房地产企业异地项目公司的授权管理

1、房地产企业异地项目公司的授权管理行事，这两种情况产生的结果是截然不同的。单呢？企业管理者在授权问题上，往往非常慎重。有些企业虽然发展速度很快，授多少？如何授予？管理学有一个基本的原则：权、责一起授予，即权责对等原则。在企业管理实践导意义。再者，管理会计体系对责任中心给出了科学的、详细的定义，同时会计了我们对权力实施管理的依据和基础。可以按各种不同的纬度对权力进行定义，但我认为，最好是以责任中心为纲，对权力进行系统的分析和管理。在房地产企业中，最牵扯管理层精力的事情之一是对异地项目公司的管理。制”的基础往往大于“法制”的基础，个体获取外界信息的难度随着距离的增加愁。房地产企业异地项目公司的五类定

2、位：4 和 的比例较大；项目公司一般为 1 和 2，2 的比例较大。为什么会出现上述定位分布的围内实施管理吗？不同企业的授权方式：1、异地公司团队人员不整齐，能力参差不齐，对于一些影响项目成功与否的关键环节，例如：策划、设计等，拿到公司总部来完成，或是就近集中于某一城市，由其对辐射范围内的项目实施统一管理和支持。果是职业经理人满腹怨言地离去。3、在企业实践中，管理层授予权力的标准是员工的忠诚度，信任是唯一的基础，企业中关键岗位和主要管理层常常是老板的同学、战友和亲属。4、建立异地项目公司之后，责权配置不平衡，经常是责任大于权力，例如责任要求项目公司控制项目成本，但实际的权力只是控制施工阶段费用

3、的支出，立和项目人员到位时，施工图纸、工程预算、主材供应商都已全部确定完毕。5、对项目公司的授权没有定数，今年权限下放了，明年有可能就收走了。例如在策划定位阶段，由于异地的风土人情、自然环境、市场购买能力、历史形为简化；当项目出现问题时，今后的工作总部基本全面介入，处处审批，时时把关。46、美国霍顿（Horton）认识到，必须设定明确的目标，只有每一个分公司的地方公司负责人更多的经营自主权。我们相信各地的总经理熟悉各地的情况，管理费用的增加。在少有大开发商敢冒险进入的小型“卫星市场”中，霍顿相信他们将发现和把握未来的商机。 2000 在 2006 年以后的 3 年后其三大业务区域的各自规模都将

4、与现在的集团规模差不多，鉴于这一增长态势，万科将管理架构调整为“战略总部、专业区域、一线执就近行使包括项目、规划设计、工程、销售、市场定位甚至部分项目融资等方面获得比目前更为有利的行业地位。影响授权的三方面因素：1、 平；2、 管理标准体系：对异地公司业务过程的管理标准和授权尺度；3、 经营管理报表体系：对异地公司业务过程信息的实时掌握。的管理循环，可以实施过程中的调整和持续的优化。其一，作为授权对象的各级职业经理人，有时会碰到以下三个问题：1. “权力扩大了，你能够给客户提供怎样的价值？”2. “你自身具备使用新权力的能力和技能吗？”3. “能力和技能不足，无法熟练运用新的权力时，你该怎么办？”对职业经理人职业能力的评估是授权管理的基础。4定。例如，一个全国发展的开发商，基本都会建立三级管理体系（总部城市也越多。开发商城市公司责任中心