理；图 12 矩阵型组织结构图. 国际大企业组织结构的演化国际大企业的组织结构是随着企业的进展而变化的；其演化的典型过程如图 13 所示；图 13 国际大企业组织结构的演化中远集团目前已经是一个跨国经营的集团公司,将来 5 年将向全球经营企业进展；其组织结构也要随着企业的进展不断调整；图 随着海外业务进展组织模式调整的展望；. 跨国公司海外机构的治理方式13 中给出了中远集团将来跨国公司海外机构要由总部派出的跨国经理与当地雇员共同治理；依据不同的 组织需要,有不同类型的跨国经理,不同类型的跨国经理的职能如表 11 所示；表 11：跨国经理类型及职能要求类型 执行主管型职能要求

46、 负责整个企业在相应地域内的全部或几乎全部业务,全部下属单位 和职能部门都直接向其负责；执行主管类似于一方诸侯,英荷壳牌实行过这种类型；强和谐主管 型领导一个联系紧密,比较统一的组织,在相应的地区内,经理对其 组织活动的全部或主要部分负有赢亏和其他的经营责任,并领导全 部或大部分的海外职能部门；不过,下属部门除了向该经理负责外,仍同时向上级对口部门经理负责；SONY曾实行过这种类型；弱和谐主管 型领导一个较松散的组织,较弱地把握下面部门的活动；经理主要担 负代表、治理和活动和谐等角色；下属的一些职能部门可能会向其 报告,但下属部门主要向上级对口部门经理负责；建立这种组织结构的企业更多地照管其全

47、球化进展而较少兼顾局部单独进展的机 会； PHILIPS 曾经实行过这种类型；代表主管型这是一种虚职的经理,经理没有获得正式的授权去和谐相应区域内 的企业业务,只是对外代表总公司,对内促进企业的经营；区域内的各公司都直接向总部相应机构负责；建立这种类型的企业更多的 强调全球一体化而不是地区内各单位的和谐；通用电气公司曾经采取过这种类型；无全能主管 型无海外区域统一的和谐与治理,各直线单位直接对总部相应机构负 责；通用汽车曾经实行过这种类型；中远在近期可接受执行主管型和强和谐主管型,远期可接受弱和谐主管型；（二）适应航运主业竞争战略和多元化进展的需要 1世界航运市场上的竞争态势近年来,世界航运市

48、场上竞争不断加剧,主要表现在以下几个方面：. 门到门服务加大了一体化的海陆联运系统、陆上物流系统及信息系统的建设速度和力度；. 营销竞争已经延长到如何为客户供应高附加值的物流治理、甚至介入客户的供应链治理过程；. 运力增长超过市场增长和跨太平洋航线的贸易不平稳在压低运价的同时又加大把握成本的压力；. 更留意规模经济,提高竞争参加者兼并和联合的速度,使市场两极化趋势加剧；为了在日益猛烈的市场竞争中建立与保持竞争优势,中远在世界航运领域的主要对手已经构筑了新的竞争平台,主要包括：. .通过兼并扩大规模：如韩进控股德国胜利、铁行和渣华的合并、马士基 与海陆的合并、东方海皇收购美国总统轮船等并购活动；

49、加大资本投入量：如投资更大、更快的集装箱船、投资建设专业化码头及转运、集散中心、开发更完善的信息系统和与客户沟通的网络互动手段；.以陆上把握海上：如把握有战略意义的码头、强化对一体化物流链的控制来确保和客户的联系,猎取供应物流服务的增殖回报（APL收入的 25%来自物流服务）；中远主要竞争对手们已经从实力上和中远拉开了距离,如中远经营和财务状况进一步恶化,实现全球承运人的长期主业战略目标就更加困难；2中远在本土竞争中面临的挑战在日趋百热化的中国本土竞争中,中远也出于被动的守势：.“ 中海” 和“ 中外运” 在远洋运输领域表现活跃,不断腐蚀中远的地区性航线业务；.船公司之间竞争的要害是揽货,中外

50、运的货代系统包揽了全国四分之一的货物运量,营业额已达70 亿元人民币,约占货代行业总收入的40%,而中远系统仅占15%的市场份额；外资班轮在国际干线班轮和内支线分别占到48.6%和 45%的份额,世界主要班轮公司的主干线船都挂靠中国港口,在一些口岸,外代的市场占有率从传统的超过 70%下滑到目前的 30%左右；3中远集团以中集为主推行“ 营销一体化” 面临的问题面对竞争环境恶化带来的挑战,中远集团领导自 1997 年初期望通过实施“ 营销一体化” 建立利益共同体、加强揽货才能,提高船公司的竞争力；但在实际推进过程中,却由于缺乏内部共识以及有力实施手段而有所阻滞；对“ 营销一体化” 方案的批判,

51、主要集中以下几个方面：. . . .“ 营销一体化定义不清,长远设计有问题,推出时机不利” ；“ 缺少信息系统,集装箱运输现在是有网无络” ；“ 营销一体化缺少实际推动力,原四条标准哪条都不符” ；“ 不解决围绕船仍是围绕客户,营销一体化是本末倒置” ；. 对一体化“ 懂得过于简洁,只要与集装箱有关就统统并到一块,这样做既危险又没能发挥中远的优势” ；.“ 中远的目标客户定义不清楚,三层客户治理做法过粗”. 治理素养 / 手段跟不上治理范畴 / 复杂度的提高；.“ 总部对海外网点考核效益,中集运考核箱量和箱管费,指标冲突” ；我们认为“ 营销一体化” 的下一步实施方案要解决更深层次的问题；这些

52、问题主要包括：. 海外的揽货才能到底如何加强,如何争取全球性直接大客户；. 应当确定地区重点和阶段目标；. 治理一体化不意味产权 / 人事权的简洁一体化,要运用预算制考核目标；. 如何落实内部勉励机制,加强内部客户服务观念；. 海外平台与船公司的长远关系；. 为不同层次客户供应不同的服务方案；. 信息系统的规划和引入方式；4中远集团治理模式调整的方向项目组认为,面对市场竞争的压力,不管是否愿意,中远集团的治理模式必定要朝以下方向调整：. 营销一体化将从“ 以运力为中心” 转为“ 以客户为中心” ,建立与重要直接客户沟通和联合,加强对其他类型客户的服务；. 结合航线治理、面对重点地区和客户营销,

53、将运价的治理权向地区治理的一线下放,加快竞争反应速度；. 充分调动员工积极性,广泛开展以客户中意度、延长服务价值链为中心的创新活动；. 合理设置投资、利润和成本中心,调整考核指标,更多引入市场机制,使二级经营单位的业绩和总部职能部门的附加值,更加透亮更易监控；. 建立准时反馈与认真争辩市场信息,能使上下决策顺畅沟通的治理机制；新治理模式在加强对主业支持功能的同时,必需明确对其他产业进展如何支持和列为治理重点、投入治理资源和相应的关注力；（三）适应中远集团转制和建立多元投资体制的需要中远集团正确地提出了通过制度创新来保证总体进展战略实施的思路,但在运用母子公司体制,变行政治理为产权治理等问题上,

54、熟识仍需要进一步深化；下图反映出在中远集团完善母子公司体制的实际需要与中远集团目前对“ 产权治理模式” 的懂得之间仍有距离；中远建立母子公司的需求- 中远尚未得到国家正式的资产经营授 权,以出资人身份明确和外代、中 燃、中汽的关系- 在二级公司建立董事会及相应的法人 治理结构- 确保集团战略的一样性,经营策略上 的协同性中远对产权治理模式的懂得- 向子公司委派董事、监事、参加 决策- 对权益的保值增值实施动态治理- 派出财务总监- 提名总经理- 完善基础治理,特殊是成本把握- 便于资本运作- 建立勉励机制 前几年的实践证明,在中国现有国情下,“ 产权治理模式” 在多数情形下也就 是使资产帐面不

55、受缺失,并不能保证二级公司积极实施集团战略,也不能保证 产品和服务连续创新；现在看来,现代企业制度重要的是建立一种勉励和约束机制,而不是简洁的“ 控股监控” ,有力的勉励和约束必需借助来自市场的力气；从考核上来说,必需和行业内其他对手比较；对总经理来说,集团外的投资者能够提出更直 率、中肯的看法,从而加大约束的力度；除了要进一步深化对现代企业制度建设特殊是产权多元化的熟识之外,要改进 中远集团的治理模式并制定相应的组织方案,仍需要围绕多元化业务分块及分 类的治理有效性来准备控股公司总部的功能配置及控股结构,重新审订公司章 程及工作业务规章和依据业务性质准备把握子公司的合同内容（如把握和利润上

56、交协议）；重新制订包括投资审批程序在内的重要治理程序、引入新型的方案预 算、人事治理和报告制度,建立合适的内部监督系统、建立集团高层治理干部 培训和人力资源开发系统；（四）中远集团治理模式和总部功能调整的设想 从上述三个方面的争辩可以看出,中远集团治理模式的转变是集团概念的一次 重大调整,集团总部应从治理型组织向投资与资本运作型组织转变；项目组认 为要提高集团运作成效,实施主业和多元化并进的战略,目前的总部结构必需 进行调整；1总部结构调整的原就 . 明确总部的战略和财务把握导向定位,过渡期将保留对航运主业调整及营销 一体化实施过程把握的操作型治理,但集团的战略治理和主业操作治理部门 应尽量明

57、确分别；. 围绕集团长远进展战略,强化对新产业（如公共物流）和陆上产业进展的支 持,和谐和重组功能,将原多头治理的产业单元依类型分别设事业部统一管 理；. 依据市场竞争阶段,集团战略要求和行业特性建立新的考核体系和考核方 法,强化对核心人员和专业人员的勉励,对专业化公司尽量接受市场化方式 考核；. 原总部职能机构功能尽量下放,使产业单元提高决策效率、加强一线决策的 速度,质量、专业性和责任感；. 加强对核心骨干的培训、轮调,建设一支“ 战略干部队伍” ；. 强化财务部门的全面方案、预算和监控职能,加大审计与治理力气；加强集团文化和品牌战略的治理功能；. 设立超事业部,强化副总裁的业绩责任,并设

58、立包括下级公司骨干的经营决 策特地委员会；. . .设立特地部门从事集团内部的资源重组、资产托管和资本经营业务；加强集团的信息功能,提高服务质量；海外治理机构单列,并加大工作力度,使集团向国际化治理体制转化；2总部机构重组后主要增值服务手段 集团总部应致力于为整个集团及下属企业的运作制造价值,总部的主要增殖手 段表达在以下几个方面：. 集团总部的精力应主要集中于治理整个集团的业务组合、最大程度利用 集团资源进行投资进展,如：兼并收购、资本运作、企业资产重组、开 发新产业,进展合资企业,构建国际化大公司；. .集团总部的职能部门应当高效、精简,并着眼于进展具有国际水平的,由业务部门推动的集团战略

59、、财务方案及人力资源培训与开发等功能；总部职能部门应对业务单元的经营战略和经营方案进行严格质询/ 审计和考核,并通过有效的勉励机制而不是对日常运作的干预来指导业务单元 的经营,促进业务单元的业绩改进；. .集团总部应集中进行资金治理,保留确定集中融资；各业务单元的财务 系统应归集团财金部的直接领导；加强集团的共享服务功能（如科研、培训、信息）,而且应当尽量接近最终用户,为下属单位供应完善的服务；. 依据我国目前的治理体制,集团仍需拥有的确定的政府行政职能,但这 部分职能应尽量与总部主要业务职能分别开,并随企业体制改革的深化 的现代企业制度的建立而逐步淡化；3中远集团组织结构设计构思 中远新组织

60、模式属于以产品划分为主的混合型组织结构模式（见图 13）,这也是国际大企业集团普遍接受的组织模式,在远期可过渡到矩阵型组织结构；最高决策机构以产品归类以业务和地总部直接领以职能归类设立产业发域按矩阵模导的投资发设立总部职展模块式设立海外展模块能机构进展模块图 13 中远集团组织结构示意图 将如干治理权下放或外包后,中远总部需要的治理职能见表 12；表 12：中远总部需要的治理职能集团的需求需要的治理职能集团定位财务监控. 业务组合战略 / 参股组合投资回监控和运作报. 财务治理 / 财务审计 / 预算把握 . 投资银行业务战略治理. 集团战略方案 / 把握进展. 参股方案 / 收购兼并（ M+