培训的需求分析教材

1、12/12第六部分培训的需求分析第一节：确定组织水平的培训需求一、确定组织水平的培训需求的意义培训和开发应该是基于对组织当前以及今后的需要的认真分析确定这些需要，同时举例讲明这些需要假如不被满足的可能结果，就象上面的那个案例一样，这是从董事会获得支持与资源的一个有讲服力的方法不能开发出通过恰当培训的劳动力可能会产生有害的结果，例如缺乏效率、费用昂贵的控告以及糟糕的形象，这些都对整个组织产生阻碍培训与开发在组织的改变中是特不重要的工具。例如，上述案例暗示着，要实行新法规所要求的更为敏感的角色，新的技能和适当的文化或许是必需的二、组织水平培训需求评估的类型1、综合评估从考察组织的短期和长期目标开始

2、，对每个工作领域都要进行分析，总的目的确实是使它们同组织的目标相一致，同时确定必要的知识与技能。在此之后，每一个雇员都要依照适当的规定进行评估，哪方面发觉缺陷，就对哪方面提供培训。这种方法，是以组织中工作分析的积存为基础的。2、能力与绩效治理方法采纳能力评估与关键领域，作为把培训与开发和实现组织目标联系在一起的手段。QCA方法要求对能力和能够为这类评估提供现成基础的标准给予详细讲明，条件是要记住宅进行的分析需要进行调整和进一步的细述。大约有三分之二的公司把能力作为决定薪酬水平的方式。在苏格兰银行，能力是银行造就的一个被确定和认可的特点。为了实施这项工作，需要对角色进行描述。这包括把每一个角色的

3、描述绘制在一起，并把所需要的能力同角色的关键结果领域相联系：在银行水平上，该方法提供了比较当前能力与那些今后可能需要的能力的途径。它有助于对培训需求的鉴定，并支持自我开发的原理。在部门或者分部水平上，该方法提供了评估建立有效团队所需技能的途径。它还有助于设计培训项目。在个人水平上，能力结构框架列出了银行对职员现在和今后需要具备的各种能力。在银行范围内，采纳一种“共同语言”来定义技能。“该能力结构应成为银行进入下一个世纪的人力治理程序的中心”（苏格兰银行人力资源评估，1998）。3、关键事件或者“优先级问题”分析目的不是产生一个关于每种可能的培训需求的能力表，而是确定组织中存在的能够通过培训来解

4、决的要紧问题，并确定这些问题的优先级（“问题中心系统”）。对优先级或问题领域我们需要认真考察，以决定困难的真正来源，以及解决方案是否有必要对最初看上去并未被涉及到的职员层级进行培训。这一方法极为重要，因为要紧的信息是要决定哪个领域关于组织的战略目标、或组织的生存至关重要，并把要紧精力放在它们上面。4、以学习者为中心的分析这类分析要求人力资源开发专家或者是顾问的介入。现在设想一下，由你自己来设计出如何决定为实现你的目标而需要有的培训和开发，同时采取行动来获得它。你在“制定”建议中的学习过程在本质上是瞄准组织需求的，又是高度进化的，而且是“学会学习”的具体化，因此把组织的需求与个体的需求结合在了一

5、起。三、组织水平培训需求评估的预备1、开始评估之前评估应该是全面进行的依旧部分进行的，有谁能够参加高级治理者会议，以及需要讨论的议程的条目。2、组织评估的缘故1）公司打算与长期培训需求SWOT分析，它包括确认组织的强项与不足（内部因素），以及组织的机会与威胁（外部因素）：经济条件、政府政策、立法、财政约束、预期的市场变化、竞争者的活动、技术开发、投资打算、新产品或服务打算以及人事问题。2）培训预算和打算的预备3）组织活动中的一个要紧变化在关心人们更加乐于同意改变而进行的预备中，培训与开发扮演着一个重要的组织角色。4）合并与接管需要一定的组织文化和组织变革，而培训和开发程序可能是实现平稳过渡的决

6、定性因素。5）来自治理的要求错误确定的培训需求：治理者表面上的不适当的绩效是由于进入公司的不规则的工作流转造成的，是一个组织的问题部分的培训需求：要紧的缘故可能是不良的治理与机器维修，职员对薪酬或者是招聘不适当雇员的不满“替换的”培训需求：不是人员的短缺，而是公司所雇佣的财会职员职业水准的衰退3、为特定目的进行的组织水平的技能评估对现有人员的能力在特定方面的评估是组织范围内培训需求分析的另一个例子。（1）确定基准点外部的依靠其它的组织，以大多数人为基准点，然而通常都以一些方式（通过工作类型、规模等等）被限定在那些被认为比较相似的组织中。内部的依靠自己组织中的其它部门。一个严格的确定基准点的过程

7、，其要紧的步骤可能为：过程的最初决策谁来实施，绩效的哪些方面将被进行研究以及如何定义这些方面，在哪里发觉的“最佳实践”，数据如何收集和报告，等等效指标的产生，更好地与“产出”相联系，而不是“输入”数据收集通过阅读、布置好的访问、出席会议、往来信件、安排好的讨论等等分析首先要进行同国内现实的比较，并通过分析拒绝、修正或强化在此之后形成的可能的新练习、活动或者行为打算（或许包括头脑风暴成分）通往现在被证实为“优先需求”的路线执行任何期望的新程序。（2）全面质量治理（3）确保法定要求的满足（4）健康与安全（5）劳资关系（6）种族关系（7）工作时刻规则（8）性不卑视（9）残疾人卑视 四、组织水平培训需

8、求评估的过程1、组织的政策和打算评估：在组织的所有水平上，对培训确定的和可能的需求的认定对数据的严格评估提交报告，陈述培训与开发问题的优先级，并建议有成本可能支持的行动打算2、组织水平培训需求评估的顺序确定组织培训需求的步骤步骤1为评估做预备 步骤2数据收集与初期解释“非培训”解决问题的确定步骤3数据的详细解释“关键领域”的确定开发建议书步骤4预备执行建议书3、收集信息的方法参考与市场、生产、职员等有关的战略打算文件分析治理会议的会议记录从诸如人事统计、工作描述、事件记录、培训报告和职员评估表等操作记录中选择数据。会计记录也常常专门具启发性。例如，废弃木版或金属的价值/回收能够对制造精度提供戏

9、剧性的证据，并随后反映出操作员的能力正式与非正式面谈，特不是同治理关键部门的人进行面谈。高级治理者经常会有要紧的运营目标，而这些通常都无法在公开的、预期的打算中找到问卷调查同培训与开发委员会进行讨论，这能够提供针对培训要求与优先级领域的信息。（你回想起在第2章中，Jack与Sam两人考虑，是否他们应该为自己建立一个内部TEC？这在我们正讨论的情形下的确是无法衡量其价值的，因为他们处于专门高的水平，在事实上，他们引导着整个的评估过程）对工作直接进行观看4、信息来源外部阻碍：经济因素，例如利息率、证券交易动态或普遍的经济衰退，国际事件、政治、市场、原料价格和汇率等都会对组织的活动产生阻碍。竞争的活

10、动，对商品或者服务的要求等高层治理者组织系统人事部门：工作描述、工作规范、工作评估文件、招聘打算、劳资关系环境、奖金支付和评估系统，以及晋升政策、人工周转率、离开者的工作长度和年龄分布、“绩效改良”优先级的列表（例如记时、白费时刻、事故）、或者程序上的改变（例如新评价系统、新弹性时刻安排）、或者外部威胁（例如地点内的劳动力竞争）其它服务部门：打算、维修、会计、治理服务、质量操纵，还有研究和开发部门部门经理和雇员5、关键领域和开发建议的确定要对组织的关键优先级进行小心的推断，参照诸如组织简报的条款、现有的培训政策和战略、特定培训打算所要求的资源可用性和他们所期望的产出收益等标准，差不多上专门有用

11、的。优先级的排定专门重要，因为培训预算专门少足够满足每一个需求。因此，这些调查结果必须被综合起来，并被做成为行动制定的建议。那个建议应该满足下面的这些标准。它们应该是：清晰地支持组织的操作打算和目标与组织的培训和开发政策或者应该给予的需要政策改变的缘故相一致能为高级治理层所同意合乎情理，按照优先级列出的实际培训需求有支持性证据可执行，因为必要的资源有可能变得有效花费，假如适当的话，标明显示打算培训是否合乎地点TEC或其它授权的任何资金在任命由谁来负责培训的执行以及需要执行的时刻时，执行和获得培训特效的方法是实际的和可同意的。 第二节：个体水平的培训需求评估 组织认可的、鼓舞的以及奖励的是什么样

12、的技能/知识/个人的属性？一、个体水平的培训需求评估的类型1、工作培训分析用“工作培训分析”那个术语，将那个概念与那些为了招聘、评价以及工程学而进行的工作分析区分开来。一系列的知识与技能都需要进行分析：例如，工作的技能能够是手工的、诊断性的、人际的或者是决策。知识的因素可能是技术性的、程序性的或者针对公司的运作。另外，工作变动的范围特不大，同时也需要不同程度的知识和技能来完成这些工作。工作是这些因素的不同的组合，采取不同的分析方法和技术是必需的。通过分析我们有可能确定具体的“行为目标”，一个成功的受训者应该会学会如何做，所需要的标准以及能够产生作用的环境。2、“传统”的工作培训分析过程：对工作

13、进行检查的过程。工作描述：“组成某一项具体工作的一系列目的、范围、责任和任务”（MSC，1981）工作详细讲明培训详细讲明任务分析：以步骤或者关键点的方式来给出工作中每一项任务的细节错误分析：在具体任务中可能产生的错误的细节3、其他分析类型（1）综合分析：工作中所有的方面都将得到检查，其目的是记录工作中每一个任务的详细细节，以及在每一项任务中所需要的技能、知识和态度（2）关键任务分析：认真观看和确定在工作中的关键或者核心的任务，要紧集中于其目的、目标以及关键的领域只要满足下列要求，关键任务分析对任何一种任务差不多上有效的：一项工作是由许多不同的任务组成的，关于有效的绩效而言，并不是所有的任务差

14、不多上关键的；我们能够认为在那些非关键任务并不是所有的职员都需要同意培训。工作的重点和内容都在不断地发生变化，如此的结果是要不断地确定优先的任务，制定绩效的标准以及所需要的技能和知识。（3）以问题中心化的分析：培训的需求特不紧急，然而假如要进行全面的分析，各种资源又不同意。具体操作的目标要紧是与解决一个或者几个明确的问题有关系的。进行全面的分析是没有必要的，例如，除了一个具体的方面，职员的工作总体来讲是令人中意的。（4）能力的方法： “输入”模型：有效的治理者对工作有什么贡献，“什么样的特质能够用来区分一线经理的较高的绩效？” 将能力定义为“一个治理者在治理职位上时，与较高绩效相联系的隐藏的特

15、质” “输出”模型：“输入”的模型要紧关注的是一个有效的职员会给工作带来什么样的变化。“输出”模型要紧关注的是一个高绩效者能够获得的东西二、个体水平的培训需求评估的技术1、步骤和关键点分析：分析人员进行观看并对工作中的操作人员进行提问，使用步骤和关键点的记录表记录工作中的不同的时期，为每一个合适的时期进行描述，写出“指导项”，告诉操作者如何完成每一项任务。2、手工技能分析（MSA）：分离有经验的职员在完成精细程度较高的任务时所需要的技能和知识。3、错误分析：分析的结果失误的具体化能够向受训者提供他可能在工作中遇到的失误的细节，告诉他们如何去识不这些错误，是什么引起这些错误，这些错误会产生什么阻

16、碍，谁将对这些错误负责-表格或者“逻辑树”。4、关键事件分析：完成每一个关键事件的每一天工作结束之时，让他们对如此的工作进行总结，确定哪些任务是最困难的，同时确定他遇到相类似的任务的频率如何。5、工作学习分析：工作学习分析要紧针对的是过程，特不是其中所要求的学习技巧：躯体的技能必须经历或者在书面材料关心下完成的复杂的程序检查/评价/区分对事实/信息的经历排序/确定优先级/规划预见诊断/分析/解决解释或者使用书面的/图示的/表格材料同意新的方法/系统6、功能分析：先对所有领域的能力的关键目的进行陈述，“为了达到如此的目的需要采取什么样的措施？”结果是将其细分为多个要紧功能。三、个体水平的培训需求

17、评估的步骤1、以培训为目的的工作分析的要紧步骤 第一步获得所有参与者的合作第二步进行一个预分析第三步确定合理的分析的方法第四步对工作进行分析第五步写出工作描述第六步写出工作/培训的细节2、对工作分析进行信息来源：工作者，他通常能够提供大量的信息工作者的上司，他能够将工作的目的以及必要的具体化；这些问题关于那些工作内容得到专门好描述的工作来讲是专门显然的，例如关于绝大多数半技术化的工作来讲，然而关于其他一些类型的工作来讲却并非如此，特不是关于治理工作而言顾客或者客户；这些信息能够通过客户的一些抱怨的记录或者问卷的形式来获得，一些提供服务的组织通常采取如此的形式，例如旅店或者汽车修理厂组织的记录，例如工作的描述/细分，组织的图表、政策、规划、程序等，