如何全面管理工厂

1、一. 理解工厂的本质赚钱我们的产品，使工厂能够赚取到把原材料加工成完成品之间的差价，因此客户是我们应该关注的唯一要素。以顾客为关注焦点是 ISO9000 最终造成客户的流失，对公司来说是最为致命的。二. 理解客户（关注客户就是要理解客户）客户的需求何保持老客户的忠诚度，不被竞争对手挖走。从客户的角度出发，有以下几个决定因素：我们推出的品种是否适应市场的需求？我们产品的功能设计是否跟上或超越现在市场上的竞争对手？我们产品的外观设计是否新颖别致，迎合最终用户的胃口？我们新产品推出频率能否满足客户的需求？产品的品质是否可靠，稳定？产品能否如期交货？产品的价格是否合理、适度，成本能否有效控制？售后服务

2、是否良好？客户反馈的信息客户对我们公司的产品和服务是否满意，有以下几种信息反馈：客户的建议客户的投诉客户满意度调查报告客户信息的处理并督察对策实施的有效性，报工厂负责人批准结案后，书面资料抄送市场部，由市场部回复客户。而且新客户会慕名而来。三. 理解工厂的职责公司希望通过销售产品赚到客户的钱并且希望赚到更多的钱，只有两种途径达到此目的，即开源和节流：开源：面的投入是必需的。节流：”的工厂管理宗旨的意义所在。向管理要效益现代工厂管理的最常用的模式就是工厂管理的两大目标：品质管理 和 成本管理四. 品质管理品质管理存在于工作的每一时间，每一地点; 品质管理分为产品品质管理和工作品质管理.产品品质管

3、理影响产品品质有“人，机，料，法，环，测”六大因素，其中“人”的因素是最重要的。对“人”管理的控制点为“人”为所有的雇员，非单指作业员） 1.1.1.“人”过去的受教育程度，工作经验和受培训状况？ 1.1.2.1.1.3.“人”的岗位职责是否明确？“人”的工作是否有明确的工作指引？“人”在工作时是否有其他人在监管和评估其工作表现？公司的厂规厂纪是否合理？公司的薪酬制度是否合理？有无建立有效的奖惩措施和激励政策？公司的企业文化有无建立并得到所有“人”的认同？“以人为本”有无真正的实施措施？对“机”的控制点为“机”既可是机器，设备，也包括作业工具和治具，夹具）“机”的供应商是否为合格并得到批准的供

4、应商？“机”采购回厂后有无验收？有无建立编号登记和管理履历表？有无日常点检，保养和调较制度和记录表单并安排他人稽查执行状况？对“机”的操作有无制订作业指导书或工作指引？操作“机”的人员有无特别指定，经过培训并考试合格，持证上岗？对“机”造成的品质问题有无表单记录和采取行动？对“料”的控制点为“料”既指列入BOM 的主料，也指各种生产辅料）“料”的供应商的挑选是否是经过几家比较得出的最佳选择？新的料件有无经过工程的试装检验？新的料件有无通过品质部门的寿命，高低温，破坏性实验？安规部品有无制定控制程序？新供应商得到认可前，有无我厂的工程和品保人员去现场稽核其品控能力？首批料件IQC 和生产有无专人

5、追踪试做状况，集体讨论后得出结论？是否所有的料件供应商都是经过以上程序考核的合格供应商，并有合格供应商登记表来控制？IQC 的日常抽检有无周报，月报提交采购，推动供应商改善或淘汰不合格供应商？料件特采有无控制程序，各部参与召开MRB 用户手中？料件在入库，储存，搬运，制造过程中有无制订管理程序加以防护？, , 防止问题进一步扩大？“法”的控制点为：是否所有的作业方法都有工程发出的作业指导书？作业员有无掌握作业指导书的内容并考核合格？有无他人对作业员的操作是否合乎规范进行稽核？工程有无不断优化作业方法并加以文件化？新的作业方法有无对作业员进行再次培训？“环”的控制点为：工作环境的静电防护有无控制

6、程序并切实执行？工作现场的尘埃，碎片等污染物有无控制程序并切实执行？, 噪音有无控制程序并切实执行？, , 断汽带来的对品质的危害？, 有害物品有无管控？消防和作业安全有无监管？“测”的控制点为：有无治工具管理程序并切实执行？有无治工具点检和保养作业指导并切实执行？工作品质管理工作品质指每个雇员都能完美地完成自己的职责。其控制点为：工厂的管理架构是否齐全，部门设置是否合理？部门的责任有无明确划分？部门的内部架构是否齐全？部门内的各层工作人员的职责是否清晰？部门的运作程序有无明确规定？各部门的交叉有无程序规定如何衔接？各部门的管理指标是否明确，并且每月在管理层进行研讨？持续改善和PDCA 工作品

7、质管理遵循的原则是：人人有职责，事事有程序，作业有标准，管理有目标，不良有矫正，体系有监督。也就是我们过去提出的：“管理制度化，运作程序化，作业标准化”五. 成本管理入目标管理。产品的成本管理可细分为：物料成本管理，制造成本管理，品质成本管理 和 管理成本管理.物料成本管理降低物料的采购, 储存, 消耗成本，物料成本占全部成本的60%以上, 是工厂控制的重点,.:5%,考核, , ., .:;, , .:采购订单按时完成率来料不合格率补换料按时率降低物料储存成本的原则是JIT, , :对全厂的每月库存总量由财务部进行核算及评估对货仓执行安全库存和最高库存管制对货仓执行每月呆滞料和报废料占库存比

8、例的控制对PMC 执行订单完成周期控制及库存周转率控制对生产部执行降低存拉数WIP 的控制和待修理数量的控制, :对每种物料的损耗应有最高限额的管控对每一工单的损耗应在工单完成后的规定时间内核算每月对主料损耗进行评估, 并在每月总结中评估生产课的节约状况制造成本管理制造成本管理, 即工时损耗管理, 其控制点为:, 供财务作为核算基准, 85%, 并不断予以提升生产应控制直接劳动力和间接劳动力的比例, 减少搬运, 物料处理, 助拉, 统计文员, 费., , , 降低维修工时控制加班比例和审批提高机器设备的利用率提高PMC , , 减少待料时间品质成本管理品质成本虽然在财务报表上没有单列出来, 实

9、际上在成本中占有相当大的比例, 管理者往往重视物料成本和制造成本, 忽略品质成本, 结果对前两者的节省带来品质成本的大幅提升 , 不但冲销了节约的本意, 而且大多数情况下是得不偿失. 品质成本管理的控制点为:, .提高产品的一次性合格率，减少维修成本。压缩QA 批退率，减少生产部的返工成本。降低QA QA .从事品检人员比例的控制管理成本管理管理成本包括人力管理成本, 指对车间人员外的其它管理和辅助人员比例进行管理; 行政办公成本指辅助生产和管理的日常耗用控制. 其控制点为:对各部门的管理架构进行审批和精简, , 定岗, 定责的三定原则.办公用的日常耗材应进行每月统计和评估水, 电, 汽的节省

10、应管理, , .六、总而言之：工厂运作管理有“六部曲”“一个中心企业目标度目标、月度目标、周目标、日目标，保证年度企业目标的全面实现。两个基本点靠制度管人，按程序办事。运作管理靠人来做，人要靠制度来管，违规必罚；工作要靠程序保证，钉是钉，铆是铆，违背程序就要严办。三大运作规则标准化、制度化、规范化。运作管理要有标准，实现标准靠制度保证，贯彻制度要严格规范。四大运作原则目标管理的原则，全员参与的原则，过程监控的原则，持续改进的原则。即按既定的目标，全员参与实施，加强过程监控，坚持持续改进。五步控制方法写所需，科学制定计划；做所写，认真实施计划；记所做，记录完成情况。查所记， 查工作到位率；改所查，持续改进提高。六“必”执行法凡事必规定、规定必执行、执行必记录、记录必考核、考核必有效、有效必鉴证，从而保证生产运作过程管理准确、到位，确保企业目标的实现。品质管理和成本管理既矛盾 , 又交融, 在两者中间寻找一当两者严重冲突 , 非得放弃一方时 , 请记住工