建筑施工企业造价管理模式

1、建筑施工企业造价管理模式广大读者提供参考。一、当前造价管理模式及存在的问题项目部层面（1）各项目部各自为战，很难发挥集团作战的整体效应、（2）从自身利益出发，无大局观念，很难做到各项目部之间相互 协调和共享资源；上报给管理层的经营数据的真实性、可靠 （3）项目部造价人员业务水平参 差不齐，不能有效掌控结算效果。分公司层面（1）对预结算编审质量的管控职能空缺，对项目过程成本管控的职能较弱。一是不编制预结算，与工程项目实际相脱节，不能及时控制预结算的质量，不能有预见性的统筹安排造价管理工作；二是对项目部各项经营指标、过程管控数据（2）无大局观念，管理效果欠佳、办事效率低下。在审批分包、劳务等方面不

2、能客观了解现场的实际情况，影响项目部提请办理事宜的效率。总公司层面管理层级不明确总公司通过分公司提供的资料进行数（2）管理工作处于不可控状态。二、造价管理三年工作目标介于目前造价管理模式存在的问题，建筑施工企业要提高市笔者建议通过三年的过渡期逐步转变造价管理模式。逐步实现造价区域管理总公司在对以往遗留工程进行三级管理的同时，对所承揽工程项目按地域或特定的建设方划分若干区域，建立区域化公司（成熟一个建立一个（1）在总公司层面1+N 1 个结算分中心（造价管理团队34 人，一是负责调度、汇总造价管理工作，形成月报表；二是协调造价管理工作中存在的问题；三是定期组织召开造价管理工作会议； 四是参与各级

3、经营管理工作；五是对结算进行复核；六是对各级管理工作效果进行考核奖惩。结算分中心（造价管理团队）服务于特定的建设方或特定施工区域，驻项目工地现1 N 名，均在全公司范围内通过公开竞聘方式产生。造价经理： 其工作直接对工程结算中心负责，主要工作职责有：一是统三是对各项造价管理工作进行上传下达；四是解决造价管理工作中存在的问题；五是参与本区域相关经营管理的考核等工作；六是负责区域造价人才培训、培养等；七是对本区域各项造价管理工作进行监督、预警。造价工程师：造价经理根据项目实际情况确定本团队所需设置的工程造价师人员 数量，提请工程结算中心批准后组建造价管理团队，并派驻工地现场。主要工作职责：负责项目

4、的预（结）算编制、工分公司造价管理部门，保留三至七人左右造价人员， 造价区域管理薪酬管理（1）薪酬计算：造价区域管理人员薪酬由基本工资+属地补 助+考核奖励三项组成，其中基本工资、属地补助根据企业相关标准执行；考核奖励根据个人完成工作量加以调整项目 特征分类系数、产值分档系数后根据既定的奖励系数进行计 算。通过个人努力为公司实现效益的，按实现效益的一定比 （2）薪酬发放：档案工资、属地补助按月度发 （3）薪酬控制：没能按计划时间 交付预结算的，将降低奖励标准。3.尚未实现区域管理的造价工作（1）分公司每年初（一般在三月份前）完成“造价ABC分级管理（AAA 类工程：对总公司收入影响较大、结算较

5、困难的工程。B 类工程：对C A B （2）A 类工程：实行周调度制度，分公司每周将工程造价管理进展情况报总公司，总公司根据具体情况 B 类工程、类工程：按月度向送公司汇报工作进展情况，由分公司审核 并考核。三、造价管理五年工作计划二级管理。管理思路项目经理，项目经理根据项目实际情况组建造价管理项目团队，并第一时间进驻现场，负责项目的预（结）算编制、工程进度划线，并参与项目部的二次经营，直至项目结算完毕。门的优点（1）通过整合造价人员，使公司有效统一调配造价人员， 造价人员集中管理， 利于专业技术交流，切实提升公司整体造价专业水平、提高（3）造价人员及预结算脱离项目部而实行统一管理，有效保证了造价数据的真实性， 为经营管理提供有效的造价依据。薪酬待遇质量及二次经营效果等收取咨询费用，并对项目经理及造价人员支付相应报酬。总之，造价管理是