绩效改进的影响因素分析

1、第十一章 绩效改进绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理的目的不限如此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的。所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程能否发挥效用的关键一、绩效改进的指导思想及绩效改进过程绩效改进是这样一个过程：首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施，如个性化的培训，等。要做好绩效改进工作，首先必须明确它的指导思想，绩效改进的指导思想主要体现在以下几点：1绩

2、效改进是绩效考核的后续工作，所以，绩效改进的出发点是对员工现实工作的考核，不能将这两个环节的工作割裂开来考虑。由于绩效考核强调的是人与标准比，而非人与人比。因此，绩效改进的需求，应当是在与标准比较的基础上确定的。绩效标准的确定应该是客观的，而不是主观任意的，只有找到标准绩效与实际绩效之间的差距（而非员工与员工之间绩效的差距），才能明确绩效改进的需求。通过员工之间比较进行的考核，只能恶化员工之间的关系，增加员工对绩效考核的抵触情绪；而通过人与标准比较进行的考核，由于有了客观评判的标准，员工从心理上更能接受绩效管理，因为他们明白绩效管理的目的确实是为了改进他们的绩效。2绩效改进必须自然地融入部门日

3、常管理工作之中，才有其存在价值。绩效改进不是管理者的附加工作，不是企业在特殊情况下追加给管理者的特殊任务，它应该成为管理者日常工作的一部分，管理者不应该把它当成一种负担，而应该把它看作是一项日常的管理任务来对待。当然，这种自然融入的达成，一方面有赖于优秀的企业文化对管理者和员工的理念灌输，使他们真正认可绩效改进的意义和价值，另一方面有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化，这是做好绩效改进工作的制度基础。3帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。管理者不应该以“没有时间和精力”、“绩效改进效果不明显”等各种理由来加以推脱。对绩效管理的一个普遍的误解是，管理者常常认为

4、它是事后讨论，其目的仅仅是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。绩效管理并不是以反光镜的形式来找员工的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，从而提高下属的业绩和能力，以免日后付出更大的代价。所以，管理者应该勇于承担绩效改进的责任。组织在寻找和运用改进绩效的方法时,往往在没有进行系统的绩效分析的情况下,就匆匆进行组织干预,而且所用的干预手段常常是单一的,结果是治标不治本。事实上,组织是一个整体,无论是组织绩效,还是组织中个体绩效的改进,都应该首先对各种制约要素,及其相互关系进行系统分析,并在此基础上产生综合的干预和改进方案并加以实施。人类绩效技术正好体现了这种

5、改进理念。下面简单介绍一下这种技术。人类绩效技术是近几年在西方发达国家管理界发展很快的新兴应用学科，它是一种系统程序或过程,以此来识别绩效改进的机会,设定绩效标准,确认绩效改进的策略,进行投入产出分析,选择改进方案,保证对现存系统进行整合,评估绩效改进方案或策略的有效性,以及该案的执行情况。人类绩效技术是一个实践性领域,它在很大程度上是在企业实践者改进绩效过程中所获得的经验和认识的基础上演变而来的。作为一个新兴的领域,人类绩效技术吸收了诸如系统论、行为科学、认知科学、神经科学和人力资源管理等学科的知识。虽然它重视理论基础研究,但因具有很强的实践性,所以它在应用领域有着更为迅速的发展。人类绩效技

6、术的典型特征是：是一套结构化的应用性方法和程序。用以识别绩效差距,以可观察和可测量的方式确定其特征,对其进行分析,选择适当的干预措施,并以可监控的方式加以应用。强调系统性。它将所识别的绩效差距看成是系统的要素,并与其他要素相互影响。绩效被看成是各种因素(选拨、培训、反馈、资源、任务干预等)相互影响的结果。建立在坚实的科学基础和丰富的实践经验之上。它通过由科学研究或已有记录的成功事例得出的方法实现理想的绩效目标。始终努力寻找低成本、高效益和高效率的方法,并将焦点放在人类行为者的收益和系统价值上。它反对以牺牲一方换取另一方,它的目标是实现对行为者或员工,以及系统都有价值的成果或绩效。按照系统论的观

7、点,企业中选拔、培训、激励和组织设计等都可以作为绩效系统中的组成部分。事实上,一些企业已经将其培训部门的功能扩展开来,逐渐演化为绩效改进部门。当然,绩效改进的系统方法对整个组织的其他方面也多有裨益。人类绩效技术最大的价值仍在于其实践性。在此，本节将以人类绩效技术为基础，结合中国企业的实际情况，设计出一套完整的绩效改进过程，以供大家参考。下面将详细论述。（一）绩效诊断与分析绩效诊断与分析，是绩效改进过程的第一步，也是绩效改进最基本的环节。很多参考书都将绩效诊断和绩效改进看作是两个独立的环节，但从系统的角度来看，绩效诊断属于绩效改进的前期工作，它们之间密不可分，故在此将绩效诊断归入绩效改进的大范畴

8、内。绩效改进虽然是企业每年的必修课，但每年的绩效问题和改进的内容都是不一样的，因此，绩效诊断与分析是绩效改进过程中不可或缺的环节。绩效诊断与分析有两个关键步骤。第一步是通过分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效员工。关键绩效问题是通过对比实际的绩效状态与期望的绩效状态之间的差距而得出来的。 期望的绩效状态是组织为保持其竞争优势、保证长期生存和发展所确定的、与顾客需求、现有战略、任务要求相适应的、并有可能实现的绩效水平。期望的绩效可以参照同等条件下同行业内具有一流水准企业所达到的绩效加以确定。实际的绩效状态则是目前已达到的绩效水平,它由组织成员的现有能力、组织结构的效能和组织现在的总体竞争实力

9、所决定。绩效问题不是客观原因，而是主观原因造成的，负责的员工可定义为不良绩效员工，不良绩效员工大致包括以下几类：（1）无法做到合理品质（数量标准）的員工（2）影响其他员工的负面态度的员工（3）违反企业伦理或工作规则的员工（4）基本上不认同公司价值体系的员工（5）其他的行为不当的员工如: 经常迟到、缺席等对不同类型的不良绩效的员工，采取的改进措施也是不同的。第二步是针对关键的绩效问题，考虑企业的现有资源和绩效责任主体（不良绩效员工），大致确定绩效改进的方向和重点，为绩效改进方案的制定做好准备。需要注意的是，这里并不能确定具体的绩效改进方案，因为要制定绩效改进方案，必须综合考虑各种因素，如：预算的

10、限制、是否有固定的绩效改进部门以及选择哪些绩效改进工具，等等。具体的绩效诊断与分析过程见图表11-1。 部门：财务部职务：会计主管姓名： 序号考核任务名称绩效诊断与分析责任主体绩效改进策略是否有能力开展此工作工作结果是否满足预定要求是否有改进的必要和空间进一步培训调整岗位其它措施1负责设置总分类帐、明细分类帐、发票登记簿等会计帐簿。2负责处理日常会计事项的审核、核算工作。3负责每月全院员工的工资发放的审核、办理支付会计手续。4负责每月全院员工的奖金的核算、分配以及结算工作并办理支付会计手续。5负责每月全院员工的发放费用、津贴、补贴等的审核工作并办理支付会计手续。6负责每月全体员工的“养老保险金

11、”审核工作并办理支付手续。7负责每月“营业税”“城市维护建设税”“教育附加费”“企业所得税”“个人所得税”的申报工作并及时办理支付手续。8负责会计帐务处理工作。（包括记帐、汇总、过帐、结帐等）注：1此表所列仅为会计主管的部分考核任务1.没有达到预定要求的原因可能是工作能力不够、工作态度不好、对员工的激励不够，等2.工作能力不够，需提出具体培训方案或其它解决方案3.工作态度不端正，需端正工作态度；长期态度不端正，则予以辞退4.薪酬偏低，需考虑重新确定薪酬等级图表11-1 绩效诊断与分析表表中列出了会计主管的一系列考核任务（每项任务的责任主体可能是不同，考核任务因主管原因没有完成，该责任主体即为不

12、良绩效员工），通过对这些任务的考核，得出考核结果，并对考核结果在是否有能力开展此工作、工作结果是否满足预定要求、是否有改进的必要和空间等三个方面进行分析和诊断。再针对于每项诊断结论，确定合理的绩效改进策略（是进一步培训、调整岗位还是采用其它一些措施或综合几项措施视情况而定）。从表中我们可以看到，绩效结果不同，其所对应的改进策略也是不同的，因此，对于不同绩效的员工，应当分别制定个性化的绩效改进计划。（二）组建绩效改进部门条件允许的话，企业应组建专门的绩效改进部门来具体负责绩效改进工作，部门的人员结构、数量、组建方式由绩效改进的需求确定，如果绩效问题比较严重，对部门的人员数量、结构、运作方式要求会

13、更高。绩效改进部门是在传统的培训部门的基础上发展过来的，从组织结构上来看，传统的培训部门与绩效改进部门存在着六个方面的区别，下面予以分别论述。1）部门的名称不同：部门名称的改变，意味着该部门在某种程度上形象已经发生了改变。职能部门的名称反映着职能部门的目的，总体上可以使人们了解该部门所要从事的基本业务和部门性质。教育部门、培训与开发部门等均体现了这方面的意义。将这些名称与下列名称作比较：绩效改进部门、个人及组织绩效部门、绩效咨询部门，其依据是极不相同的，后面这些部门均没有提到培训。这里所关注的是不同的最终结果改善绩效。当然，仅仅改变部门的名称是没有意义的，除非还有其他的变化。2）部门的使命不同

14、：培训部门的使命是：我们以开发全体员工的技能、强化全体员工的知识、拓宽全体员工的视野来支持企业的使命和业务计划。绩效改进部门的使命是：我们靠提供咨询、培训、分析和评估服务来确保个人与组织绩效的不断改进以支持我们的业务计划。这两种使命的陈述都表明了要发挥“支持业务计划的工作职能”，这都是积极的方面。但要仔细分析一下，为了支持该计划，使命陈述实际上暗示着要做些什么。在第一个陈述中，该部门的职责是要对全体员工开发技能、强化知识、拓展视野。与之对比，第二个陈述则是以确保个人与组织的绩效连续不断地改进为己任。值得注意的是，第二个陈述所述的服务是提供咨询、培训、分析与评估，这些都意味着一系列的服务选择，而

15、不仅仅是技能与知识的输出计划。3）部门所提供的服务不同。传统的培训部门和绩效改进部门各自提供服务的广度和种类都不同。传统的培训部门所能提供的服务包括：确定培训需求设计并开发培训项目以及其它形式的学习体验实施有组织的学习体验训练培训人员，并且确保其对他人所做的培训的质量对培训项目的实施反应和学习水准进行评估绩效改进部门除了上述所列职责外，还需加上以下内容：构建绩效与胜任能力模型确定绩效差距分析绩效差距的原因评估为改进绩效而采取的培训或非培训措施的效果就业务与绩效需求给管理者提供咨询服务针对今后的业务目标及需求，积极确定绩效的意义因此，绩效改进部门不但提供培训部门所能提供的所有服务，还提供上述所列

16、的以绩效为目标的各项服务。4）部门内部人员的角色不同。在传统的培训部门中，员工常扮演的角色如下：（1）讲师辅导员。宣讲信息、指导有组织的学习体验、管理小组、讨论小组的运作程序。（2）课程设计师。确定培训课程目标、确定培训内容、为某一培训选择活动方式和顺序。（3）培训协调员。对人力资源开发或培训课程和服务进行协调，并提供支持性的服务。（4）评估员。依据反馈（课程结束时）和学习评估的信息，对结果进行分析和报告。而绩效改进部门，虽然也同样需要这些角色，但它同时还要求必须扮演另外的角色，这些角色及其界定是部门根据需要进行开发的，如：客户联系员。与管理层一起，确定绩效改进意向、签定绩效改进合同来满足业务

17、需求。绩效分析员。确定理想的能满足业务需求的绩效需求，并确定绩效差距的原因。绩效咨询顾问。对管理层进行协助和指导，以使他们针对绩效改进意向采取措施。效果评估员。确定并报告针对个人或组织的绩效实施措施产生的效果。在这两套角色中，每项都既要掌握一整套技能，又要拥有一定的胜任能力，才能成功地将相应的角色扮演好。根据经验，这些技能都是相当独特的，能将传统培训角色扮演得很好的人，却不一定能扮演好绩效改进部门的角色。5）部门的实际组织结构不同。常规化的传统培训部门的组织结构需要一名或更多的设计人员、开发人员、讲师及行政人员，他们隶属在培训经理之下，当有业务时，无论涉及到部门的哪种职能，都得从设计人员开始，

18、然后把项目转移给开发人员，再由他向后依序传递。这种组织结构及岗位配置见图表11-2。培训经理培训经理行政管理员讲师课程开发员课程设计员图表11-2 传统培训部门组织结构图在常见的绩效改进部门的组织结构图中，客户联络组中的人员致力于搞好管理层的关系，一旦形成需求，他们便根据需要介绍分析员和设计人员介入。客户联络顾问是为具体的业务部门服务的，分析员与设计人员的工作就相对地灵活多了，他们在需要时才到场提供服务。这种组织结构及岗位配置见图表11-3。绩效改进经理绩效改进经理讲师小组分析员、设计员小组绩效咨询小组图表11-3 绩效改进部门组织结构图6）部门的职责及衡量标准不同。绩效改进部门实行全职能部门

19、的责任制，它既对部门内的每个人的绩效进行考核，又对该职能部门的绩效进行考核。传统培训部门所承担职责的衡量标准是：讲师授课天数。受训人次天数。每位学员到课一次，即为一个受训日。每年开课门数及新开课门数。意见反馈评估结果。当把反馈意见反馈列表后，与预期结果进行比较。学习评估结果。这是对培训课程期间所做的测试及绩效表现的综合评估结果，这样的结果反映了学员对所学知识与技术的掌握程度。每位员工的培训天数。绩效改进部门可采用刚才介绍过的评估标准，但还要包括下列内容：技能转化到工作场所的程度以及个人或组织绩效的改进程度。根据这个标准，绩效改进部门系统地衡量个人或组织的绩效改进幅度，这些绩效必须是与实施的绩效

20、改进项目有关的。为达到预期的运营效果，培训所起的作用有多大。这是系统地衡量绩效改进部门参与项目所带来的营运结果大小的衡量标准。建立客户关系的数量与质量。这个衡量标准所评定的是某一年度内为多少客户提供了帮助，以及与这些客户所建立的关系的质量如何。在这个衡量手段中，客户是数据的基本来源。一年中订立的绩效合同数量。在这种衡量方式下，该部门应对为改善绩效而与管理层订立的合同负责。这种合同是绩效实际改善的先兆，同时确定该职能部门是否更多集中在绩效管理上，而不是在学习上。我们认为，传统的培训部门应进行改革，并过渡到绩效改进这个业务领域。正如大卫布林克霍夫所说的那样，“所谓培训总监这个头衔从现在起最多过不了

21、5年就不用了。”这也间接表明建立绩效改进部门的必要性和紧迫性。（三）选择绩效改进的工具波多里奇卓越绩效标准、六西格玛管理和管理体系可看作是企业改进绩效的三种工具。这些工具缘于西方，现在已经逐渐被我国所采用。在选择具体的绩效改进工具的时候，并不是选这个 或 选那个的问题，而是选 一个、两个和（或）三个的问题。为了确保组织未来的总体发展和成功，你需要一个系统的方法，波多里奇卓越绩效标准则提供了这个方法。你开始的地方通常取决于组织目前的需要。波多里奇卓越绩效标准通过识别和跟踪所有重要的组织经营结果，关注整个组织在一个全面管理框架下的卓越绩效，从而保证顾客、产品或服务、财务、人力资源和组织的有效性。从

22、这方面来讲，波多里奇卓越绩效标准的作用已不仅仅限于是绩效改进的工具。六西格玛管理是整个世界级企业追求卓越的一种先进的绩效改进工具，目前世界各国许多大企业竞相推出六西格玛管理，在绩效改进和效益提高等方面取得了巨大的成功，形成了企业管理的新潮流。六西格玛管理也常被写成6管理或6管理。西格玛“”是希腊字母，是在统计学上用来表示“标准差”的符号。标准差是用来表示任意一组数据或流程中离散或差异程度的指标。六西格玛即指“6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率少于3.4%。但是，六西格玛管理在今天已不仅仅是指产品质量管理和绩效改进工具，而是一整套系统的企业管理理论与实践方法。在企业整个业务流程和所

23、有环节上，六西格玛管理都要求致力于运用科学方法提高效率，减少失误，从而使得整个流程达到总体最优状态，并使整个流程中每百万个机会的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标，对顾客来说是高度符合他们的要求。六西格玛管理的重点是，集中在测量产品质量和改进流程管理两方面，推动流程改进和节约成本。六西格玛管理的基本思路是，以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。其核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型，通过对输入变量的分析和优化，改善输出变量的特性。质量认证体系是一个产品（服务）符合性模式，目的是为了在市场环境中保证公正，从而集中弥补质

24、量体系缺点和消除产品（服务）的不符合性。建立质量认证体系的基本原则包括以下几点：以顾客为关注焦点。组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求，并争取超越顾客期望。领导作用。领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。全员参与。各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。过程方法。将活动或过程作为过程加以管理，可以更高效地得到期望的结果。过程的系统方法。将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提供实现目标的有效性和效率。持续改进。持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。基于事实的

25、决策方法。有效的决策是建立在数据和信息分析的基础上。与供方的互利关系。组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。波多里奇卓越绩效标准、六西格玛管理和管理体系这三种促使企业绩效改进的系统性工具，在西方国家的实践中已经取得了巨大的成功，但在我国的应用仍处于起步和摸索阶段，具体选择哪一种或哪几种绩效改进工具，取决于企业的实际需要和环境的实际要求。当然，除了这三种标准化的绩效改进体系之外， “标杆超越”（）也是一个值得研究的绩效改进工具。这种工具，与以上提到的三种标准化工具存在着某些内容上的重叠，但它的思考角度还是区别于这些标准化工具的，下面进行详细论述。所谓标杆超越就是通过对比和分

26、析先进企业的行事方式,对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革,使之成为同业最佳的系统性过程。这种方法是美国施乐公司于70年代末首创的。当时,施乐公司在竞争对手的强大攻势下,市场地位不断下滑,处于一种危机重重的境地。通过全面开展标杆超越活动,施乐公司的竞争地位得到了显著的恢复。以后这一方法逐渐为越来越多的企业及其他各种类型的组织所接受,成为一种获得普遍应用的威力强大的绩效改进工具。标杆超越的实质是对组织的变革,是对因循守旧、抱残守缺、按部就班、不思进取等陋习的围剿,它必然伴随着企业原有“秩序”的改变。要在企业中导入标杆超越活动,企业的高层管理者必须是勇于变革的人。标杆超越活动是

27、持续改进的有力武器,应当成为企业的一项常规性的工作,而不应成为面临危机、走投无路时的救命稻草。标杆超越活动也完全不同于工业间谍,而是一种完全合法的、公开的、系统化的学习和赶超的艺术。企业在开展标杆超越活动时。通常是采用成立小组或团队的方式来进行的。小组一般由3-6人所组成,他们应当是最熟悉所要改进领域的人。小组成员应当具备相应领域的专业知识以及把握问题、分析问题的能力和技能,应当具备较强的合作精神。标杆超越活动由“标杆”和“超越”两个基本阶段所构成。标杆阶段就是要针对企业所要改进的领域或对象,首先确定“谁”在这一方面是最好的,以及他为什么做到了最好?我们为什么差?差在哪里?这意味者要标定学习和

28、赶超的榜样,对之进行解剖和分析,同时也要解剖和分析自己,通过对比找出自身与榜样之间的差距及原因。这一阶段实际上是一个“知己知彼”的过程。但实施标杆超越的目的并不在于对于榜样的简单模仿,而是在于“超越”对手,使自己成为“同业之最”。因此就必须在前一阶段“知己知彼”的基础上,拟定出超越对手的策略并加以实施,努力使自己成为同业最佳,这便是“超越”或“蛙跳”的阶段。这两大阶段又可以具体细化为以下五个步骤:第一步,确定实施标杆超越的领域或对象。第二步,明确自身的现状。第三步,确定谁是最佳者,也就是选择标杆超越的榜样。第四步,明确榜样是怎样做的。第五步,确定并实施改进方案。总之，根据实际需要，在我国企业采

29、用“标杆超越”的这种工具或方法，可能会起到意想不到的效果。（四）选择和实施绩效改进方案一旦明确了差距,选择了合理的工具，解决办法似乎就是迎刃而解的事。但实践表明,绩效问题往往有多重原因。这意味着需要几种改进措施同时进行。事实上,几种改进方法结合在一起常常会有更好的效果。但不管采取哪些改进措施，以下原则不可违背：1、时机是很重要的:及早指出，及时处理2、应彻底及客观地调查3、给予员工改善的劝告和机会4、以正式的文件明确下来5、采取行动前，应与高层管理者和人力资源顾问进行协商大致来说，广义的绩效改进方案包括四种类型，这四种类型以及具体的适用环境如图表11-4所示： 辅导/咨询 更多机会 + 辅导/

30、咨询 更多机会 + 辅导 工作丰富化 授权 升迁 挑战 更多挑战性工作能 工作重新分配 特殊培训力绩效改进 训练方案（狭义） 知识 技能 - - 态度 +图表11-4绩效改进方案类型图 选择了正确的改进方案并不意味着成功在即。无论国内、还是国外的企业变革实践都证明,变革的失败更多是由于实施不力所致,而非方案不优之故。改进方案成功的关键是对变革过程的管理。改进意味着组织和个人的某些改变,而改变会遇到阻力。阻力或是来源于利益冲突,或是来源于旧的观念和行为习惯,或是来源于不安全感等。在设计改进方案时就需要考虑到其执行过程中可能遇到的障碍,并先行想好对策。一般而言,领导者的支持,充分的宣传和沟通,严密

31、的步骤是保证改进成功的重要因素。（六）绩效改进结果评估在改进方案实施之后,并不意味着任务的完成。结果评估就是对改进结果进行评价,以确定其是否实现了减少绩效差距的目标。 提出了结果评估的四个维度:维度1:反应。工作场所的各类成员对改进活动,以及活动对他们的影响的反应结果?客户和供应商的反应怎样?维度2:学习或能力。实施后，人们了解或掌握了哪些以前不会的知识或技能?维度3:转变。改进活动对工作方式是否产生了所希望的影响?工作中是否开始运用新的技能、工具、程序?维度4:结果。改进活动对绩效差距的影响是什么?差距的缩小与经营行为具有正向相关关系吗?评估结果将反馈回组织观察和分析过程之中,从而开始新的循

32、环过程。总之,从人类绩效技术出发,企业可以将分散的、孤立的绩效改进各个环节,如绩效诊断与分析、原因分析、制定绩效改进方案等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩效的因素或结构,从而制定全面有效的改进策略,并能够科学化地实施,以实现组织绩效迅速提高的目标。二、绩效改进的影响因素分析要改进个体绩效乃至组织绩效，首先必须明确影响绩效改进的因素是什么，只有影响因素确定下来，才能有针对性地提出绩效改进的计划和方案。这类方案，才是名副其实的问题导向型的，才是真正为解决实际问题而设计的。一般来说，影响绩效改进的因素有以下几种：1能力能力，是影响绩效改进的最关键的因素。当然，这种影响，既可能是

33、正面的，也可能是负面的。但是,对工作中的 “能力”的定义却是仁者见仁、智者见智，并没有形成统一的看法。本书认为，工作中“能力”的定义，主要指一个人与工作任务的匹配性。从这个定义，应该可以看出，“匹配”才是决定“能力”对工作绩效影响程度的主要因素。将合适的人放在合适的位置上，让合适的人去做合适的工作，这是发展能力的关键。在很多企业，有一些业绩表现较为突出的员工，频频被放到许多不同的岗位上去锻炼，结果在新的岗位一旦绩效出现问题，马上就被否定，结果是，一些好素质、好潜力的人才在不断受挫后被扼杀了。这是对能力认识的一种悲哀。能力在第二层理解上应认识到它的组成部分，能力包含一般能力（智力）和特殊能力。学

34、历仅能证明智力中的一部分，所以过分追逐高学历并不能很好地改进绩效。近期国家有关部门提出，以后在员工选用方面应倡导两个方向学历与培训记录同等重要，向培训记录倾斜；知识与技能同等重要，向技能倾斜。这个观点首先肯定了智力是动态的，能力是变化的，学历只能证明过去。所以，不断获取新技能、新知识，加强员工在智力及特殊能力方面的培养及改进，是提升个体绩效乃至组织绩效的一个重要方法。在第四节将具体介绍一种基于能力的绩效改进方案。2性格人们常讲：思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。姑且不论这句话是否具有科学依据，但它能代表一定的社会现实已是不可争议的事实。历史上这样的例子比比皆是，西楚霸王项

35、羽就是因为性格的缺陷而失去了天下。可见性格已不仅仅是影响绩效的因素，它更可以直接影响每个人的命运，难怪有人说有怎样的性格就会有怎样的命运。性格是长期习惯所形成的一种稳定的心理特征，是个性心理特征的核心部分。所以企业要了解员工的性格，根据其性格的优缺点合理安排工作，根据团队性格的特点合理配备团队构成，根据性格特质选择良好的合作者，这些都会使得个体乃至组织绩效得到一个较好的发展。3态度在外界现实的作用下，通过认知和实践活动，人们会对现实产生各种观点和看法，构成态度系统，并决定着个体的行为表现，逐渐形成个体所特有的行为方式。个人的态度特征，包括对待他人和团体、学习和工作、物品以及自己诸方面的态度特征

36、，并表现相应的行为方式。例如，一个人对他人抱友好的态度，则表现亲善的行为方式；一个人对工作持负责的态度，则表现积极肯干的行为方式；主体对自己抱不自爱的态度，则往往对他人表现不检点的行为，等等。所以，态度会影响个体绩效改进的程度。目前世界上正在推行“全面员工满意管理”的运动，大多数企业也逐步意识到只有员工的满意，才能使员工树立积极肯干的工作态度，才能达到好的绩效，也才会有客户的满意，才会有组织的满意。因此，改善员工的工作态度，增加其对企业的归属、认同、忠诚和投入，是企业的一笔宝贵财富。4动机巴甫洛夫的条件反射证明行为的产生是需要诱因的。在组织中的个体的工作动机究竟是什么？如果仅是物质条件那么反倒

37、简单了，但情况并非如此。动机对人行为的影响是巨大的，它是激发、指引人的行为和活动的直接原因。一个人有无进行某项活动的动机，或动机强度的不同，均会直接影响他从事该项活动的动机。抢劫犯为了获得利益，他不惜铤而走险、最终琅珰入狱；无数革命先烈为了革命事业，不惜舍生取义。所以有些人甚至认为个体绩效=能力+动机，可见动机在个体绩效改进方面的作用。一个组织的动机实践就是要制定一个良好的激励体系，鼓励什么，倡导什么，就应该围绕所要鼓励和倡导的主题开展工作。在一个组织中重要的是了解每个个体的动机，尤其是工作的动机。现在不少企业都在制定员工的职业发展计划，其实就是要建立一个较为持久的动机支持体系。在制定这个体系

38、中一定要分析员工不同的事业锚，按需激励才会起到较好的效果。5价值观研究海尔就不能不去讲他的一些小故事；而在创始人的小屋一直保留至今；国内一些保险公司会经常喊一些口号，唱一些歌曲。他们到底想干些什么？其实他们无外乎是要向员工渗透企业的价值观。因为他们清楚，如果员工不能与企业的价值观相容，甚至不能认同企业的价值观，那么工作上的冲突，观念上的冲击将是十分激烈的。而这种冲突和冲击甚至会产生巨大的组织抗力以及破坏力。价值观是人们对客观事物在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的总体评价和总体看法，这是一种人们的观点和信念，是世界观的组成部分。价值观是指导人们行为的准则。每个人均会有自己不同的价值取向

39、，大体上有理论型、经济型、艺术型、社会型、政治型、宗教型，有怎么样的价值观就会指导思维产生怎么样的行为。价值观是会随着时间及环境的改变而发生变化的，所以调整员工价值观的取向对整个组织绩效的改进是十分有益的。价值观的培养就是一个同化的过程，使每个在组织中的个人都有组织的烙印。美国人所崇尚的价值观就成了他们个人乃至组织成功一个很重要的因素之一。下面列举的是美国人所崇尚的价值观：能力与成就的认可、个人选择与自由、工作投入、工作自豪感、生活方式质量、财务保障、自我表现发展、健康与幸福，等。6压力压力是个体对某一没有足够能力应对的重要情景的情绪与生活反应。每个生活在现实社会的个体，最常听见的一个字就是“

40、累”。男人累，女人也累；工作累，娱乐也累；大人累，小孩也累，看来每个人都面临着方方面面的压力。工作与生活不是孤立的，工作与生活的相互融合性与影响力都是十分明显的。你不能十分严格地界定生活中不需要考虑工作，也不能明确界定工作中也不需要考虑生活。既然如此，作为一个好的管理者应该了解员工所面临的各种压力，积极主动的去发现并思考一些压力对工作绩效的影响，并有针对性地拿出解决压力带来的不良影响的方法。压力源很多，了解它们十分有必要，例如，生活压力源包括配偶死亡、离婚、夫妻分居、拘禁、家庭成员死亡、外伤、结婚、解雇、复婚，等；工作压力源包括工作压力过重、工作条件、角色冲突与模糊、人际关系、组织变革、攻击行

41、为、工作与家庭冲突、价值观差异，等。有个心理学专家讲过：目前这个社会上有一半人是存在心理问题的。所以不解决压力对工作甚至身体的破坏力，对个体和组织绩效的改进都是十分不利的。7工作条件和工作环境让员工满意是管理工作的一部分，所以，考虑员工面临的工作条件与工作环境也是体现为员工服务的一种理念。这种理念体现在以下几点：能否有足够公平的报酬；能否有安全健康的环境；能否激发员工的潜力；能否使员工得到成长与保障；能否确保工作机会的均等，没有偏见、歧视；能否有足够的法律保护；能否提供工作与生活适当平衡的体系，等。总之，在考虑如何改进个体绩效和组织绩效时，虽然能力相当重要，但不能唯学历论、唯能力论，也应充分考

42、虑员工的性格、动机、价值观、态度、压力、工作条件、工作环境等诸多因素。员工不是工具，而是活生生的人，关心员工的一切，也许对于管理者而言仅仅改变了其中的一小部分，但却可以发现收获了许多新的成果。三、基于能力的绩效改进方案当人们设定并努力去实现一个具有挑战性的目标时，他们的个人绩效将会得到改善。当员工在质量关注意识、以服务为导向、主动性等相关能力方面完善自己时，他们对顾客的服务质量将会得到提高，绩效也会因此改进。这是因为他们运用他们的才智和能力更好更有效率地去完成工作，从而使企业的劳动生产率和利润率得到提高。如果管理者们更好地指导下属、将下属视为独立的个体，鼓励他们竭尽所能，改善自我，那么员工的满

43、意度将会得到提高，组织更容易吸引优秀人才，流动率将回减少，组织也会发生转变。因此，一个有效的基于能力的绩效改进应该是一个动态的过程，这个过程应该包括以下活动：明确绩效改进的前提和理念目标设定，包括绩效目标和能力发展目标制定完成目标的行动步骤解决能力发展中存在的问题和障碍明确指导者的行动绩效改进方案的实施（一）绩效改进的前提和理念绩效改进方案的设计需要一些前提和理念，这些前提和理念可适用于下面所要描述的所有管理行为。这些前提是：人们有能力，并且渴望学习并提高自身的能力。从内心深处讲，人们宁愿受到激励和挑战，也不愿意感到无聊和无所事事。意识和觉悟能够让人们做出不同的选择。一旦意识到了以前那些处于无

44、意识状态的态度、信念、动机和行为，人们能够使用他们的意志和清醒的头脑去改变他们的行为。给予他人关爱以及帮助他人时也可以使自己收益。如果人们作为团体中的一分子加入到有建设性的互动行为中的话，他们的能力提高更快、学到的东西更多、获得的满足感更强。这些观念本质上应该是完全正确的，但它们还是会和人们对自己和对他人的固有看法发生冲突。因此，通过对这些理念进行阐述和讨论，可以充分暴露那些可能使指导和监督行为无效的问题。（二）目标设定为了改进绩效、提高能力，理想的情况是既要设定绩效目标，又设定能力发展目标。绩效目标指的是和经营业绩挂钩的目标，如：销售额提高20%，离职率降低3%，等。能力发展目标指的是那些和

45、提高员工完成工作以及创造业绩的能力有关的目标，如：提高人际关系能力，提高影响力，等。下面予以分别论述。设定绩效目标设定绩效目标，要解决好以下问题：绩效目标由谁设定不同的组织对此有不同的政策和观点，而且，不同的环境也需要不同的反应，如果员工参加了其绩效目标的设定的话，那么，他们将更有可能投入必要的时间、精力和情感来完成这些目标。但高层发现他们自己制定某些绩效目标要比员工自己制定明智得多。例如，一个公司正处在实施某一将损耗率降低10%的计划的第3年，一位已经将损耗率降低了7%的经理也许会被告之今年再把损耗率降低3%。让经理接受目标是很重要的，但是，他或她不一定就是目标的制定者。 有一点必须保证的是

46、，公司的管理层应该成为目标的最终决定者。管理层必须得知道员工正努力在工作中取得业绩来帮助公司完成它的总体目标。组织应具备一种程序，通过该程序，组织能够审核员工的目标，以保证员工们都在致力完成共同目标，并且尽可能快地调整行动方向。优秀的绩效目标的特点最好的情况是绩效目标应该和岗位规范中规定的工作目标相互关联。例如：在岗位规范中采购经理的工作目标之一是保证生产部门的原料供应，那么，采购经理的绩效目标就应该参照这一目标，这样一来，他的绩效目标就可以从减少因原料缺乏而导致的生产延误次数的角度来描述。缩写词常被用来当作一个记忆口诀来帮助员工制定绩效目标。绩效目标应具备以下特点：明确具体的：对应该完成的任

47、务限定清楚。可量化的：评估目标应尽可能量化。同公司的经营目标一致并具有可实现性：绩效目标同公司的经营目标保持一致，并保证通过努力是可以实现的。以业绩为导向：绩效目标强调业绩的完成，把业绩作为目标制定的重点。有时间界限：绩效目标的完成要有明确的时间界限。如果公司的每一个绩效目标都符合标准的话，那么，公司文化将变得更以业绩为导向。然而，现实的情况是，无论你提及哪个目标，就立即会有员工挑出目标所缺乏的要素，如：“什么时候完成目标？”“完成多少？”“我们怎样才能知道自己已经完成了目标？”设定绩效目标的技巧对于一个强有力的绩效计划过程是非常重要的。（3）区分绩效目标的优先次序许多公司在策划过程中并没有区

48、分绩效目标的优先次序，这也许会向员工们暗示所有的绩效目标都同等重要。因为绩效计划过程的目的之一，是让员工知道对他们的期望是什么，所以定出每个绩效目标的优先权重是一个很好的方法，这样可以让员工知道目标的重要性。例如：销售人员的一个目标是把销售额提高10%，另一个目标是及时完成所有的文书工作。很明显，第一个目标比第二个目标重要得多。让他们知道这些目标的相对重要性是十分重要的。区分优先次序的一个办法是用百分比计算出每一目标的权重，所有目标的权重之和为100%，如下例：绩效目标权重百分比销售额提高20%45%增加四位新客户20%提高同生产部门的联络一五%即使完成所有文书工作10%用其它方式完成经营目标

49、10%另外一种区分优先次序的方法是用三到四个档次进行衡量从最重要到最不重要。分档方式是多样化的，但无论使用何种分档方式，让员工们了解组织确定的优先次序是很重要的，因为这样员工们能够相应地调整其行为。如果组织对于每一位员工都有一个总体的业绩考核的话，那么让员工了解业绩的优先次序更是重要。业绩考核至少部分和绩效目标的完成相关，而且，让员工们知道他们不同的工作职责和工作目标的相对重要性，也是一种合理而常用的经营意识。（4）评估绩效目标的完成情况有些绩效目标很容易评估，如：提高税收，按时完成某个项目，招聘若干人员。但有些目标的评估要困难些，如：提高招聘过程的质量，使工作环境更加宜人，提高工作效率。评估

50、这些软目标的办法之一是制定一个等级（如1到5），然后让其他人来评估目标的完成情况。一旦确定了绩效目标的评估方式后，员工和经理们就不得不详细检查他们想要取得的业绩以及通过怎样的方式他们才能知道已经取得了成功。在绩效计划制定初期投入足够时间，将大大减少实施阶段和评估阶段中可能出现的模糊性和不确定因素，工作会更有重点，目标会更为清晰。2设定能力发展目标设定能力发展目标，要解决好以下问题：（1）能力发展目标由谁制定每个员工都应该设定自己的能力发展目标，无论他是首席执行官还是采购员。提高工作中最重要的能力可以使每位员工把工作做得更好。（2）员工一次可以提高多少能力能力的提高不是一件容易的事，因为能力行为

51、的改变需要付出努力和关注，所以，一次提高许多方面的能力几乎是不可能的。我们建议一次提高两到三方面的能力。这些能力的提高将对绩效产生一个连锁反应，其他方面的能力通常也能够得到提高。（3）员工应该设定多少能力发展目标在每一个能力方面设定1到3个发展目标已经足够帮助改善绩效了。设定的目标不能太多，否则员工会感到压力太大。发展目标的多少取决于员工想要提高的能力的多少。当然，员工提高多少能力，也应该考虑组织的现状和发展需要。（4）怎样选择员工的能力发展目标如果员工愿意承担风险，接受必要的挑战来提高他们的能力水平，他们就必须愿意改善自我。如果员工们所有要发展的能力都由他们的经理说了算的话，那么，他们就不大

52、可能把这些目标当作他们自己的目标。能力发展目标根据不同的目的和不同的环境可以用不同的方式来确定。有时候组织可以让所有的员工都来发展同一方面的能力，这样做可以使组织迅速发生变化，因为大家都朝着同一方向努力。我们通常所使用的方法，是把这两种方法结合起来：一是由管理者决定，二是由员工自己决定。这样做可以带来两方面的好处：一是员工们会感到他们对于发展过程有了某种掌控，二是管理者们可以让其下属去提高管理者们所认为的对于工作的成功最为重要的能力。（5）怎样设定能力发展目标同绩效目标一样，能力发展目标也应该满足标准。除了标准外，能力发展目标还应该极大地提高所要发展的能力的水平。大部分能力发展目标可被归入这四

53、类：提高以行为为标准的评分标准得分：“我的目标是把主动性的分数从4提高到5。”提高某一方面的能力而不改变相关的评分尺度：“我的目标是更有影响力”。开发属于能力方面的主要行为：“我的目标是从头到尾对某一复杂项目负完全责任。”和能力有直接关系的一份解释清楚的工作项目：“我的目标是为工厂减少10%的耗损承担完全责任。”能力发展目标的模式可由组织来决定，也可由管理者或员工来决定。只要符合标准，这些目标都会发挥作用的。（6）能力发展目标同绩效目标的关系绩效目标即员工的工作“是什么”，而能力发展目标则是员工的工作“怎么样”。能力发展目标的完成可以帮助员工完成他们的绩效目标。如果能力发展目标既不能改善目前的

54、绩效，又不能让员工为未来的绩效做准备的话，那么，这样的能力发展目标就不是一个合适的目标。（7）评估能力发展目标的完成情况除了利用以行为为标准的评分标准作为评估成功的手段外，能力发展目标的其他评估方式与绩效目标的评估方式相同。如果评分标准本身就被当作是一种评估手段的话，那么，对于分数等级的规定就成了用来评估行为方面提高的标准。（三）制定完成目标的行动步骤“行动步骤”这一词语描述了用来完成目标的策略。假如我们用一次旅行来做类比，那么评估过程确定的是目前的位置，能力发展目标和绩效目标确定的是目的地，而行动步骤确定的是从一个地方到另一个地方的路线。尽管殊途同归，但对路线的策划却可以使旅行更快捷更直接。

55、制定行动步骤时也是如此。只有在作为实现目标的手段时行动步骤的重要性才得以显现。如果员工们从来没有采取过任何行动步骤却还是完成了目标，他们当然算完成了既定目标。然而，大多数人还是需要行动步骤去帮助他们完成目标。行动步骤只有在符合标准时才最有威力。实际上，我们可以说只有符合标准的行为或行动才能被称作行动步骤。下面用两个例子来加以说明。绩效目标：使公司在接下来的5个月内销售额达到200万元行动步骤：每周走访客户一五次行动步骤是明确具体的：工作内容规定得很明确。行动步骤是可量化的：员工们能够数出走访客户的次数。行动步骤与企业目标及经营目标一致：走访客户可以促进销售。在这个例子中，让我们假设员工和经理都

56、认为每周走访客户一五次是可以实现的。如果行动步骤的实施可以帮助员工们完成目标的话，那么这些行动步骤可以说是以业绩为导向的。如果每周走访客户一五次已足够使销售额达到200万元的话，那么，这些行动步骤也是以业绩为导向的。行动步骤也是有时间界限的：一五次走访应每周进行。能力发展目标：更好地指导下属，提高培养他人的能力。评估标准是看下属是否将我视为他们的导师。行动步骤：每周完成指导一名下属的任务，每周一早晨的全体人员会议上定出具体时间。一种检查行动步骤的方法是退后一步，考虑一下采取这些行动步骤是否有助于目标的完成？这些行动步骤十分构成达到目的的重要手段？总之，在实施了所有行动步骤的情况下，目标的实现应

57、该能够得到保障。没有达到标准常常会在行动步骤的制定中造成问题。行动步骤常常缺乏时间界限：“我将对我的部门进行调查以确定部门的主要需求是什么。”（到什么时间为止？）“我将对我的下属开展指导工作。”（多久一次？）有些行动步骤无法量化：“我将同工厂经理有更多的接触。”（多少接触或多久接触一次？）有些行动步骤缺乏可实现性：“我每天上午的九点到十点间要打100个推销电话。”（这并不现实。）通过在组织中引进行动步骤的制定，你可以创造出一种行为规范，从而培养出以业绩为导向的企业文化。针对能力发展的目标，利用关键行为可以使行动步骤的制定更为容易。过程如下：首先，对员工与能力相关的关键行为进行评分其次，评估哪些

58、关键行为在得到改善的情况下将最能提高总体能力最后，制定具体的针对那些关键行为的行动步骤以影响力为例，以下列举的是与影响力相关的一些关键行为：说明一个人的职位怎样使周围的人受益发现他人的忧虑、愿望和需求引出反对意见，并对反对意见作出有效反应确定主要决策者以及决策者的主要影响人对反应和反对意见作出预测并计划怎样予以克服假设一位员工在第二项关键行为方面能力比较弱即发现他人的忧虑、愿望和需求，那么正确的行动步骤也许是：每天向一名合作者、老板、下属或客户提问来找出某人的忧虑、愿望和需求。利用关键行为指导工作步骤的制定，员工们可以把自身的发展集中在这样一些因素上，即：这些因素的改进将会提高员工们的总体能力

59、水平。（四）解决能力发展中存在的问题和障碍理想状态下，目标确定后，能力的发展应该是很容易的事。我们只需要先找出我们应该掌握的知识、技能和方法，然后开始学习即可。但事情显然并非如此简单。当发展员工的能力时候，可能会遇到这样那样的障碍。大部分障碍可以归入以下几类：知识障碍、技能障碍、过程障碍、情感障碍。如果员工没有掌握完成工作的必要信息，那么知识障碍就会发生。如：公司的新员工不知道谁是公司的决策者、谁是主要影响人，等。如果员工知道怎样完成工作，但却缺乏把工作按要求自始至终迅速做好的技能，这时技能障碍就会发生。例如，员工们也许已经学过怎样操作新设备，但因操作时间不够而无法进行有效率的操作。如果员工们

60、不能有效处理一系列的任务或事件来取得某一业绩的话，那么，过程障碍就会发生。员工们也许很善于处理每个单独的任务，但他们缺乏把所有的任务按正确的次序排列好，并用适当的方法在适当的时间完成任务的能力。和这一类障碍有关的例子包括项目管理、复杂的销售任务、建筑、产品开发等。情感障碍指的是那些和心理因素有关的原因。如：一些员工担心产生矛盾而不愿意坚持他们认为是正确的东西；其他人担心会失败而不敢设定有挑战性的目标；还有一些员工害怕被责怪或遭到不好的待遇，不愿意承认失败或为他们的行为承担责任，等。分析绩效障碍属于哪一类范畴十分重要，因为克服障碍的方法来自这一分析。如果问题因技能不足所致，那么获得技能就是正确的