企业该怎样培育、提升核心竞争力

1、189/189时代光华管理课程企业如何培育、提升核心竞争力讲师：史东明目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc143015285 第0讲 课程简介 PAGEREF _Toc143015285 h 6 HYPERLINK l _Toc143015286 0.1 本课程讲些什么？ PAGEREF _Toc143015286 h 6 HYPERLINK l _Toc143015287 0.1.1 为什么要学习本课程？ PAGEREF _Toc143015287 h 6 HYPERLINK l _Toc143015288 0.1.2 谁需要学习本课程？ PAGEREF

2、_Toc143015288 h 6 HYPERLINK l _Toc143015289 0.1.3 我能通过本课程学到什么？ PAGEREF _Toc143015289 h 6 HYPERLINK l _Toc143015290 0.2 讲师简介 PAGEREF _Toc143015290 h 7 HYPERLINK l _Toc143015291 0.3 内容提要 PAGEREF _Toc143015291 h 7 HYPERLINK l _Toc143015292 第1讲 什么是核心竞争力 PAGEREF _Toc143015292 h 11 HYPERLINK l _Toc1430152

3、93 1.1 核心能力的作用 PAGEREF _Toc143015293 h 11 HYPERLINK l _Toc143015294 1.2 核心能力的涵义 PAGEREF _Toc143015294 h 11 HYPERLINK l _Toc143015295 1.3 核心能力的特征 PAGEREF _Toc143015295 h 12 HYPERLINK l _Toc143015296 第2讲 为什么要培育核心竞争力 PAGEREF _Toc143015296 h 14 HYPERLINK l _Toc143015297 2.1 提高企业市场竞争位势 PAGEREF _Toc143015

4、297 h 14 HYPERLINK l _Toc143015298 2.2 使企业获得超额收益 PAGEREF _Toc143015298 h 15 HYPERLINK l _Toc143015299 2.3 维持企业长期竞争优势 PAGEREF _Toc143015299 h 17 HYPERLINK l _Toc143015300 2.4 使企业适应环境变化 PAGEREF _Toc143015300 h 18 HYPERLINK l _Toc143015301 第3讲 核心竞争力的结构与维度 PAGEREF _Toc143015301 h 19 HYPERLINK l _Toc1430

5、15302 3.1 核心价值观 PAGEREF _Toc143015302 h 19 HYPERLINK l _Toc143015303 3.2 组织与管理 PAGEREF _Toc143015303 h 20 HYPERLINK l _Toc143015304 3.3 知识与技能 PAGEREF _Toc143015304 h 20 HYPERLINK l _Toc143015305 3.4 软件与硬件 PAGEREF _Toc143015305 h 21 HYPERLINK l _Toc143015306 第4讲 企业核心竞争力产生于技术创新 PAGEREF _Toc143015306 h

6、 23 HYPERLINK l _Toc143015307 4.1 技术创新产生的源泉 PAGEREF _Toc143015307 h 23 HYPERLINK l _Toc143015308 4.2 企业技术创新 PAGEREF _Toc143015308 h 23 HYPERLINK l _Toc143015309 4.3 技术创新与创新资产紧密联系 PAGEREF _Toc143015309 h 25 HYPERLINK l _Toc143015310 第5讲 企业核心竞争力产生于组织创新 PAGEREF _Toc143015310 h 26 HYPERLINK l _Toc143015

7、311 5.1 组织模式对企业的效率和核心竞争力的影响 PAGEREF _Toc143015311 h 26 HYPERLINK l _Toc143015312 5.2 再造组织形式的优势 PAGEREF _Toc143015312 h 27 HYPERLINK l _Toc143015313 第6讲 企业核心竞争力产生于价值创新 PAGEREF _Toc143015313 h 29 HYPERLINK l _Toc143015314 6.1 价值创新的基本涵义 PAGEREF _Toc143015314 h 29 HYPERLINK l _Toc143015315 6.2 康柏计算机公司的三

8、次价值创新 PAGEREF _Toc143015315 h 30 HYPERLINK l _Toc143015316 6.3 联邦快递公司的价值创新 PAGEREF _Toc143015316 h 31 HYPERLINK l _Toc143015317 第7讲 核心竞争力产生于管理和制度创新 PAGEREF _Toc143015317 h 33 HYPERLINK l _Toc143015318 7.1 管理创新 PAGEREF _Toc143015318 h 33 HYPERLINK l _Toc143015319 7.2 制度创新 PAGEREF _Toc143015319 h 34 H

9、YPERLINK l _Toc143015320 第8讲 核心竞争力与建立学习型组织 PAGEREF _Toc143015320 h 36 HYPERLINK l _Toc143015321 8.1 现代企业竞争是知识竞争 PAGEREF _Toc143015321 h 36 HYPERLINK l _Toc143015322 8.2 学习型组织的重要性群居的鸟学习的最快 PAGEREF _Toc143015322 h 37 HYPERLINK l _Toc143015323 8.3 学习的重要性煮青蛙的故事 PAGEREF _Toc143015323 h 37 HYPERLINK l _To

10、c143015324 8.4 建立学习型组织的方法丰田经验 PAGEREF _Toc143015324 h 38 HYPERLINK l _Toc143015325 第9讲 核心竞争力的培育方法（一） PAGEREF _Toc143015325 h 40 HYPERLINK l _Toc143015326 9.1 制定企业核心能力的战略规划 PAGEREF _Toc143015326 h 40 HYPERLINK l _Toc143015327 9.2 企业核心能力战略规划 PAGEREF _Toc143015327 h 40 HYPERLINK l _Toc143015328 9.3 组建专

11、业人才团队 PAGEREF _Toc143015328 h 43 HYPERLINK l _Toc143015329 第10讲 核心竞争力的培育方法（二） PAGEREF _Toc143015329 h 44 HYPERLINK l _Toc143015330 10.1 如何建立战略联盟 PAGEREF _Toc143015330 h 44 HYPERLINK l _Toc143015331 10.2 如何参加知识联盟 PAGEREF _Toc143015331 h 45 HYPERLINK l _Toc143015332 第11讲 企业核心竞争力的培育方法（三）-并购关键技术企业 PAGER

12、EF _Toc143015332 h 47 HYPERLINK l _Toc143015333 11.1 企业获取知识的能力和机制 PAGEREF _Toc143015333 h 47 HYPERLINK l _Toc143015334 11.2 并购关键技术企业成功案例 PAGEREF _Toc143015334 h 48 HYPERLINK l _Toc143015335 11.3 并购成功的关键：整合能力 PAGEREF _Toc143015335 h 49 HYPERLINK l _Toc143015336 第12讲 企业核心竞争力的培育方法（四）-模仿创新与同场竞争 PAGEREF

13、_Toc143015336 h 50 HYPERLINK l _Toc143015337 12.1 日本企业的模仿创新 PAGEREF _Toc143015337 h 50 HYPERLINK l _Toc143015338 12.2 韩国企业从模仿到创新的技术发展模式 PAGEREF _Toc143015338 h 51 HYPERLINK l _Toc143015339 12.3 美国强生公司的创造性模仿经验 PAGEREF _Toc143015339 h 52 HYPERLINK l _Toc143015340 第13讲 企业培育核心竞争力的误区之一 PAGEREF _Toc143015

14、340 h 53 HYPERLINK l _Toc143015341 13.1 盲目多角化经营 PAGEREF _Toc143015341 h 53 HYPERLINK l _Toc143015342 13.2 低成本扩张的负效应 PAGEREF _Toc143015342 h 55 HYPERLINK l _Toc143015343 第14讲 企业培育核心竞争力的误区之二 PAGEREF _Toc143015343 h 56 HYPERLINK l _Toc143015344 14.1 技术至上 PAGEREF _Toc143015344 h 56 HYPERLINK l _Toc14301

15、5345 14.2 闭门造车 PAGEREF _Toc143015345 h 57 HYPERLINK l _Toc143015346 第15讲 企业培育核心竞争力的成功模式（一） PAGEREF _Toc143015346 h 59 HYPERLINK l _Toc143015347 15.1 佳能模式 PAGEREF _Toc143015347 h 59 HYPERLINK l _Toc143015348 15.2 本田模式 PAGEREF _Toc143015348 h 60 HYPERLINK l _Toc143015349 15.3 英特尔模式 PAGEREF _Toc1430153

16、49 h 60 HYPERLINK l _Toc143015350 15.4 微软模式 PAGEREF _Toc143015350 h 61 HYPERLINK l _Toc143015351 第16讲 企业培育核心竞争力的成功模式（二） PAGEREF _Toc143015351 h 62 HYPERLINK l _Toc143015352 16.1 NEC模式 PAGEREF _Toc143015352 h 62 HYPERLINK l _Toc143015353 16.2 模式 PAGEREF _Toc143015353 h 62 HYPERLINK l _Toc143015354 16

17、.3 麦当劳模式 PAGEREF _Toc143015354 h 63 HYPERLINK l _Toc143015355 第17讲 企业培育核心竞争力的成功模式（三） PAGEREF _Toc143015355 h 64 HYPERLINK l _Toc143015356 17.1 引言 PAGEREF _Toc143015356 h 64 HYPERLINK l _Toc143015357 17.2 海尔价值观产生的源泉 PAGEREF _Toc143015357 h 64 HYPERLINK l _Toc143015358 17.2.1 先进的理念、超前的行为 PAGEREF _Toc1

18、43015358 h 64 HYPERLINK l _Toc143015359 17.2.2 内部管理引入市场机制 PAGEREF _Toc143015359 h 65 HYPERLINK l _Toc143015360 17.2.3 从价值理念的多层次到名牌产品的多元化 PAGEREF _Toc143015360 h 65 HYPERLINK l _Toc143015361 第18讲 企业培育核心竞争力的成功模式（四） PAGEREF _Toc143015361 h 67 HYPERLINK l _Toc143015362 18.1 联想发展历史回顾 PAGEREF _Toc14301536

19、2 h 67 HYPERLINK l _Toc143015363 18.2 发展核心能力矩阵 PAGEREF _Toc143015363 h 68 HYPERLINK l _Toc143015364 第19讲 企业家精神与核心竞争力 PAGEREF _Toc143015364 h 70 HYPERLINK l _Toc143015365 19.1 四位世界商人 PAGEREF _Toc143015365 h 70 HYPERLINK l _Toc143015366 19.2 杰克韦尔奇的故事 PAGEREF _Toc143015366 h 70 HYPERLINK l _Toc14301536

20、7 19.3 日本企业的核心能力 PAGEREF _Toc143015367 h 71 HYPERLINK l _Toc143015368 19.4 美国企业的改革精神 PAGEREF _Toc143015368 h 72 HYPERLINK l _Toc143015369 19.5 勤奋进取精神 PAGEREF _Toc143015369 h 72 HYPERLINK l _Toc143015370 第20讲 企业核心竞争力的巩固与发展 PAGEREF _Toc143015370 h 74 HYPERLINK l _Toc143015371 20.1 防止企业核心刚度产生 PAGEREF _

21、Toc143015371 h 74 HYPERLINK l _Toc143015372 20.2 入世后中国企业面临的挑战与机遇 PAGEREF _Toc143015372 h 75 HYPERLINK l _Toc143015373 20.3 世界优秀企业新经验 PAGEREF _Toc143015373 h 76课程简介 本课程讲些什么？为什么要学习本课程？在日益开放和日趋激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去；有的企业却日益壮大，长盛不衰。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还在于企业有无核心竞争力。本课程深入总结世界五百强企业的成功经验，运用案例分析等教学方法，为希望培育、提

22、升核心竞争力的企业提供了多种成功范例。谁需要学习本课程？国有企业高层管理者国有企业中层管理者民营企业高层管理者民营企业中层管理者人力资源部、培训部经理及员工国家机关以及事业单位的领导者我能通过本课程学到什么？了解核心竞争力的概念与培育核心竞争力的必要性了解核心竞争力的产生形式掌握核心竞争力的培育方法辩识培育核心竞争力的误区熟悉典型企业培育核心竞争力的不同模式了解企业家精神与核心竞争力的关系 讲师简介史东明香港光华管理学院、北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师北京大学经济学院博士后承担多项国家重大课题研究任务作品：经济一体化下的金融安全40余篇学术论文并有多篇获奖 内容提要第一讲 什么是核

23、心能力1.核心能力的作用2.核心能力的涵义3.核心能力的特征第二讲 为什么要培育核心竞争力1.提高企业市场竞争位势2.使企业获得超额的收益3.维持企业长期竞争优势4.使企业适应环境的变化第三讲 核心能力的结构与维度1.核心价值观2.组织与管理3.知识与技能4.软件与硬件第四讲 企业核心竞争力产生于技术创新1.技术创新的源泉2.企业的技术创新3.技术创新与创新资产的联系第五讲 企业核心竞争力产生于组织创新1.组织模式对企业的影响2.再造组织形式的优势第六讲 企业核心竞争力产生于价值创新1.价值创新的基本涵义2.康柏公司的三次价值创新3.联邦捷运公司的价值创新第七讲 核心竞争力产生于管理和制度创新

24、1.管理创新2.制度创新第八讲 核心竞争力与建立学习型组织1.现代企业竞争是知识竞争2.建立学习型组织的重要性3.知识经济中学习的重要性4.建立学习型组织的方法第九讲 核心竞争力的培育方法（一）1.如何制订企业核心能力战略规划2.如何实施企业核心能力战略规划3.组建专业人才团队第十讲 核心竞争力的培育方法（二）1.如何建立战略联盟2.如何参与知识联盟第十一讲 企业核心竞争力的培育方法（三）-并购关键技术企业1.企业获取知识和能力的机制2.并购关键技术企业成功案例3.并购成功的关键：整合能力第十二讲 企业核心竞争力的培育方法（四）-模仿创新与同场竞争1.日本企业的模仿好学精神2.韩国企业从模仿到

25、创新的技术发展模式3.美国强生公司的创造性模仿经验第十三讲 企业培育核心竞争力的误区之一1.误区一盲目多角化经营2.误区二盲目低成本扩张第十四讲 企业培育核心竞争力的误区之二1.误区三技术至上2.误区四闭门造车第十五讲 企业培育核心竞争力的成功模式（一）1.佳能模式2.本田模式3.英特尔模式4.微软模式第十六讲 企业培育核心竞争力的成功模式（二）1.NEC模式2.IBM模式3.麦当劳模式第十七讲 企业培育核心竞争力的成功模式（三）1.海尔价值观产生的源泉2.海尔核心价值观的层次第十八讲 企业培育核心竞争力的成功模式（四）1.联想发展历史回顾2.发展核心能力矩阵第十九讲 企业家精神与核心竞争力1

26、.美国4位世纪商人2.韦尔奇与通用电气3.日本企业的核心能力4.美国企业的改革精神5.勤奋进取精神第二十讲企业核心竞争力的巩固与发展1.防止核心刚度产生2.入世后中国企业如何应对挑战3.世界优秀企业的经验什么是核心竞争力核心能力的作用中国企业的成长需要培育核心能力1.中国企业在竞争中的地位随着中国加入世界贸易组织，企业广泛参与国际竞争，中国企业面对的是和强大的跨国公司的竞争。从当前的情况来看，中国企业普遍比较弱小，无论规模还是技术、管理上都和跨国公司存在着较大的差距。汽车产业和美国、日本的技术差距近10年，计算机芯片制造技术也相差1015年，再从化工等企业的竞争状况来看，与先进国家相比更是相距

27、甚远。制药业，特别是西药制药业，我们现在几乎没有独立开发能力。面对跨国公司大举进入，许多企业管理上不去，技术上比较落后，处于一种很不利的竞争地位。2.如何应对竞争面对竞争不少人提出各种各样的对策，从当前的研究来看，企业要很快适应这种形势，必须从培育和提升企业的核心竞争力着手。建立企业核心能力的目的，就是要打破落后的经营机制，使企业提高国际竞争力，并维护长期竞争优势。只有重视和加速培育自己的核心能力，才能迅速成长壮大，提高市场竞争力。核心能力的涵义核心能力是具有摧毁力量的企业竞争力企业的核心能力具有持久性、不可复制性和延展性，就像20世纪上半叶发明的原子弹一样，在市场竞争中具有不可抗御的杀伤力。

28、企业核心能力是美国人在20世纪90年代初正式提出来的，而实际运作是日本最为有效。日本为了赶上欧美国家的企业，十分注重企业核心能力的培育和提升，他们抓住了关键，首先赢得了成功。【案例】20世纪七八十年代日本企业曾凭借它们的核心能力击败了称霸世界的美国企业。最有名的企业如本田、丰田、佳能、NEC、夏普等公司。这些企业不仅抢占了美国在世界市场的份额，而且占领了美国本土的广大市场，使美国朝野为日本企业的强大竞争力而震惊，不得不慎重研究对付日本企业他们从培养自己的核心能力入手，大胆削减企业经营范围，整顿企业组织，优化核心技术，提高企业核心价值观，经过不懈地努力，终于在20世纪90年代重新夺回优势地位。核

29、心能力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力。它实际上是一种企业的巨大战略资源，有了这样的能力，企业就可以从小到大，有力地抢占市场，最后赢得超额收益。核心能力的培育，就是要抓住企业竞争中最关键、最有实质性的问题来施展自己的方法和机制，通过这种方法和机制，确实把自己的能力提升到一个前所未有的高度。核心能力是企业独占的资产，这种资产可以给企业带来比某一项技术创新或者某一项改革更大的收益，它是一个持久的竞争力。核心能力的特征核心能力的特性及特征核心能力具备三性：拓展性持久竞争性不可复制性总体来说就是企业拥有竞争力的知识性。在知识经济时代，竞争力主要体

30、现为企业可经营的知识含量，竞争力既要有知识，还要会经营。市场接受程度，顾客认可程度，都是衡量企业是否具有核心竞争力的标准。有些企业不乏高新技术，但是不能够让顾客认可，这种价值不能符合顾客的需要，所以我们不能认为它具有了核心竞争力。企业核心技术不能够等价于企业的核心能力。究竟什么是企业的核心竞争力？美国能力专家潘汉尔德和哈默把核心能力比作企业竞争优势之树的根，由能力之根生长出核心产品，再由核心产品到各经营单位生产出各种最终产品。多种经营的企业就好比是一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，而树叶、花、果实则是最终产品。树的根系则提供了大树所需的营养，大树的稳定性就是核心能力。【案例

31、】本田公司的核心能力主要在发动机传动系统方面的核心技术专长，它不但生产出独具竞争力的核心产品本田摩托车（省油、易发动、易加速、噪音小、成本低），而且扩展到小汽车、外用发动机、扫雪车、轿车、田间耕作机、割草机、四轮车、节能车等。索尼公司凭借其小型化核心能力，生产出各种各样的家用电器、音像产品。美国联邦捷运和麦当劳公司的核心能力表现在独具特色的服务上。佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。松下（）公司在录像机行业建立起全球性领先地位，其核心能力则是机电一体化技术、视频显示器技术、生物工程和微

32、电子技术。夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位和液晶显示技术，进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个领域。中国企业如果能够抓住这个关键问题，那么就会使小企业变成大企业，提升企业的核心竞争力。中国的海尔可以说已经具有了一定的国际竞争力，它就是通过培育企业核心能力，抓住关键问题而快速成长起来的。国内外的优秀案例，都是提升企业核心竞争力的最好范例。核心能力就像是一颗从树根长到干，再长到开花和结果一样的渐进过程，是一步一步向前推进的。【自检】企业的核心能力与企业的核心竞争力一样吗？为什么？_【自检】企业核心能力是否表现为一种核心技术专长？你是如何看待的？_【参考答案】企业核

33、心能力和企业核心竞争力是两个不同的表达方式，核心能力一般是理论学家们作研究用的。核心竞争力通常是对企业讲的，核心能力最终要表现为一种竞争力，所以说企业核心能力就是企业核心竞争力。【参考答案】这个问题需要从两方面来看待，如果企业核心技术专长是建立在企业核心能力基础之上的，企业核心技术专长就是企业核心竞争力或者是核心能力的体现；企业核心技术专长不等价于企业核心能力，因为技术专长是从某个技术的角度来考察这种能力的，而核心能力决不是包含某一种技术专长，它是包括很多方面的。【本讲总结】面对激烈的市场竞争，如何培育和提高企业的核心能力是中国企业亟待解决的问题。通过本讲介绍的国内外成功案例，使你对提高企业的

34、核心能力的重要性有更加深刻的认识，核心能力的培育好像是一颗树从根长到干，再长到开花和结果一样的渐进过程。【心得体会】_为什么要培育核心竞争力提高企业市场竞争位势1.位势战争中，军队都喜欢抢占制高点，制高点就代表一种位势，也就是地位形势的简称。商战中也是这样，企业在市场竞争中也需要占领优越的地位和提高自己的竞争优势，所以位势对企业依然十分重要。2.品牌品牌代表了企业的位势，有了好的品牌就有比较高的地位，就有比较高的竞争优势。【案例】海尔是一个人所共知的名牌，它不仅是一个名牌产品，而且代表了一种竞争优势。海尔电冰箱销售很好，海尔洗衣机、海尔空调器、海尔电视机之所以都能够顺利打开市场，就是因为海尔品

35、牌已经占领了很好的位势。这个位势是一种无形资产，有了这样的位势，企业的销售利润就会倍增。3.营销渠道市场营销渠道也是一种位势，有了好的营销渠道就能有效地推销产品，但营销渠道不是短时间就能开拓的，而是需要长时期的不断拓展。通过培育核心能力和提高核心竞争力，营销渠道才能构成特定的位势。.跨国公司的“垄断优势”现在跨国公司大举进军国际市场，首先是通过位势来实现的。它的位势包括以下几个方面：垄断优势。跨国公司开发的先进技术，市场上还没有多少家企业可以与之抗衡，这样它就可以获得垄断利润。这个垄断利润来源于它的技术优势和品牌优势，所以它的价位定的高，获得的利润就多。区位优势。跨国公司到某国去投资首先注重该

36、国的区位，包括：交通、人文景观、社会环境、投资环境这些位势决定了跨国公司有独到的竞争力。【案例】改革开放初期跨国公司都愿意到中国沿海特别是上海、深圳这些地方投资，因为这里的投资环境好，水陆交通便利，对打开中国市场、同别的跨国公司竞争有一种客观的地域优势。所以区位优势是一种特殊的位势，它可以使跨国公司节省成本，创造低廉的产品价位优势，进而去占领国际市场。内部一体化优势。跨国公司都有许多子公司，子公司和总部之间实行内部一体化管理，各个子公司之间由总部统一定价、统一核算，这种内部化优势也是一种特殊的位势，别的企业很难达到。跨国公司利用这种优势打击新的进入者，逃税避税。国内企业如何提高自己的竞争位势是

37、值得研究的。要提高竞争位势，只模仿不行，关键是要打造企业核心能力，提升企业核心技术专长。使企业获得超额收益企业不仅想获得高于平均利润的利润，而且也想永远占有这种超额收益。但是一般的企业没有核心能力就不可能达到，超额收益与其说是一般竞争的结果，不如说是核心能力达到一定层次的客观表现。跨国公司的垄断利润实际就是一种超额收益，在能力理论里这叫垄断租金或超额租金，这一部分利润就是通过新技术开发，新产品上市，降低成本抬高价格获得的。1.实现“用户看重的价值”如何实现超额利润？超额利润不是以企业的意志为转移的，而是要看市场上对产品的价格能否接受，顾客就是上帝。提高用户所看重的价值，就是提高市场竞争位势，提

38、高企业的超额收益的一个重要途径。【案例】丰田汽车的口号是“有路必有丰田车”。说明丰田的市场很大，但丰田竞争力的提高是提高用户所看重的价值，比如省油、车况稳定、价格低廉。这些价值让用户满意，那么用户就买你的产品。2.企业的内部能力企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键。企业的能力上不去，资源也不够，特别是知识积累达不到一个档次，想获得超额收益是办不到的，企业的超额收益还得从核心能力出发寻找出路。3.提高成本效率企业要想获得高的利润必须降低成本，降低成本有这样几种途径值得借鉴：提高规模效应现在企业规模都很小，像我国前几年汽车行业有几百家大大小小的汽车企业，还不如

39、日本或者美国一家企业的销售量。如何能够降低成本，任何企业都要遵从规模效益理论，即产品成本是随着产量增高和规模扩大而降低。就是说我们的规模效益是通过扩大企业规模和提高产品产量来降低产品成本的。通过技术创新改变产品结构任何产品都是刚生产出来成本很高，通过技术创新变得既简单又省原材料，性能又好，这样成本就低了。加强企业管理国内企业成本高的关键问题就是管理上不去，仓库管理，原材料采购，企业的生产管理等环节造成了企业的极大的浪费。企业成本降不下来，企业的竞争力就上不去。所以在培育企业核心能力的过程中，必须通过加强管理，降低成本来实现企业的目标。营销渠道营销渠道也是降低成本的很重要的方面，如果订货采购价格

40、比较低，成本就会相应地降低。现在一些企业为什么特别注重和批发商、销售商、采购商搞好关系，原因就在于这样可以降低成本。维持企业长期竞争优势维持企业长期的竞争优势主要通过以下方式：核心能力难于仿制组织设计防止知识扩散的机制先进的价值观核心能力难于仿制企业核心能力大小源于企业可经营知识的多少。知识越丰富，越不容易被别人学到，越有利于竞争优势的长期巩固。企业的竞争力是丰富知识含量的一种表现，进入知识经济时代，只有增加知识含量，企业核心竞争力才会长期巩固。组织设计企业组织形式在不断的变化，一定的组织形式就代表一定的竞争能力，组织设计是提高企业核心能力的一个很重要的途径。防止知识扩散的机制企业核心能力所以

41、能够维持长久的竞争优势，就是因为企业具备一种防止知识扩散的机制。企业内部管理锁定机密，可以通过申请技术专利的途径进行保护。跨国公司管理中制定了防止技术扩散机制，叫技术模块，把最核心的技术做在模块里，使得其他用户只会应用而不会学到，这也是核心能力能够保存的一个办法。先进的价值观长久的核心能力竞争优势，还得靠先进的企业价值观来维系。因为先进的价值观与企业文化有一种历史性联系，它是企业在特定环境条件下产生的文化，学一种技术容易，学一种企业文化是极难的。【自检】是不是由于企业核心能力的难以仿制性才维护了企业的长期竞争优势？为什么？_使企业适应环境变化有核心能力的企业，能够很好地适应环境变化。【案例】丰

42、田是具有核心能力的世界知名企业，丰田汽车的竞争力是在困难中脱颖而出的。两次石油危机把美国企业搞得狼狈不堪，汽车的销路受到了很大影响，由于日本本土资源缺乏，丰田不得不从节省资源考虑，发明了即省油又成本低的汽车。1979年美国小汽车销售比上年下降了10%，1980年再下降21%，许多企业破产。1980年日本汽车占领美国21%的市场。丰田这个案例告诉我们，现代企业要提高自己的竞争力，必须适应环境。逆境能够诞生出平时我们所掌握不了的特殊的能力。【自检】是不是有了核心能力就能适应市场环境变化？你对此如何理解？_【参考答案】核心能力能巩固和发展企业的竞争优势。提高企业的竞争位势，打造企业的品牌，增加企业知

43、识含量，提高企业管理水平，参与国际联盟，这些都是形成企业核心能力的有效途径。【参考答案】这是毫无疑问的，只有提高企业的核心竞争力，企业才能适应市场环境变化。反过来，环境也能促进核心能力的生成，逆境更能催生企业核心能力。【本讲总结】核心能力能巩固和发展企业的竞争优势，使企业适应市场环境变化，保持长期稳定的发展。提高企业的竞争位势，打造企业的品牌，增加企业知识含量，提高企业管理水平，参与国际联盟，这些都是形成企业核心能力的有效途径。【心得体会】_核心竞争力的结构与维度核心价值观企业核心能力是由多种能力复合而成的。图3-1企业核心能力的结构与维度示意图企业核心价值观也叫第一维度，它包括企业理念、企业

44、文化、企业行为规范、企业价值标准等等。IBM公司前总裁沃森说过：“就企业相关业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。”【案例】丰田公司和松下公司，他们都有企业特定的经营理念和价值观体系，他们为了遵从消费者所看重的价值，本着企业和顾客双方都受益的原则，不断地改进自己的工作。损害别的企业利益，损害消费者利益，搞假冒伪劣，这样的价值观是没办法培育核心能力的。所以培育核心能力首先要端正企业的经营理念，要塑造特有的企业文化，培育企业特定的价值目标。价值观分为大价值观和小价值观，大价值观是解决企业员工的态度问题；小价值观是解决企业核心技术专长的定位培

45、育问题。大价值观就是用户第一，或者像海尔提出的产业报国、追求卓越，都是大价值观。大价值观强调信任和尊重，这主要体现在对员工和顾客的信任和尊重。美国著名管理学家盖洛夫认为：企业的成功来自于顾客的忠诚度、员工的满意度，还有它的品牌。小价值观一般指企业的行为规范，也就是着眼何种技术选择问题。【案例】柯达公司的核心技术专长是均匀分布的卤化银乳液，为了提升自己的核心能力，保持自己的竞争优势，在这个核心技术专长上不断地投入，不断地优化升级。为了吸引最好的化学人才，企业执行了胶片设计优先于设备设计的提升、奖励原则。组织与管理组织与管理是第二维度，组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就广，企业效率就高，反之则

46、会制约企业的核心能力。组织和管理既是核心价值观的执行者，又是知识和技能、软件和硬件的运作环节。从组织上来看现代企业里组织结构不断变化，从原来的直线职能制发展成事业部制，现在产业里这种企业组织结构灵活性不强，又发展成为扁平式、聚正式的组织结构，这样便于上下沟通，便于核心价值观的实现。从管理上来看组织结构设置得好，管理起来方法就简便，效果就明显。从管理方式来看管理简单粗暴，缺乏民主精神，都会影响企业核心能力的打造。要想提高企业核心竞争力，管理方式要适应当前的形势，要适应企业自身的条件，要适应企业的战略目标，要灵活多样，因地制宜，因企业制宜，因人制宜。知识与技能1知识构成核心能力的知识至少有三种：图

47、3-2知识的三种类型现代企业是一个知识性的组织，对于企业来说，要创新就得不断地丰富知识，企业的知识和技能对打造企业的核心能力是至关重要的。企业要拥有某一项技术专长，就需要不断的学习消化吸收新知识，产生企业特定的知识体系。如知识结构图所示，公司独有知识、行业知识、科学知识三者的重叠部分就叫做企业专业知识。【案例】比如本田公司，搞发动机研究，既有自己特定的经验和掌握知识渠道，又可通过吸收公共的和其他企业的知识来丰富企业本身的知识。每个企业的知识体系是不一样的，技术能力高、核心能力强的企业，它吸收的公共知识也更多，也就是它的知识含量更大。2技能中国企业现在面临一个很大的挑战，就是缺乏有一定熟练技能的

48、技术工人。没有一流的技术工人，即使有了好的创意，有了好的技术，还是无法加工出产品。现在中国的一些大企业，聘请高技工、高级人才，就是这个原因。一流的技术加上一流的技能，才能生产一流的产品，才会有一流的竞争力。所以说技术和知识都不能少。软件与硬件软硬件又称物理系统，它不但有助于核心技术专长开发，而且是核心能力的表现。中国有句俗话：“工欲善其事，必先利其器。”就是要完成一个工作，做出好的产品，必须拥有先进的设备。比如现代万能数控机床就比手工机床的加工精度要高。信息时代软件开发对于提高竞争力有很大帮助。比如一些营销企业，记录用户的资料，通过对资料进行分析就可以知道用户群体的具体信息，通过电脑数据库处理

49、以后，再进行市场定位就会一目了然。软件硬件同样是企业核心竞争力培育的一个法宝。【自检】核心价值观是核心能力的核心吗？为什么？_【自检】核心能力结构是否每个企业都是一样的？为什么？_【参考答案】企业核心价值观是企业核心能力的核心，但不能等同于企业核心能力，因为企业核心能力除包括企业核心价值观外，还有企业组织与管理、知识与技能、软件与硬件等三个组成部分。【参考答案】每个企业的核心能力，其四个维度一个也不能少，只不过每个维度里的知识体系的知识含量不一样。【本讲总结】企业核心能力的形成是一个复杂的过程，它是多种知识交融的结果。核心能力由核心价值观、组织与管理、知识与技能、软件与硬件四个部分组成，每一个

50、部分因所处的层位不同而显示出不同的能力特性和能量。【心得体会】_企业核心竞争力产生于技术创新技术创新产生的源泉企业的核心技术专长是在企业技术创新中实现的。技术创新不是单纯为了某项技术的突破，其源泉来自于企业的战略目标，为了更加有效地占领市场。技术创新可能是你不经意的思维产物。有时候刻意去搞技术创新不一定有成果，偶尔在不经意的条件下会产生某种奇特的想法。【案例】柯达公司的技术创新一直延续到今天，它始终重视企业核心技术专长的培育，公司把柯达胶卷的一部分免费赠送给科研人员，这么一种小小的奖励对未来的技术创新产生了不可估量的影响。有一次一个技术创新人员出去度假，照相过程中不小心落水，整个胶卷都湿了不能

51、使用，通过这件事激发了他着手解决胶卷遇水还能继续使用的问题，于是防水胶卷就这样诞生了。有时候创新产生于企业遇到困难之时，有时候创新产生于市场结构变化之中，创新是企业的生命线，它和企业未来的成长速度息息相关。尽管我们说企业核心能力不等于技术专长，但是最终反映在制造企业产品的高质量还得依靠创新。企业技术创新大经济学家熊彼特说过：“创新就是生产函数的变动。”作为一个现代企业，首要的工作就应该建立一个研究部门。企业自主创新频率越大，成果越多，竞争力越强，企业整体经济效益也会相应地提高。【案例】第二次世界大战后日本经济如同一片废墟。日本利用美国提供的援助贷款加上日本企业积累的资金，购买了欧美国家一万亿美

52、元的技术专利，这些专利技术帮助日本奠定了良好的技术基础，后来日本由简单的仿造进入不断的创新，使日本赢得了经济繁荣。跨国公司投入最大的就是技术创新，每年拿出企业销售利润的1%去搞技术创新，其创新动力明显不足，3%勉强维持，只有达到5%，企业的技术创新才有竞争力。1.技术创新的要素市场环境和企业内部环境研究市场上哪种产品最受欢迎，哪种技术最有发展前景，还要检查自身能力能达到什么目标。企业要培育核心专长，就要从立足于市场环境和企业内部环境。企业的人才技术创新需要人才，跨国公司对于人才的需求力度是很大的，例如西门子公司，技术创新人才达到.8万人，占到了全体员工的13%以上。2.自主创新不要一味抄袭模仿

53、别人，要培养自己的创新价值观和创新能力，不要简单拿别人的就用，这样既违反知识产权法，又对企业的培养不利。国企和外企合资引进国外先进技术、先进设备，甚至包括人才，能帮助我们缩短发展过程。但相应的副效应就是削弱了企业技术创新能力，因为企业单纯迷信国外的技术、国外的管理方式，就会忽视企业自主创新能力，所以企业要从培养核心竞争力入手，要把技术创新观念和创新意识有效地组合起来。技术创新是一个大的工程，它绝不是单纯的技术开发，而是涉及到很重要的价值观，甚至采取的技术、技术创新构想，都与价值观思维、企业文化紧密联系。中国不乏许多技术创新方案，科研院所也好，大学也好，研究出来的方案都不错。方案已经解决了，最难

54、的问题就是如何将技术转化为现实生产力。所以我们国家未来的创新体系包括的范围不光是科研部门，还应包括金融部门在内的许多相关产业部门。3.各种创新机制间的关系图-1企业核心能力的产生如图，文化和价值观位于核心能力的四大创新机制的中央，与四大创新机制产生双向联系和影响。四大创新机制之间也是互相影响的。.技术创新的三种整合途径技术复合将两种或两种以上的技术综合在一个系统里，它不影响原有的个别技术特性技术复合。如2000年夏天北京有一种将奶油和冰淇淋结合在一块的产品上市，大受欢迎。技术融合将两种或两种以上的新技术综合在一起而创造出另一项崭新的技术，原先的技术将失去其特性技术融合。功能性组合核心能力不局限

55、于技术领域，而是综合了销售等方面的功能，从而发挥出整体能力优势功能性组合。技术创新与创新资产紧密联系1.科技研究资产就是我们说的公共知识，科学知识。2.工艺创新资产工艺创新时有价值的资产，我们称之为工艺创新资产。【案例】传统的热轧技术，一小时拔9米钢管，拔出来质量也不是很高。而创新的冷拔工艺，一小时可以拔90米钢管，而且钢管光洁度高、性能好。3.产品创新应用资产把最新科研成果应用到产品后的有价值的资产。.美学设计资产一流的包装三流的技术比一流的产品三流的包装赚钱，这就说明技术创新中还要从美学角度上提高产品成果的美学效果，也就提高技术创新的美学资产的价值。【自检】技术创新的关键是什么？_【自检】

56、技术专长和技术创新的区别在哪里？_【参考答案】技术创新的关键是人才。【参考答案】技术专长不等于创新，因为技术专长本身不能够代表成果。【本讲总结】只有创新，才能使企业具有与众不同的市场竞争力。技术创新是企业能力的最直接体现，它是一个艰难、复杂的过程，也是提升企业能力的过程。技术创新不仅是企业能力的源泉，而且是企业的生命线，停止了创新，企业就会失去其生命力。【心得体会】_企业核心竞争力产生于组织创新组织模式对企业的效率和核心竞争力的影响不同的组织模式使企业的效率不同，核心竞争力也不同。第一次工业革命之前，英国占有企业组织模式的领导地位，英国取得工业竞争优势的主要原因就是凭借它的扁平化组织管理，还有

57、人才机制。当时的人才主要体现为熟练的技术工人，另一方面企业领导者和基本工人之间没有太多的中间环节，实现了扁平组织管理；由于未能适应技术进步需要而改变组织形式即利用大批量规模生产优势，被美国的管理职能化企业组织变革所取代；后来，日本把现代化事业部组织引入企业，强调组织的灵活性和在组织所有层次上的技术创新，大大的提高了企业在工业化时代的市场竞争力，美国的领先地位让位于日本。所以企业管理方式与组织形式密不可分，而企业的效率又和企业的组织形式密切相关，效率不同，竞争力就会不同。因此，组织形式必须随形势、任务、环境的变化而相应变革。【案例】在技术创新领域里，日本的NEC在创造技术专长时进行了重大的组织转

58、型，它不仅成立了专攻技术的技术研究所，而且和企业的生产组织有效的结合起来，1965年成立了开发研究组、技术研究领导小组和技术研究所，后来三个部分相结合把NEC的技术创新市场和企业尖端技术紧密联系起来了。这三个组织之间是互相渗透，互相促进的。技术研究所负责解决超前问题，技术攻关小组解决现实问题，市场有一些新的技术提出来就通过技术开发部，市场和市场互动，也和企业的研究所，研究部门相结合。所以一个是超前的，一个是现实的，一个是和市场密切相关的，这三个功能组合大大的提高了企业技术开发的效率。现代企业技术开发最喜欢矩阵职能式的组织形式，根据开发的需要来决定组织形式，横向纵向分别是职能管理和技术部门，两个

59、部门构成矩阵，需要解决哪个问题，就用哪个组织，这种形式效率高，活力大，所以组织形式与企业核心能力培育紧密相关。【自检】企业组织是不是企业效率的关键因素？为什么？_再造组织形式的优势再造组织形式有利于降低成本，缩短生产周期。美国进行了产业流程再造的革命，有力地改变了企业的组织形式，大大地降低了企业的组织管理成本和生产成本，也缩短了生产周期。【案例】福特和克莱斯勒这两大有名的汽车企业，就是通过流程再造，缩短了不必要的流程，减少了不必要的组织，加强了组织环节，缩短了企业的供求链，企业竞争力反而提高了，企业的成本大大下降。组织创新的三个方面：1.建立扁平式组织，加快信息传递建立扁平式组织关键作用在于加

60、强信息传递。以前矩阵职能式是从高层总裁，一直到部门，再到车间、班组，信息传递时间长不利于互相沟通，企业的效率就会降低。现在扁平式管理，经理和员工之间实现了互动，效率就容易提高。企业员工有什么好的主张、建议，直接可以到达经理那儿，扁平式管理是信息时代的特定要求，和工业革命时代的要求是不一样的。2.以人为中心分权化过程组织扁平式组织特别强调以人为本，以人为中心，企业员工在经理的心目中就是财富，这就要求企业要调动企业员工的积极性，关心企业员工的创造性思维，要激发企业员工的自主创新能力，和积极苦干的精神。靠制度来束缚工人，久而久之，工人的积极性就会受到压制。现在管理的幅度变宽，中间不必要的层次也砍掉了