6西格玛培训教材

1、6西格玛培训教材绪 言在当前激烈的市市场竞争中，质质量已成为企企业功败垂成成的关键，争争夺市场，争争夺顾客归根根结底也还是是质量战。好好的质量是低低成本、高效效率、低损耗耗、高收益的的保证，也是是长期赢得顾顾客忠诚度，企企业获得可持持续发展的基基石。在今天天，全球一体体化经济趋势势日益加深，市市场的地域藩藩篱逐渐淡化化，企业都在在重新调整自自己的经营战战略和措施目目标，有众多多企业追求“零零缺陷”和确确立“有缺陷陷的产品都是是不合格品”的的思想，以提提高自身的质质量管理水平平和竞争能力力。 二十世世纪末美国质质量的迅速提提高和近几年年来美国产品品在世界地位位的提高证明明了 6 西西格码理论在在

2、企业质量管管理中的巨大大作用 。 近几年来国国内有关介绍绍 6 西格格码知识和推推广 6 西西格码的管理理理念的书籍籍和材料很多多，也悄然兴兴起了学习 6 西格码码的热潮，相相信过不了廿廿年， 6 西格码 质质量管理理论论必将在中国国大放光彩 。 目前 ISO90000 质量量管理体系已已经在公司逐逐步实施和开开展，相对于于 90000 标准， 6 西格码码管理理论提提出了更高、更更严、更系统统、几乎达到到完美的要求求。从目前企企业所处的发发展阶段来看看，我们与其其相差甚远，但但企业要想在在激烈的竞争争中站稳并发发展壮大，要要想立足世界界，要想冲刺刺世界 5000 强，我我们必须首先先在管理方

3、法法上占先机，作作为质量管理理工作者不断断掌握和接受受新的管理理理念和知识应应是对人员能能力的一项基基本要求。为为满足学习的的需要，也为为了逐步向先先进的管理思思想靠拢，我我们搜集并整整理了有关国国内学者对 6 西格码码理论的认识识、理解的文文章并编辑成成册。力求以以简洁、通俗俗易懂的语言言，系统的对对“什么是 6 西格码码，为什么要要实施 6 西格码和如如何实施 66 西格码”作作简明扼要的的阐述，以期期帮助更好的的理解和全面面的了解 66 西格码，同同时我们也收收集了有关 6 西格码码和 ISOO9000 标准之间关关系比较等多多篇文件，对对更好的实施施和运用 99000 标标准将有很大大

4、的促进和帮帮助作用。 6 西西格码质量管管理理念对我我们的质量管管理工作提出出了更高的目目标，掌握和和了解 6 西格码知识识，将促使我我们重新审视视自身工作的的不足，尤其其是克服思想想认识上的障障碍和误区。但但由于编者水水平所限及材材料的不完善善，其中有很很多方面的欠欠缺，我们将将在以后的工工作中不断补补充和完善，也也欢迎大家对对其中的不足足和错误之处处给予批评和和指正。 二七年九月月6西格玛概述6西格玛概述6 西格码概述述六西格玛起源与与发展20世纪纪90年代在在美国兴起的的六西格玛管管理，如汹汹汹火焰在全世世界燃烧。推推行六西格玛玛企业的名单单如同世界 500强企企业的排名，六六西格玛不仅

5、仅在这些优秀秀企业扎下了了根，而且还还经受了时间间的考验。一一时间六西格格玛成了全世世界管理界的的热门话题。 六西格格玛是什么呢呢？简单说，六六西格玛是衡衡量质量水平平的一种“公公制单位”，因因为六西格玛玛水平的质量量意味着即是是你的产品均均值与目标值值还存在一点点偏离（1.5），你你的产品差错错率也尽为百百万分之3.4 。目前前世界上真正正实现了六西西格玛质量的的企业并不多多，六西格玛玛质量水平就就成了企业追追求完美的一一个象征。六六西格玛是在在全面质量管管理基础上发发展起来的一一种有效的管管理方法，它它指导企业“选选出正确的人人选”，采用用“正确的方方法”来做“正正确的事”。把把人（具有黑

6、黑带等资格的的人）的力量量、流程（DDMAIC）的的力量和技术术方法的力量量 “三流合合一”紧密结结合，成为一一种持续改进进和突破的有有效方法。六六西格玛管理理围绕着质量量做“文章”，通通过提高质量量来满足顾客客需求，保证证企业稳定市市场占有率甚甚至增加市场场份额，但它它又不是为了了提高质量而而提高质量，六六西格玛在提提高质量的同同时降低了成成本，给企业业增加利润。六六西格玛的实实践彻底打破破了传统的“提提高质量就意意味着增加成成本”的老观观念。当然六六西格玛还有有更重要的作作用，那就是是改变企业的的文化，注入入创新的“基基因”，使企企业持续保持持活力。 一、六西格玛起起源与发展 六西格格玛起

7、源于摩摩托罗拉。许许多人可能还还记得上世纪纪八十年代，日日本产品凭借借着高质量、低低成本横扫全全球，美国的的制造企业也也持续遭受打打击，市场竞竞争的战火就就在美国企业业的家门口燃燃烧，摩托罗罗拉也遭受重重创，最让他他们难以接受受的是日本一一家企业从他他们手中收购购一家电视机机厂后，迅速速用日本管理理模式治理和和运作，很快快使产品质量量发生了极大大的变化，电电视机的缺陷陷率只有摩托托罗拉管理时时期的1/220，摩托罗罗拉不得不承承认自己的质质量在衰退，管管理已落伍。于于是，他们走走上了艰辛的的质量改进之之路，通过制制定质量战略略，采取改进进措施，来满满足顾客需求求。六西格玛玛就是摩托罗罗拉质量改

8、进进活动中的最最大的创意。摩摩托罗拉将六六西格玛管理理用于整个制制造领域，产产品质量大幅幅提高，满足足了顾客的需需求，使摩托托罗拉产品成成为质量的象象征，还减少少了大量的浪浪费和返工，为为企业增加了了利润。这些些成绩使摩托托罗拉在19987年获得得了美国国家家质量管理奖奖波得里奇奇奖。 摩托罗罗拉的成功效效应影响了众众多的美国企企业，联合信信号公司、德德州仪器公司司纷纷跟进，之之后的GE公公司更是将六六西格玛推向向高潮，GEE的前任CEEO（杰克 韦尔奇）几几乎是沉醉其其中，乐此不不疲。在他任任职期间六西西格玛成了GGE的三大战战略之一，六六西格玛黑带带是一个人提提升的必经之之路，员工奖奖金的

9、40与推行六西西格玛挂钩，冠冠军、黑带大大师。黑带、绿绿带等新名词词成为企业内内让人羡慕的的新职位。 六西格格玛的推崇者者通过不断的的学习、结合合企业的实践践发展成了六六西格玛管理理，在世界质质量管理界自自成一派。当当然六西格玛玛之所以扬名名全球是因为为六西格玛为为企业带来了了高额的利润润和全方位的的收益，绝不不是文字炒作作就能所为。二二十世纪九十十年代的最后后五年美国质质量的迅速提提高和近几年年来美国产品品在世界地位位的提高就是是最好的证明明。 二、 质量定义义再回顾 如果你你是一个善思思考的质量工工作者，我相相信你不仅对对六西格玛感感兴趣，对美美国人如何在在质量领域从从学习日本的的做法到消

10、化化吸收、不断断创新、形成成具有美国特特色的六西格格玛管理更感感兴趣，让我我们先回顾质质量的定义吧吧。 随着社社会生产力的的进步和人们们认识水平的的不断深化，质质量概念也在在不断地更新新和发展。 1 、传统的质质量概念基本本是指产品性性能是否符合合技术规范，也也就是将产品品的质量特性性与技术规范范(包括性能能指标、设计计图纸、验收收技术条件等等)相比较，如如果质量特性性处于规范值值的容差范围围(通常称为为公差带)内内，即为毫无无区别的合格格，超出容差差范围，即为为毫无区别的的不合格，这这就是所谓的的“门柱法”(Goalppost)，亦亦即符合性质质量控制。直直至上世纪550年代，符符合性控制一

11、一直是质量管管理的基本方方法，并发挥挥了重要作用用。美国在八八十年代就是是用这种方法法进行质量管管理。（当前前在我国工业业界仍有大量量企业使用的的就是这种符符合性控制） 在工业业发展的初期期，产品技术术含量低，结结构简单，符符合性质量控控制可以发挥挥其重要的质质量把关的作作用，但对于于高科技和大大型复杂的产产品，符合性性质量控制已已不能满足质质量管理的要要求。于是美美国的朱兰博博士在二十世世纪八十年代代提出了产品品的质量就是是适用性（ Fitneess foor Usee）的观点，所所谓适用性就就是产品在使使用过程中满满足顾客要求求的程度。朱朱兰关于质量量的定义已比比较接近于当当今的质量概概念

12、。 2 、ISO99000系列列国际标准(2000版版)中关于质质量的定义 “质量量(Quallity)是是一组固有特特性满足要求求的程度。” “要求求”是指“明明示的、通常常隐含的或必必须履行的需需求或期望。”IISO：90000系列标标准强调“要要以顾客为关关注焦点”，“以以增强顾客满满意为目的，确确保顾客的要要求得到确定定并予以满足足”，“提供供满足顾客和和适用的法律律法规要求的的产品”，“理理解并满足现现有及潜在顾顾客和最终使使用者的当前前和未来的需需求和期望，以以及理解和考考虑其他相关关方的当前和和未来的需求求和期望”。并并强调应“持持续改进”。 ISOO9000：2000所所给出的

13、关于于质量的概念念是广义的质质量概念，大大质量的概念念。代表了当当前世界各国国对于质量概概念的最新认认识，体现了了在质量概念念方面的进步步。 3 、田口玄一一关于质量的的定义 日本质质量大师田口口玄一博士在在多年研究和和实践的基础础上，创造性性地提出了关关于质量的定定义：“所谓谓质量，是指指产品上市后后给社会带来来的损失。但但是功能本身身所产生的损损失除外。” 田口把把产品质量与与给社会带来来的损失联系系在一起，他他认为，质量量好的产品就就是上市后给给社会带来损损失小的产品品。这个定义义保存了满足足社会需要的的中心内容，在在本质上它与与 ISO99000：22000给出出的质量定义义是一致的，

14、但但是，田口的的质量定义强强调了质量的的经济效果和和设计的目的的性。田口博博士还进一步步提出了以质质量损失来评评价质量水平平的概念和减减少质量损失失的方法，在在此基础上，引引发了以减少少质量波动、提提高产品健壮壮性为目标的的设计思想的的重大变革，产产生了极具创创造性的以参参数设计、容容差设计方法法为主的线外外质量管理方方法、和以对对质量特性、过过程反馈控制制，对过程诊诊断、调节等等方法为主的的线内质量管管理问世，田田口的线内外外质量管理方方法在欧美统统称为“田口口方法”。 田口先生关关于质量的定定义最有价值值之处是引入入了质量损失失的概念，开开辟了定量研研究质量的道道路。日本的的众多企业就就是

15、用田口的的质量管理方方法进行质量量管理。 三、日本质量控控制与美国六六西格玛之前前的质量控制制之差别 让我们们通过一个实实际的例子来来分析日美两两国质量控制制的差别。11979年44月17日，日日本朝日新新闻曾刊登登过这样一条条消息：美国国人喜欢购买买日本索尼工工厂生产的彩彩电，而不愿愿购买设在美美国加利福尼尼亚州的索尼尼工厂生产的的彩电。而美美国本土产的的电视机出厂厂合格率为1100，日日本产的合格格率只有999.73。这这究竟是什么么原因呢？美美国一家咨询询公司采用统统计抽样的方方法，对此进进行了专题调调查分析，结结果发现，两两地生产彩电电质量特性的的概率密度分分布不同。例例如色彩浓度度分

16、布，日本本索尼制造的的彩电呈正态态分布即色彩彩浓度接近设设计目标值(顾客要求)的概率远高高于勉强合格格的概率；而而美国索尼工工厂制造的呈呈面包形分布布它近似均匀匀分布，即色色彩浓度接近近于设计目标标值( 顾客客要求 ) 的和勉强合合格的概率相相同。 1) 从评定等等级界限的划划分来分析 美国是是以“门柱法法”来判断AA 、B 、CC 三个产品品的质量合格格与否。从图图中我们可以以直观的看到到，A 、BB 、C 三三个产品的色色彩浓度质量量特性值是不不同的，A 是不合格品品，B 、CC 均为合格格品，事实上上A 、B 的质量并无无多少差异。而而同样为合格格品的B 、CC 产品其质质量却有明显显差

17、异，顾客客如果买到的的是 A 产产品那还好，若若买到的是 B 产品（合合格品），就就在不合格的的边缘，这与与不合格品 A 几乎没没什么两样，那那他当然感到到质量不好、不不满意了。如如同学生考试试，100分分是最理想的的情况，也是是目标值，但但以60分为为及格线来简简单划分学生生学习成绩合合格与否，那那必然出现下下列情况，得得59分、660分的两个个同学，其成成绩虽然没有有明显差异，但但他们俩得命命运却完全两两样。而考试试成绩为600 分的与考考试成绩达999 、1000分同学，却却能归为同类类，这样的评评价显然不能能真正反映学学生的学习情情况。只有将将成绩细分到到优、良、合合格才能反映映学生的

18、实际际成绩水平。再再回到上述电电视机的质量量上，色彩浓浓度的目标值值是 m，色色彩浓度越接接近 m 值值，质量水平平越高，而偏偏离目标 mm 值越远，则则质量水平就就越低。如果果我们也把距距目标值的近近远的产品划划为优、良、合合格的话，日日本产品的优优良率明显高高过美国本土土的产品。也也就是说到顾顾客手中的日日本产品大部部分都是优良良，大多数顾顾客感到满意意，而美国本本土的产品相相当一部分是是勉强合格，必必然有相当一一部分的顾客客感到不满意意。 2) 从过程能能力指数来分分析 假定两两地索尼工厂厂的彩电色彩彩浓度的容差差是相同的，均均为 D，公公差范围为 m- DD ， m+ D ，在质量管管

19、理中，当质质量特性概率率密度分布曲曲线以设计目目标值为中心心对称分布时时，将公差带带 T( 此此处为 2 D ) 除除以工序能力力 6 ，其其商称为工序序能力指数，记记为 CP ， 此处 为质质量特性的标标准差 。 日本索索尼工厂的彩彩电色彩浓度度 y 1 服从从正态分布 N(m ， 2 11 ) ，当色彩彩浓度不合格格率，即公差差带上、下限限之外的正态态分布曲线下下的面积接近近 0 时，其其标准差 1 = D /3 ，则其工序序能力指数为为 C P 1 。 美国索索尼工厂的彩彩电色彩浓度度 y 2 服从从均匀分布，其其概率密度分分布函数 3) 从设计思思路分析 长期以以来，美国工工业界和世界

20、界上相当多的的国家的制造造业所采用的的质量管理方方法主要是“门门柱法”检验验把关和采用用休哈特控制制图进行工序序控制，其产产品质量特性性的标准差 较大，美美国索尼工厂厂产品质量特特性的概率密密度分布曲线线呈面包状是是不奇怪的。休休哈特方法通通常只能控制制产品的制造造质量，而不不能提高产品品的固有质量量。 日本索索尼工厂生产产的产品质量量特性大部集集中在目标值值的附近，标标准差 较小，概率率密度分布曲曲线呈正态分分布（钟状），这这是因为日本本工厂贯彻了了田口玄一关关于质量损失失的思想，在在设计阶段采采用了稳定性性优化设计( 如参数设设计等)措施施，提高了产产品的健壮性性，使产品质质量特性尽可可能

21、与设计目目标值一致；在生产阶段段应用了田口口在线质量管管理(On-line Qualiity Coontroll)方法进行行工序控制，从从而使产品质质量特性呈正正态分布。 4）从图形外观观观察 从图形形外观我们可可以直观的看看到，日本彩彩电的色彩浓浓度分布比美美国彩电的色色彩浓度分布布要“苗条”多多了。美国产产品的质量特特性控制重点点是要“减肥肥”。 四、六西格玛不不仅改变了美美国人管理思思路也丰富了了质量管理思思想 聪明的的美国人在找找到以上问题题症结之后，于于二十世纪九九十年代掀起起了质量改进进热潮，开始始了“减肥”运运动，他们把把变异定义为为“质量的敌敌人”，在减减少变异上下下功夫。西格

22、格玛本身表征征的就是质量量的变异（反反映产品间波波动的参数）， 因为顾客对对产品的感受受是变异而不不是你的合格格率 。他们们找到了反映映变异的公制制单位西格玛玛水平 Z ，定义 ZZ 与值成成反比，值值越小，产品品质量变异就就越小，意味味着质量水平平高，产品的的缺陷机会率率就越低，即即西格玛水平平 Z 高。不不仅如此，摩摩托罗拉的 CEO 高高尔文、联合合信号的 CCEO 博西西蒂、GE 的 CEOO 韦尔奇，这这三位创建和和发展六西格格玛的“三代代领导人”，身身体力行在自自己的组织实实践着六西格格玛，在企业业建立了冠军军、黑带大师师、黑带、绿绿带等质量队队伍，投入大大量的资金进进行黑带培训训

23、，充分激发发人的力量。在在培训方面也也改变了过去去的简单传授授，而是每月月集中学习一一周，学员回回去在自己岗岗位做三周项项目，持续四四个月，边学学边干，培训训结束，学员员的项目也完完成。每个项项目不仅有时时间限制而且且有财务收益益的要求，使使质量改进活活动达到了更更快、更高、更更好的效果。在在实践中美国国人总结出的的六西格玛改改进流程已成成为我们传统统的 PDCCA 循环的的继续和发展展，在六西格格玛设计方面面，也有了不不同类型企业业实践总结出出的多种流程程在指导着人人们。在工具具方法的使用用方面，美国国更是把百年年来世界质量量界行之有效效的方法都结结合到流程中中。大量发源源于日本等国国家的质

24、量管管理好方法成成了六西格玛玛百宝箱中的的工具，甚至至把过去只用用于NASAA等领域的可可靠性工程方方法也整合到到六西格玛设设计、六西格格玛改进中，集集大成为一体体。他们在实实践中不断完完善和发展质质量管理，终终于形成美国国特色的质量量管理法六六西格玛。六六西格玛不仅仅改变了美国国的产品质量量，更丰富了了质量文化，也也影响着世界界的质量管理理。在市场竞竞争国际化的的今天，我们们的企业应该该积极学习、吸吸收美国的经经验，分享世世界质量界的的新成果，并并在实践中予予以总结，形形成具有中国国特色的六西西格玛。要记记住六西格玛玛是典型的来来自企业的实实践，就是在在美国的六西西格玛企业，也也几乎没有完完

25、全相同的模模式。什么是6西格玛玛让我们先先来看通用电电气（GE）的的一组数据：1999年年总收入11116.3亿亿美元，比11998年增增长11%；19999年利润润为107亿亿美元，比11998年增增长15%，保持持业务、利润润每年两位数数百分比快速速增长。通用用电气取得如如此骄人业绩绩的核心秘密密是什么？其其一就是 66 Sigmma。 让我们们再看一看摩摩托罗拉公司司（Motoorola）运运作6 Siigma（读读“西格码”）后后的结果：公公司平均每年年提高生产率率 12.33%，由于质质量缺陷造成成的费用消耗耗减少84%，运作过程程中的失误降降低99.77%，节约制制造费用超过过11

26、0亿美美元。公司平平均每年业务务、利润和股股票价值增长长17% 。 何为 6 Sigmaa 简单地地说，6 SSigma是是一种商业流流程，企业通通过设计、监监视其每日商商业活动而显显着提高其底底线收益，将将资源的浪费费降至最少，同同时提高顾客客满意度。66 Sigmma指导企业业做任何事时时都能更少犯犯错，从填写写采购单到制制造产品，在在最早可能发发生问题时避避免质量错误误。6 Siigma提供供有效的方法法改造企业流流程，从而控控制错误和废废品的增加。 初接触触6 Siggma，有人人会认为6 Sigmaa没什么特别别之处，与全全面质量管理理（TQM）无无多大区别。66 Sigmma部分思

27、想想与 TQMM 相似。66 Sigmma强调把所所有的运作都都放在一个过过程中进行提提高。同时运运用6 Siigma工具具，可以清楚楚知道自己处处于什么水准准，提高多少少。而 TQQM 强调提提高单个不相相关的运作流流程。TQMM 强调过程程，至于目标标的量化指标标概念模糊。 树立 6 Sigmaa 理念 6 Sigmaa的执行，首首先是整个公公司从上至下下得改变“我我一直都这样样做，而且做做得很好”的的想法。6 Siggma会改变变个人行为，企企业行为乃至至企业文化。 大多数数企业处于44 Sigmma水平（甚甚至更低的水水平），质量量成本达销售售额的15% 255% 。而达达到5 Sii

28、gma 水水准的质量成成本为销售额额的5% 15% 。如达到66 Sigmma ，质量量成本则小于于销售额的 1% 。因因此6 Siigma的理理念中，Siigma水准准越高，质量量成本越低。 6 Siggma 质量量 6 SSigma的的质量定义：为顾客和供供应者从商业业关系各个角角度共同认知知的价值理念念。对于顾客客，该价值理理念意味着用用尽可能低的的价格买到高高质量产品；对于供应者者，则意味着着提供顾客期期望水准产品品的同时获得得最大可能的的利润。这里里的产品不仅仅包括传统意意义的产品，还还可理解为服服务、项目或或流程。 Siggma（西格格玛）“s”是是希腊字母，在在统计学上用用来表示

29、数据据的分散程度度。对连续可可计量的质量量特性，可用用“s”度量量质量特性总总体上对目标标值偏离程度度（见图 11 所示），66 西格玛质质量表示质量量特性的分散散程度只占规规格限的一半半。对顾客要要求高度符合合。 在以缺缺陷率计量质质量特性时，用用“s”度量量缺陷率。66 西格玛质质量表示质量量特性的缺陷陷率仅为3.4ppm。（pppm 一百百万分之一），西西格玛水平与与缺陷率的关关系如图 22 和表 11 所示。 西格玛水平 Cpk 缺陷率 2 0.17 308700 3 0.50 66810 4 0.83 6210 5 1.17 233 6 1.50 3.4 9 2.00 0.0018

30、表 1 ：西格格玛水平与缺缺陷率的关系系 在 66 西格玛管管理中强调“度度量”的重要要性，没有度度量就没有管管理。这里不不仅要度量“产产品”符合顾顾客要求的程程度，还要度度量服务乃至至工作过程等等。因此，66 西格玛质质量的含义已已经不仅局限限在产品特性性，还包括了了企业的服务务与工作质量量。如果一个个企业的核心心业务过程能能够达到 66 西格玛质质量水平，那那么意味着这这个企业可以以用最短的周周期、对低的的成本满足顾顾客要求因此此，6 西格格玛质量是非非常有竞争力力的质量。 6 SSigma 的全面推行行要求整个公公司从上至下下使用同样的的 6 Siigma 工工具，同样的的 6 Siig

31、ma 语语言。按 66 Sigmma 设计规规划产品，是是 6 Siigma 成成功的重要起起点。传统观观念设计占价价格影响因素素的 5%，而而 6 Siigma 理理念认为设计计占价格影响响因素的 770% 。 6 Sigmaa不仅专注于于不断提高，更更注重目标。通通过 6 SSigma 清楚知道自自身水准，改改进提高多少少，离目标多多少。6 Siggma不是一一套空谈的理理论，它尤其其注重企业底底线收益。让让我们假设一一间大企业有有1,0000个基层单元元，每一基层层单元运用 6 Siggma 每天天节约 1000 美元，一一年以 3000 天计，该该企业一年将将节约 300,000,00

32、0 美美元。 6 Sigmaa一般执行当当年就会见效效。执行两、三三年会有明显显效果。6 Sigmaa水准不是很很快迅速达到到，需要时间间和过程，一一般需执行五五年方能达到到。 6 Siggma 变革革推动者 6 SSigma 的一大特色色是要创建一一基础设施，以以确保企业提提高绩效活动动具备必需的的资源。一般般6 Siggma 的成成员组成如下下： 倡导者者（Chammpion ）：一般由由企业高级管管理层组成。通通常由行政总总裁、总裁、副副总裁组成。大大多数为兼职职。一般会设设一到两位副副总裁全职负负责 6 SSigma 推行。主要要职责为调动动公司各项资资源，支持和和确认 6 Sigma

33、a 全面推行行，决定“该该做什么？”，确确保按时、按按质完成既定定财务目标，管管理、领导黑黑带主管（MMasterr Blacck Bellt）和黑带带（Blacck Bellt）。 黑带主主管：与倡导导者一道协调调 6 Siigma 项项目的选择和和培训。该职职位为全职 6 Siggma 人员员。其主要工工作为培训黑黑带和绿带，理理顺人员，组组织和协调项项目、会议、培培训、收集和和整理信息。执执行和实现由由倡导者提出出的“该做什什么 ”的工工作。在6 Sigmaa 质量导入入前期，该职职位通常由顾顾问公司顾问问担任。 黑带 ：为企业业中全面推行行 6 Siigma 的的中坚力量。负负责具体执

34、行行和推广 66 Sigmma 。同时时肩负培训绿绿带的任务。一一般情况一个个黑带一年需需培训 1000 位绿带带。该职位也也为全职 66 Sigmma 人员。 绿带 ：为兼职职人员。为公公司内部推行行 6 Siigma 众众多底线收益益项目的领导导者。他们侧侧重于 6 Sigmaa 在每日工工作中的应用用。他们通常常为公司各基基层部门的负负责人。6 Sigmaa 占其工作作的比重可根根据实际情况况而定。 实施三部曲曲 成功的实施要求求从以下几个个步骤开始： 策略规规划 需根据据自身客观实实情，深入体体察顾客需求求，广泛收集集客观数据，做做好必要的资资金投入。在在此阶段，高高级管理层的的直接参

35、与十十分重要。那那么到底需投投入多少资金金展开 6 Sigmaa 才合适 ? 一般需需投入每年总总营业额的 0.1-00.2% 。此此数字并不是是一成不变，可可根据公司实实情作调整。在在展开 6 Sigmaa 的第一年年，投入比例例相对会高一一点。 招兵买买马 阶段，通通常需花时间间选择好的专专业顾问公司司，由专业顾顾问公司来制制定 6 SSigma 项目人员招招募、培训、推推广计划。对对于如何决定定需要多少人人做 6 SSigma ，一般可以以采用如下公公式：黑带总总数 = 公公司每年总营营业额（美元元） 10000,0000 ；黑带带主管总数 = 黑带总总数 100 。 在 培培训推广 阶

36、阶段，需有切切实有效的计计划，全员参参与。通用电电气公司行政政总裁 Jaack Weelch 在在 6 Siigma 推推广初期，曾曾给其属下所所有中层以上上经理人发了了一封电子邮邮件，内容为为“任何想在在未来得到提提升的经理人人，必须在半半年内完成 6 Siggma 的培培训。否则将将无任何提升升机会！” 实施 6 Siggma 可以以降低成本，提提高生产率、市市场占有率和和顾客的忠诚诚度，使运作作周期减少，降降低废品率，改改变企业文化化，促进产品品和服务的拓拓展等。 事实证证明 6 SSigma 不仅适合于于制造型企业业，也适合于于金融、服务务、贸易型企企业。当然 6 Siggma 不是是

37、万灵药，包包治百病，其其较适合大中中型企业，对对于小型企业业不一定适用用，但可以作作为有益参考考。为什么要6西格格玛管理“为什么么要开展 66 西格玛管管理？”摩托托罗拉的回答答是：为了生生存。70 年代到 880 年代，摩摩托罗拉在同同日本的竞争争中失掉了收收音机和电视视机的市场，后后来又失掉了了BP机和半半导体的市场场。19855 年，公司司面临倒闭。一一个日本企业业在 70 年代并购了了摩托罗拉的的电视机生产产公司。经过过日本人的改改造后，很快快投入了生产产，并且不良良率只有摩托托罗拉管理时时的 1/220 。他们们使用了同样样的人员、技技术和设计。显显然问题出在在摩托罗拉的的管理上。在

38、在市场竞争中中，严酷的生生存现实使摩摩托罗拉的高高层接受了这这样的结论：“我们的质质量很臭”。在在其 CEOO Bob Galviin 领导下下，摩托罗拉拉开始了 66 西格玛质质量之路。今今天，“摩托托罗拉”成为为世界著名品品牌，19998 年，摩摩托罗拉公司司获得了美国国鲍德理奇国国家质量管理理奖。他们成成功的秘密就就是 6 西西格玛质量之之路。是 66 西格玛管管理使摩托罗罗拉从濒于倒倒闭发展到当当今世界知名名的质量与利利润领先公司司。 继摩托托罗拉之后，另另一个成功实实施 6 西西格玛管理的的公司是联信信公司。其 CEO MMr. Laarry BBossiddy 将 66 西格玛方方

39、法与文化变变革的软工具具结合，发展展了 6 西西格玛管理的的内涵并取得得了成功。从从 19944 年开始推推行 6 西西格玛，到 1999 年获得了一一下成就： 推行 6 西西格玛的收益益累积超过 20 亿美美圆 利润率超过 14% （11999 年年） 是市值增长最最快的企业 19996 年，GGE 公司在在 CEO Mr. JJack WWelch 的领导下开开始了 6 西格玛管理理，并成为 GE 的三三大战略之一一。 Jacck Wellch说：66 西格玛管管理“是 GGE 从来没没有经历过的的最重要的发发展战略”。与与摩托罗拉和和联信公司不不同的是，GGE将6 西西格玛管理扩扩展到制

40、造活活动之外的过过程，包括服服务与工作过过程，取得了了非常显著的的成就： 推行 6 西西格玛节约的的成本收益 3 亿美圆圆（19977 年）、77.5 亿美美圆（19998 年）、220 亿美圆圆（19999 年） 利润率从 113.6% （19955 年）提高高到 16.7% （11998 年年） 市值突破 330000 亿美圆 Jack Weelch 先先生为 GEE 制定的三三大发展战略略：6 西格格玛、产品服服务、全球化化。使 GEE 成为全球球最大、最成成功的多元化化经营的跨国国集团。实施 6 格玛玛管理与质量量成本控制近年来，在在许多发达国国家，继 IISO90000 标准之之后，

41、又掀起起了一场 66 西格玛质质量运动。以以美国摩托罗罗拉公司为代代表的许多跨跨国公司以及及走在质量管管理前列的中中小企业，都都将 6 西西格玛质量管管理作为企业业的一种战略略引进并推广广，并已取得得了可喜的成成绩。 一、 6 西格格玛质量管理理的科学内涵涵 在二十十世纪中叶之之前，人们一一直延用休哈哈特博士的经经济控制的理理论，以 33 个西格玛玛（3）法法则控制产品品质量。当时时认为以33西格玛的控控制界限来控控制产品质量量是最经济、最最合理的控制制手段，其对对生产设备的的精度要求并并不苛刻，能能为降低生产产成本提供方方便。实施“ 3 西格格玛”质量控控制，当生产产过程处于稳稳定状态时，产

42、产品过程质量量的合格率为为 99.773 ，即即出现不合格格的概率仅在在千分之三左左右，这在当当时是一个很很高的质量水水平。但随着着社会生产力力的发展，科科技的进步，管管理水平的大大大提高，这这一质量控制制在现在许多多情况下还是是不够的。 6 西西格玛质量管管理是从顾客客的观点考虑虑质量问题，采采用科学的方方法，在经营营的所有领域域追求“无缺缺陷”的质量量，以大大减减少企业经营营全领域的成成本，提高企企业的竞争力力。它的目标标是消除无附附加值活动，缩缩短生产周期期，增加利润润。6 西格格玛质量管理理是企业将来来获得持续竞竞争力和利益益的必然活动动，它的成效效主要表现在在：顾客满意意度提高、市市

43、场占有率增增加、缺陷率率降低、成本本降低、生产产周期缩短、投投资汇报率提提高等。 二、 6 西格格玛质量管理理对传统质量量成本理论的的挑战 质量成成本是美国质质量管理专家家费根堡姆在在 20 世世纪 50 年代初最早早提出，他主主张把质量预预防费用和检检验费用与产产品不合要求求所造成的厂厂内损失和厂厂外损失一起起加以考虑，并并形成质量成成本报告，成成为企业管理理者了解质量量问题对企业业经济效益的的影响，进行行质量决策的的依据。质量量成本得到了了西方国家的的普遍重视，特特别是随着朱兰兰博士“矿中中黄金”理论论的提出，更更使建立在这这一基础之上上的质量成本本理论日趋完完善。在 IISO84002

44、11994 质质量成本是为为确保和保证证满意的质量量而发生的费费用以及没有有达到满意的的质量所造成成的损失。 但这一一质量成本理理论其实质仍仍是将质量成成本分为预防防成本、鉴定定成本、内部部质量损失和和外部质量损损失四个部分分，并以它们们的因果关系系为基础，构构建其理论体体系和方法体体系。根据这这一质量成本本理论，检验验费用与预防防费用在开始始时一般较低低，并随着质质量要求的提提高而逐渐增增大，当质量量达到一定水水平后，若再再要求提高质质量，质量管管理费用就会会急剧上升。内内部质量损失失与外部质量量损失情况正正好相反，开开始时由于合合格品率较低低，质量损失失较大，但随随着质量的提提高，质量损损

45、失则会逐渐渐下降，当质质量达到一定定水平后，尽尽管大幅度增增加检验费用用和预防费用用，但质量损损失的下降速速度反而会逐逐渐减慢。因因此，在产品品质量上就必必然存在着一一个理想点，即即当产品质量量确定在这一一点时，产品品的质量总成成本最低，企企业的收益最最大。该点为为最佳质量水水平，其对应应的质量成本本即为最佳质质量成本，如如图 1 所所示。 这一质质量成本理论论从诞生时起起，其全部内内容都是围绕绕着以最少的的质量资金投投入，消灭尽尽可能多的废废次品损失这这一核心思想想展开的。其其研究与应用用，在企业的的质量管理工工作中曾经发发挥过积极作作用。但面对对 6 西格格玛质量管理理表现出了许许多问题：

46、 （一）面对 66 西格玛质质量管理取得得的巨大成效效，传统的质质量成本理论论显出缺陷。 根据传传统的质量成成本理论，33 西格玛质质量水平为最最经济、最合合理的质量水水平。但从有有关资料得知知，达到 66 西格玛质质量水平的企企业，其质量量费用还不到到销售额的 10 ；达到 5 西格玛质量量水平的企业业是10 15 ；达到西格玛质量量水平的企业业是15 20 ；达到 3 西格玛玛质量水平的的企业是200 330 。随随着质量的不不断提高，企企业的利润率率不断提高，质质量成本占销销售额的比重重不断下降。如如美国通用电电器（GE公公司从 19996 年正正式导入 66 西格玛质质量管理，在在短短

47、的几年年内获得了极极大的质量与与生产力的提提高和巨大的的市场回报。通通用电气 11998 年年的营运毛利利率达到创纪纪录的 166.7 比前前一年提高了了 1 个百百分点，超过过 90 年年代初的水平平12 个百分点，从从 6 西格格玛质量管理理中的获益超超过了 155 亿美元。 （二） 6 西西格玛质量管管理目标是增增加利润，传传统质量成本本理论不能全全面反映质量量管理的绩效效。 6 西西格玛质量管管理的目标是是消除无附加加值活动，缩缩短生产周期期，增加利润润。质量成本本只是质量资资金运动中的的一个环节，它它只能影响质质量损益的一一个方面，而而不能替代质质量损益。因因此，单独核核算质量成本本

48、不足以用来来评价质量管管理的得失、质质量经济效益益的好坏，也也不能为全面面质量管理的的有效开展提提供完整的价价值参考，有有时还可能为为全面质量管管理提供错误误的成本信息息。例如，传传统质量成本本理论认为，质质量成本上升升是一个不好好的迹象，应应加以控制；但如果质量量成本增加引引起的质量收收入的上升幅幅度超过了质质量成本上升升的幅度，就就应被视为是是好现象。相相反，质量成成本下降是管管理的理想目目标，应加以以巩固；但如如果质量成本本下降所引起起的质量收入入的下降幅度度超过了质量量成本的下降降幅度，则质质量成本的下下降应被视为为是不正常的的，必须阻止止。 （三） 6 西西格玛质量管管理以顾客为为中

49、心，传统统质量成本理理论以企业为为中心。 6 西西格玛质量管管理是从顾客客的观点考虑虑质量问题，强强调顾客满意意度。然而根根据最优质量量成本模型所所确定的最优优质量水平，是是仅仅从企业业内部考虑的的最经济的质质量水平，显显然不一定是是市场评价最最好的质量水水平，结果允允许有缺陷的的产品投放市市场，不能极极大程度地满满足顾客的需需求，产品在在市场上缺乏乏竞争力。最最优质量成本本模型用孤立立的观点看待待问题，没有有考虑市场对对企业的影响响，没有考虑虑产品质量对对消费者的使使用成本和生生产效率的影影响，没有考考虑产品质量量对社会、对对环境的影响响。 三、创新质量成成本理论，完完善质量成本本管理 （一

50、）引进质量量收入。 质量资资金运动作为为一个完整的的过程，包括括质量费用投投入和质量收收入产出两部部分，要完整整地反映 66 西格玛质质量管理取得得的效益，必必须对质量收收入、质量成成本和质量损损益进行核算算。这是质量量成本理论发发展的需要，也也是 6 西西格玛质量管管理的要求。 质量收收入是质量得得到保证或较较原有水平提提高后企业和和社会所得到到的或将能得得到的更多的的价值或使用用价值。这里里的质量是指指工作质量、工工序质量和产产品质量的总总称，对其科科学的把握要要认真的研究究其得益主体体的质量收入入，即企业的的质量收入和和社会的质量量收入。 1 企业的质质量收入 企业的的质量收入应应包括本

51、期实实现的质量收收入和潜在的的质量收入两两部分。 本期实实现的质量收收入是企业全全面质量管理理在本报告期期内创造的直直接收入，是是已实现了的的货币流入量量。一般包括括优质优价收收入、成本降降低收入、减减废增产收入入、优质商誉誉收入、优质质广销收入、工工作质量提高高收入和其他他质量收入七七个部分。 企业潜潜在的质量收收入是在持续续经营的条件件下，企业在在未来一定的的生产周期内内可能得到的的质量收入。具具体包括潜在在的减废增产产收入、潜在在的优质商誉誉收入、潜在在的优质广销销收入、潜在在的工作质量量提高收入及及其他的潜在在质量收入。 企业潜潜在的质量收收入是全面质质量管理效益益在时间上的的延伸。事

52、物物发展的复杂杂性，经济活活动的连续性性和长期性，决决定了质量成成本的某些支支出如部分预预防费用、质质量提高费用用支出，不可可能立竿见影影，而只能在在未来的经营营周期内持续续地发挥效用用。潜在的质质量收入是本本期实现的质质量收入的递递延，只有综综合核算这两两项质量收入入，才能为企企业的微观决决策提供全面面可靠的数据据，并有利于于管理当局下下决心立足于于长远利益，为为保证今后一一个较长时间间内形成有利利的现金流入入创造条件，使使目前利益和和长远利益得得到统一。 2 社会的质质量收入 社会的的质量收入是是在本企业之之外创造的全全部质量收入入之和。如因因使用成本降降低而给消费费者带来的质质量收入，由

53、由于减少对生生态平衡的破破坏，减少对对环境的污染染，提高稀缺缺资源的利用用程度，用代代用品取代不不可再生资源源而给社会带带来的质量收收入等。社会会的质量收入入属宏观效益益，是间接的的质量收入，具具有一定的模模糊性。由于于间接收入的的得益主体是是消费者和社社会，不易计计算，生产企企业在测算质质量收入时往往往忽视。 需要特特别指出的是是，在 6 西格玛质量量管理下，一一个企业的全全面质量管理理要取得持续续的成功，必必须取得商品品市场的长久久支持和信任任，而这又取取决于社会的的质量收入的的高低也也就是能给用用户带来的先先天性质量收收益的多少。因因此，只有跳跳出企业这个个狭隘的小天天地，立足于于市场和

54、社会会，把降低寿寿命周期成本本，提高用户户的质量收入入当作质量管管理的重要任任务来抓，才才能使企业保保持持续的竞竞争优势。 （二）完善质量量成本。 传统质质量成本包括括预防成本、鉴鉴定成本、内内部质量损失失和外部质量量损失四个部部分。质量成成本应该是质质量管理活动动的一切耗费费。内外故障障损失不是质质量管理活动动的耗费，而而是结果性损损失，不应成成为质量成本本的有机构成成部分。另外外，传统质量量成本几乎没没有反映质量量提高成本。传传统产品的改改进和提高，新新产品的设计计开发，越来来越成为现代代质量管理的的核心内容，不不反映这部分分质量提高成成本，就不可可能为质量管管理决策提供供完整的价值值信息

55、。根据据我们的认识识，质量成本本应包括预防防成本、鉴定定成本、质量量提高成本和和外部质量保保证成本。传传统的内外质质量损失是质质量成本的重重要研究对象象，但不直接接构成质量成成本的内容。 （三）注重质量量损益。 质量损损益是质量收收入减去相应应的质量成本本后的余额。质量损益作为全面考核质量管理经济性的综合性指标，是衡量全面质量管理是否取得成效的根本标志。如果质量收入补偿质量成本后尚有余额，就形成质量利润，表示质量费用投入取得了较好的效果，全面质量管理取得了一定的成效；反之，如果质量收入不足以抵补质量成本，没有形成相应的质量利润，表明质量费用的投入很多是无效的，全面质量管理的各项工作也有待改进和

56、完善。 6 西格玛质量量管理之所以以取得了很好好的成效，是是因为一方面面随着质量的的不断提高，质质量损失随之之减少；另一一方面，随着着产品质量的的提高，产品品销售量和产产量不断增长长，企业生产产能力得到充充分利用，单单位产品的固固定成本会降降低，从而使使单位产品成成本下降。尽尽管提高质量量会增加预防防费用和鉴定定费用，但质质量收入的增增长超过了质质量成本的增增长，因此，随随着产品质量量由 3 西西格玛到 66 西格玛不不断提高，企企业的利润率率不断提高，质质量成本占销销售额的比重重不断下降。6 西格码管理理的六个主题题6 Sigmaa 管理作为为以经济性为为原则的现代代全面质量管管理，已经逐逐

57、渐引起人们们关注和重视视。理解 66 Sigmma 不需要要很深的统计计学技术或背背景，事实上上6 Siigma是什什么能以各各种不同的方方式回答，在在这里我们将将专门定义66 Sigmma 为： 1 过程程或产品业绩绩的一个统计计度量 2 业绩改进进趋于完美的的一个目标 3 能实实现持续领先先和卓越业绩绩的一个管理理系统 我们可可以把 6 Sigmaa 的关键因因素提炼成六六个主题。这这些原理可以以被多种6 Sigmaa 工具和方方法所支撑（见见美国朱兰66SIGMAA知识介绍）。这这里仅结合我我们的实践，对对比传统全面面质量管理（TTQM）作一一个扼要阐述述。（注意：括弧语言来来自ISO9

58、9000：22000 的的八大原则） 主题题一：真正关关注顾客（以以顾客为中心心） 尽管全面面质量管理也也十分强调以以顾客为中心心（或关注焦焦点），但是是许多已经具具有TQM经经验的公司在在推行6 SSigma时时经常惊骇地地发现，对顾顾客真正地理理解少得可怜怜。 在 6 Sigmaa 中，以顾顾客关注的焦焦点最为重要要。举例来说说，对 6 Sigmaa 业绩的测测量从顾客开开始，通过对对SIPOCC（供方、输输入、过程、输输出、顾客）模模型分析，来来确定 6 Sigmaa 项目。因因此，6 SSigma 改进和设计计是以对顾客客满意所产生生的影响来确确定，6 SSigma 管理比 TTQM

59、更加加真正关注顾顾客。 主题二二：以数据和和事实驱动管管理（基于事事实的决策方方法） 6 SSigma 把“以数据据和事实为管管理依据”的的概念提升到到一个新的、更更有力的水平平。虽然全面面质量管理在在改进信息系系统、知识管管理等方面投投入了很多注注意力，但很很多经营决策策仍然是以主主观观念和假假设为基础。66 Sigmma 原理则则是从分辨什什么指标对测测量经营业绩绩是关键的开开始，然后收收集数据并分分析关键变量量。这时问题题能够被更加加有效地发现现、分析和解解决 永久地解决决。 说得更加加实际一些，66 Sigmma 帮助管管理者回答两两个重要问题题：支持以数数据为基础的的决策和解决决方案

60、。 11 我真正正需要什么数数据 / 信信息？ 2 我们如何何利用这些数数据 / 信信息以使利益益最大化？ 主主题三：采取取的措施应针针对过程（过过程方法） 无无论把重点放放在产品和服服务的设计、业业绩的测量、效效率和顾客满满意的提高上上或是业务经经营上，6 Sigmaa 都把过程程视为成功的的关键载体。66 Sigmma 活动的的最显著突破破之一是使得得领导们和管管理者（特别别是服务部门门和服务行业业中的）确信信过程是构建建向顾客传递递价值的途径径。而全面质质量管理虽然然是要求全过过程管理，但但是缺乏重点点突出。 主题题四：预防性性的管理（管管理的系统方方法） 非常简简单，预防即即意味着在事