商场年任务计划的制定与执行

1、成功路线图年度经营计划的编制及落实企业未来的最大挑战 管理深化与细化 人才梯队的养成 日本零售业浴火重生的秘密-TQM自1990年起、日本百货零售业面临长期的经济不景气；为救亡图存计，日本百货零售业深切反省检讨并积极寻求突破之道；在1995至2000年间，日本百货零售业陆续导入TQM管理体系；如今内外兼修的日本百货零售业不仅浴火重生、还更脱胎换骨更上层楼；其中又以方针管理为核心理念的年度计划与预算编制是导入TQM的关键工程；本课程不仅提供具体的操做流程与实施技术，更从经营理念开始进行变革，协助您从根本赢起。WHATS TQMTQM 是经营的一种思想革命石川 馨TQM的定义TQM是顾客导向的管理

2、方法，强调有效运用人力资源及数理方法，以不断改进的过程为中心，提升产品与服务质量。美国国防部TQM指导纲要透过顾客满意，达到长期成功的一种管理方式。TQM基于企业全员参与所从事的流程、产品、服务及文化之改善。使全员及社会受益。美国品管学会（ASQ）TQM为组织的一种管理方法。此管理方式是以质量为中心，以组织的所有成员参与为基础，并且藉由顾客满意，及组织成员和社会获益，来达成组织长期成功之目标。ISO 8402TQM的核心观念本质持续改善手段全员参与目的顾客满意TQM 全面质量管理 =TOTAL+QUALITY+MANAGEMENT何谓全面？何谓质量？如何管理？何谓全面？全面的意义所有人员（从基

3、层到高层的每一个人）所有部门（包括内部与外部的合作）所有事情（大大小小各项作业与流程）所有时间（每一阶段、无片刻间隙） 何谓质量？为质量下定义包括商品与服务的质量质量是由顾客来决定的不同的顾客对质量的需求会不同，我们相应的投入也会不同质量包括对投入与产出绩效的控制下家就是顾客顾客=内部顾客+外部顾客全面质量的内容商品及服务的质量系统及流程的质量人的质量如何管理？何谓全面质量管理石川 馨商品的质量保证管理的质量保证业务的质量保证QCCPDCA零售专业MD保证的手法PDCA循环PDCA循环是戴明博士（W. Edwards Deming）在1950年于日本推广的一种管理理念；PDCA循环亦称为戴明循

4、环（Deming Cycle）或戴明转轮（Deming Wheel），系由：P计划（Plan）、D执行（Do）、C检核（Check）、A改善（Action）四大步骤所构成的一连串追求质量提升的行动过程。PDCA循环后来逐渐发展完备成为现代化企业必定导入的TQM体系，PDCA的概念正是TQM的基本思考模式，也是所有企业管理能力提升必须具备的基本素养；而方针管理则是构成TQM的重要环节，透过PDCA循环的运作，扮演总体经营策略规划与年度经营计划展开、及确保落实到企业每个角落的重要角色。QC (Quality Control)WW前诞生于美国的统计学领域；TQC (Total Quality Con

5、trol)QC在WW后引进日本并发展成为TQC或CWQC，主要包括方针管理与品管圈活动两大部分；TQM (Total Quality Management)TQC推广至全世界后成为TQM。PDCA循环PLAN(计划)思考如何工作ACTION(行动)思考如何改善DO(执行)思考如何达成CHECK(检核)思考如何掌控如果没有问题如果有问题成为进步的跳板对其过程与结果落实执行PDCA循环石川 馨PLANDOCHECKACTION决定目标提出办法教育训练落实展开监督改善对过程与结果进行管控落实执行如果有问题如何改善如何去做研拟改善对策对策落实跟催标准化 量测分析判定 企业竞争力的六大循环与十大管理企业

6、运转第一要素-建立心态指的是企业的理念愿景.定位政策.目标方针及计划预算它是企业的内部文化及统一的目标方向,以作为企业各部门决策行事的领导规范企业运作需靠成员团结合作达成共同的目标,但成员来自不同的地方,有着不同的成长背景.不同的学经历,不同的人生价值观及不同的思考逻辑,如果没有一致的目标及企业文化作为指导规范,将各行其是而产生内耗企业运转第二要素-建立静态企业内部的组织架构(如组织系统图)各部门的职能职掌(如组织职掌图.部门手册)各职掌所展开的部门工作职务事项(如职务说明书)各工作岗位所需具备的资格条件与作业要点(如工作指导书)各岗位所需技能的培训项目(如训练科目蓝图)各层级主管的业务管理与

7、人事.费用权限(如核决权限表)各部门各职级的员工编制人数这些内容清楚的描述企业内部的组成状况.担负的权责及管理运作的架构,使组织成员各司其职,避免权责不清,此外,并使企业将对的人放在对的位置企业运转第三要素-建立动态指的是企业内部的各项管理机能,如运营,商品,企划.客服. 人资.财务.行政.等各项管理机能,其业务运作的相关管理制度与规章办法,各项制度规章的流程.作业内容与职责部门,以及流程作业中所用到的表单格式及签核顺序静态是明确各部门的权责及工作内容,可说是”知”动态则是如何展开,可说是”行”企业运转第四要素-建立数态指的是企业内部各项管理机能的流程运作结果,所产生的管理情报,搜集情报的流程

8、管道,以及情报整理分析后得管理决策报表系统在动态过程中产生了许多作业表单,这些都是第一手的运营情报,它忠实记录了组织运作的历史过程,但这些资料因过于庞杂而无法有效运用,因此必需透过常态的资料搜集管道,并透过计算机信息系统,进行有目的有系统的运算分析,进而产生各阶管理层有用的管理信息与报表,从而提升主管的管理决策质量企业运转第五要素-建立知态指的是企业的知识创造.维护保存及传播运用；它将员工工作或改善过程中,所创造或学习到的知识与技术,经过归纳整理分析后,转化为企业的资产而永续保存,并将经验传承员工以缩短学习曲线,避免同样问题再次发生问题-原因-对策表的运用企业运转第六要素-建立智态指的是企业的

9、绩效考核,奖酬职涯与圆满满意.它将前述五态所有努力的过程,透过关键绩效指标来反应成果,并给予员工相对应的短期奖绸激励与长期职涯规划,以达到全员满意的智慧经营境界透过KPI掌握现况.问题点.严重性与影响程度运用目标管理设定各部门权责指标和目标值企业运转心态建立-年度经营计划 年度计划扮演的重要地位理念愿景目标企业战略部门战略计划执行监督外部环境内部资源年度计划的范畴改善PDCA年度计划是一种动态过程设定目标设定策略设定方案估计所需预算调整组织及人事,以有效执行方案反馈执行情报并评估绩效及进行调整年度计划的五大核心意义该作什么谁去作如何作资源分配数字检核及控制年度计划的前导目标管理目标是什么梦想是

10、目标的源起,目标是梦想的具体表现比赛尔-撒哈拉沙漠的明珠真正的人生之旅是从设定目标的那一天开始的,以前的日子,只不过是在绕圈子而已麦克乔丹-只要第一,不要第二两只青蛙的故事放弃与奋斗老瞎子与小瞎子的故事把每一件小步骤,都和远大的目标相结合,实现目标就只剩时间问题了如何设立目标三个法国裁缝的故事具体的可衡量的可达到的相关的有时间限制的如何作目标管理它是一个全面的管理系统,使用系统的方法,把许多关键管理活动结合起来,高效率的实现个人目标和企业目标目标建立目标分解目标管理与控制目标评定与考核上下级共同决定企业KPI与个人指标,在预定期限内,由下级先提报自我评估书面报告,然后由上下级共同考核目标完成情

11、况,决定奖惩,同时讨论下一阶段目标,开始新循环;如果目标没完成,就分析原因提出限期改善对策目标管理的落地-方针管理企业职能划分与运作原则经营(Administration)永续经营、策略经营概念管理(Management)营运效益、PDCA概念管制(Control)作业效率、QC概念作业层管理层经营层短期视野中期视野长期视野公司治理三面镜理论经营者-望远镜-高瞻远瞩.眼光远大(决策质量)管理者-放大镜-辨认事实.展开方针(管理质量)作业者-显微镜-巨细靡遗.面面周详(作业质量)企业组织金字塔与全方位管理组织中扮演的角色执行方针管理的内容战略高层经营方针战术立项方案计划书战斗具体化的行动高阶经营

12、层中间管理干部一般基层员工何谓方针管理方针管理是指管理干部在接受经营者的方针后，使全公司能上下一体、遵循高层指示的方针迈进的一种项目管理方法。透过各阶层员工的付诸实践，而建立一个能达成预期成果的制度。方针：由目标与对策所构成目标：定性与定量表示对策：具体达成的办法5W2H什么是5W2HWHAT:作什么WHY:为什么作WHEN:在什么时间WHERE:在什么地方WHO:谁来作HOW:如何作HOW MUCH:花多少钱方针管理的展开架构总经理的方针全公司的方向高阶干部的方针事业部的方向部门经理的方针部门的方向单位主管的方针立项行动方案方针展开的流程方针时间方针管理的展开步骤C AD PC AD PC

13、AD PC AD PC AD P总经理高阶干部部门经理单位主管C AD PC AD PC AD PC AD PC AD PC AD PC AD PC AD PC AD PC AD Ptop downtop down继续向前行 top down年度计划的实务展开年度经营计划编制的组织项目召集人（建议为公司总经理层级）各部门经理 项目辅导顾问及助理进度整合与联系窗口（建议为公司副总经理层级）各分店主管总经办主管分管各部门领导公司重要的干部幕僚与会议行政财务部门人员年度经营计划展开的流程1.进度预定与资料准备2.外在环境分析3.内部资源分析4.当年经营绩效检讨7.营业计划提出与审核确认5.来年经营目

14、标与策略方针提出8.各单位计划编制12.公司总体年度计划与预算汇编、修正、公布、实施13.年度计划与预算执行之追踪考核9.各单位计划审核10.各单位预算编制11.各单位预算审核6.生活行事历编制年度计划的主要负责部门与职能集团:经营理念.愿景.短中长期目标事业部:产业前景分析.短中长期目标门店:过去三年经营绩效分析,今年经营现况,竞争分析,短中长期目标, SWOT分析.成功关键策略制定,门店策略总表.生活行事历部门:部门策略总表.部门生活行事历.部门行动计划.部门KPI 部门用人计划.部门费用预算人资:总用人计划表,总用人预算表财务:损益预算表.资产负债表.现金流量表年度计划的产出示意图企业目

15、标部门计划营业计划商品计划贩促计划人事计划预算编制损益计划现金流量计划现金收入计划收入计划成本计划费用计划现金支出计划顾客计划店铺计划经营战略 经营年度计划实作确认方向理念.愿景与目标2012-2015中长期目标2012细部目标经营理念与愿景经营理念 引领流行、提升品味、饕享文化，开拓都会生活质量的新视野与创造梦想实践的平台经营愿景 成为大台北的地标、台湾的经济橱窗、大中华经济圈中业绩、形象与获利皆名列前茅的百货经营标竿中长期五年经营目标2012年目标作对的事-确认环境与战略 经营现况 竞争分析表 SWOT分析与定位 制定经营战略进入经营现况分析台北商业集团现状说明 本案主体为台湾知名商业集团

16、，辖下有购物中心、百货公司等多家大型商场，当下除积极改善企业经营管理能力外，对于新世代百货的升级推广、进入全新的品牌代理领域，都充满旺盛的企图心；该企业过去多为经验型粗放式的管理，但随着市场环境的变迁与强大竞争者的进入，在经营管理的质量上面临强大的压力，因此对商场经营与管理的升级转型，有着迫切的需求，也希望透过导入年度经营计划，全面检视企业盲点与提升竞争力；本案系针对台北商业集团下属第一百货公司之示范店忠孝东路店进行辅导，该店经过六年多的发展，已经积累了丰富的运营经验和经营资源，从竞争导向、消费导向和流行导向来看，忠孝东路店正处于业务转型升级的关键时期。进入竞争分析表竞争分析表(例)竞争对手经

17、营说明竞争关系XX百货2010年年销售额53亿，全国单体商场排名第一，以高端奢侈品消费人群为主要客群2009年以后相继开出C座和D座，营业面积从原来的5万方增加到8万方，。地处忠孝商圈新馆的商品组合跟忠孝店有一定重合。商品组合较全。配套设施齐全。XX百货百年老店，历史悠久，有良好的群众口碑。品牌组合调整幅度较大，从传统百货向时尚百货转型。XX的加入使物业面积得到增加，达到8万多方。在一定程度上增加了竞争力。同处忠孝商圈，离忠孝店最近。定位跟忠孝店相似，商品同质化严重。促销方式以大力度促销吸引客流。XX百货2008年X月开业，引起媒体热捧。城市综合体，面积达到12万方，台北大型的SHOPPING

18、 MALL。完善的配套设施，购物环境舒适。定位中端。地处XX路商品差异化较大分流周边客群XX购物中心主要以折扣性消费为主。商品丰富度较差。游客消费占了相当比例，随机性较强。体量较小商品品牌度不够饱和。客群重合较低结论：对以上各家竞争店的分析看，忠孝店无论定位、品牌组合、客群、地理位置、促销模式来看都是xx店的主要竞争对手， 因此忠孝店务求先抢占XX市场占有率后， 再求抢夺中高端消费族群。策略分析与定位认识蓝彻斯特战略F.W.兰彻斯特（Frederick William Lanchester；18681948）是英国籍的航空工程学工程师，空气动力学的先驱，设计出英国第一部用石油发动的汽车。第一次

19、世界大战爆发后，他开始对空战发生兴趣（注：一次大战是首次有飞机参与的战争），努力探究兵力的比率和损害量之间是否存在某种关联。他统计了历年来陆、海、空军战斗时敌我的毁损量，并分析各种战役的人员、武器、装备、粮食等有形资源，和士气、技能、训练、补给、情报等无形资源，评估最后的胜负结果，归纳出了两个方程式，之后被统称作兰彻斯特法则 （Lanchesters Law）商场如战场，将战争的观念应用到企业经营上，一直是许多学者专家研究的重点；1962年，日本学者田冈信夫将兰彻斯特法则结合当地市场环境，发展为一整套可运用在商业竞争的营销策略，彻底剖析强者与弱者之间的战力状态，并探讨何以历史上各领域都曾不断出

20、现以寡击众、以小搏大的例子，颠覆了强凌弱的常理蓝彻斯特-决定市场战略倚强为胜蓝彻斯特战略对市场竞争的前提企业的资源是有限的竞争的范围是广泛的竞争的对手是很多的结论就是 很难大小通吃蓝彻斯特战略中主要市场竞争的范围商品顾客区域市场细分化与选择目标市场的基础蓝彻斯特战略中切入市场的策略孙子兵法善攻者攻于九天之上善守者藏于九地之中弱者的战略首应重利即存量的概念积小胜为大胜的思考强者的战略首应重势即流量的概念独领风骚的思考商品顾客区域蓝彻斯特战略对市场竞争的因应之策决定重点集中兵力全力攻击局部优势形成争取NO.1地位(例:中兴百货.衣蝶百货.85度C)SWOT分析的实际应用经营环境分析外部因素-机会与

21、威胁立地环境产业经营环境总体经营环境内部因素-强势与市弱势企业经营背景（包括文化与资源等）企业政策（包括理念、愿景、目标与总体战略等）企业体本身的核心竞争力外部环境分析经济现况:GDP.人均所得收入.人均消费支出立地环境:广域商圈.竞争商圈.立地商圈交通区位概况及动线:快速道路,地铁竞争者消费人口政府法规:社会文化演变:单身贵族 .小资兴起未来发展规划:十二五计划内部环境分析-经营管理机能的比较市场开发领域商圈管理商品管理营业管理贩促管理顾客管理形象管理企业核心领域文化管理策略经营财务管理人力资源研究发展信息管理营运管理领域人事管理行政管理总务管理工务管理计划管理会议管理日志管理流程管理计量管

22、理质量管制商圈六大战略体系商圈战略顾客战略营业战略商品战略设定营销的范围创造与满足顾客的需求提供最适当的服务将自己包装与推销出去对顾客进行管理店铺战略展现与众不同的风貌贩促战略六大战略说明商圈面布点策略.规模经济考虑.市场占有率考量商品面创造与满足顾客需求的商品组合.主力商品策略.价格策略. 货架陈列.商品毛利提升策略.库存管理顾客面锁定服务的对象.客户吸引策略.VIP客户经营.顾客满意度策 略.团购客户的开发店铺面展现与众不同的VI风貌.区域设计与磁石点设计营业面提供现场最适当的服务.营业人员的培训.商品的整理整顿. 各式管理流程管控贩促面对外宣传包装与推销.主题营销.活动营销商圈竞争的整体

23、架构说明A. 顾客战略的展开 D. 营业战略的展开B. 商品战略的展开 E. 店铺战略的展开C. 价格战略的展开 F. 贩促战略的展开经营战略的目的 达成并维持市场占有率创造顾客创造利基展现经营特色清楚顾客的脸设定战略商圈顾客沟通与调查展开商圈战略竞争店调查作业检讨修正检讨修正检讨修正确立竞争定位A.业态的差异化B.规模的差异化C.商品的差异化D.的差异化确立攻击目标A.确立目标区域B.确立目标客层C.确立生活型态D.确立消费倾向顾客导向竞争导向外部经营环境调查及内部经营资源盘点商圈生活者经营主体商圈竞争店检讨修正系统化的策略分析模型-SWOT分析表内部环境优势1.弱势1.外部环境机会点1.威

24、胁点1.系统化的策略分析模型-SWOT策略表全面攻取原则增补强化原则集中攻击原则调整移转原则系统化的策略分析模型-SWOT分析-3优势SO对策机会ST对策中心原则WO对策威胁WT对策劣势策略项目规划表决定经营课题 案例解析超市.百货.购物中心 案例实作:台北商业集团现状SWOT分析优势内部优势Strength分析台北商业集团商誉卓越，经营资源丰富；本店经营团队资历完整、稳定、忠诚、默契良好；本店位居城市中心，周边CBD楼群、高档社区林立，属于城市政治、经济、文化与时尚中心；本店位于台北市中心主要干道的忠孝东路南侧，周边有50多条公交线路及2条地铁迎来送往，出行便利快捷；商场总建筑面积10万平方

25、米，规模优势突出，多业态复合涵盖中高端客层的综合生活需求，云集众多知名品牌旗舰店，购物、餐饮、娱乐等功能齐备，一站式购物配套设施齐全，具有强大的辐射能力；公司品牌的美誉度与影响力不断增强，与新闻媒体、政府部门和供应商有着良好的关系；多年来坚持实施文化与商品营销并举，开创崭新的生活模式和消费理念，赢得越来越多的顾客的共鸣与认同。现状SWOT分析劣势内部劣势Weak分析管理团队管理水平还不够精细，缺乏大型国际先进百货公司的操作能力；部分业态缺乏，使得集客能力弱化；商品分类不够完整也不够细腻，造成坪效受限；专柜式经营占营业额比例超过90%，不利长期发展；缺乏自营能力；卖场整体的高级感及时尚感有待提升

26、；卖场空间缺乏趣味，彰显不出差异化的店铺形象与特色；停车位只有800个，大大制约了业绩的发挥。现状SWOT分析机会外部机会点Opportunity分析台北市东区快速发展的势头给本店创造了更多的发展机遇；周边店铺密度及业绩愈来愈旺，商业区业态复合能力与集客力愈来愈强，与本店形成加乘的规模效益；更加密集的地铁网的建设使得本店的辐射能力也随之扩大；越来越多的品牌供应商密切关注本店并愿意将先发店或旗舰店与本店开展合作；两岸开放观光之后，购物、休闲、旅游、餐饮的综合需求日趋明显，给本店带来了更多商机；经济环境渐渐好转，也逐步加温了买气。现状SWOT分析威胁外部威胁点Threat分析；商业竞争日趋惨烈，业

27、态专业化日渐成为主流，将分流本店客源；新的竞争者加入而且发展速度较快，加强对既有人才的争夺、品牌的瓜分与市场份额的抢占；商业区间的竞争日益激烈，同时新兴商业区加入分割市场；网络购物成长快速，对经营产生相当大的影响。SWOT策略表SWOT分析内 部 环 境优 势劣 势外 部 环 境机会1. 品牌建构战略： 掌握台北东区商圈规模经济持续扩大势头，以最大 量体及地理位置优势型塑台湾百货龙头的品牌地位;2. 商品完整战略： 2.1完整的物贩、购物、休闲、娱乐、旅游、餐饮 一站式业种业态体系的建构; 2.2掌握两岸观光商机，锁定大陆观光客，满足其商 品需求;3. 服务领先战略： 导入最先进的服务理念与体

28、系流程，进一步向增值 服务、客户满意服务转型;4. 环境蜕变战略： 以大台北地区的国际时尚地标为目标，向高端而有 特色的购物环境转型 1. 经营管理提升战略： 透过外部顾问团队力量充分保证管理团队的决策 和运作质量，向国际水平的精细化、专业管理挺 进； 2. 提升自营商品战略： 从MD的能力提升着手，在201X年推动一系列的 卖场调整，保证经营效益从基础开始提 升；并 强化自营商品采构，除建立商场商品 差异外， 也降低专柜联营比重;3. 时尚SI战略： 导入完整的SI体系，并强化商场高级感与时感， 打造焕然一新的台北第一百货旗舰店形象。威胁1. 文化营销战略： 充分发挥文化与商品营销并举的优势

29、，抢占文化创 意与创意生活的战略高地；2. 商品差异战略： 确保发挥一次购足、多元体验的规模化优势，并强 化局部品类如鞋品等的规模优势；，积极引进差异 性及具有市场领导力和号召力的商品。3. 电子商务营销战略： 充份研究网络购物趋势，并思考推动实体与虚拟通 路结合营销之方式 人才培育战略： 配合集团成立商学院加大培训预算与考核升 迁体系，强化团队的专业能力；2. 定位差异战略： 明确在大台北地区的差异化定位，由文化、 商品与服务三方面着手，积极避免同质化竞争；3. 品牌稳固战略： 可以包括自营代理与提供优惠政策等多重 手法争取品牌进驻。中长期经营策略制定短期(1年)：利用目前立地和规模上的优势

30、，积极地调整商品结构，加大新商品特别是差异化商品的引进比例；除了延续积极调整商品结构的步伐之外，更加大自营部门的比例，尤其是以家用及女什部门的自营为主轴，成为市场最有特色与获利能力的区域；进行以顾客接触点为核心的流程再造建构，以顾客满意为中心的整合性顾客管理体系；同时扩大贩促预算，应用更积极的活动争取更大的市场占有率；由对卖场员工的培训与陈列部门的强化着手，打造店铺环境并逐步提升到SI系统的全面展开。中长期经营策略制定中期(1-3年)：分期推动卖场内装修改装，并结合VI体系打造符合店铺定位的新一代SI体系；配合集团加大开店步伐的目标，从流程培训、操作培训、零售专业培训、管理能力培训四大板块着手

31、，结合考核升迁体系，培养本身及支持开店的人才库；以总经理室为核心，形成战略规划、实施、管理控制平台，更有效率的整合各部门的导入项目管理系统，同时推动TQM的变革，推动本店成为现代化经营管理的示范店。推动实体与虚拟通路结合，贴近时代潮流，创造最大销售可能性长期(3-5年)：以最大量体优势与集团资源，充份完善各品类领导品牌进驻，以建构台湾第一的购物中心领头羊地位不断强化文化营销，建立关怀与公益的品牌差异化印象作业布置 SWOT策略表试作与分组发表 一.现况说明 二.竞争分析 三.SWOT分析表 四.成功关键策略经营策略总表展开透过经营树形图制定方针计划3级4级5级下级机能的追求上级机能的追求（目的

32、)（手段、方法）（目的)（手段、方法）定义各个部门、业务等课题的基本目的、任务 定义为了达成基本的目的、任务、必须采用那些手段与方法，及应该做什么事，并整理出上下、相互的关系。基本职能（1级）2级2012年经营策略五大核心工程1.营业人员的管理及培训2.商品的整理、整顿(缺货、陈列)顾客跨越工程贩促跨越工程现场跨越工程商品跨越工程形象跨越工程1.来客数提升2.VIP客数提升3.VIP销售占比提升4.顾客满意度提升5.顾客指名度提升6.VIP服务提升策略7.团购客户的提升8.女性客群的个性服务1.硬件面改善2.VMD改善3.SI改善4.VIP服务区1.一线品牌引进策略2.竞争对手商品覆盖策略3.

33、ABC商品调整4.杂品类完善5.商品毛利提升6.自营商品库存管理7.笔单价提升1.主题营销2.VIP独享日3.年中VIP日4.店庆营销5.全年媒体投放五大核心工程策略策略策略策略策略XX店2011年经营策略总表(一)工作项目年度目标策略项目担当人顾客面1、来客数提升临时性促销商品开发跟进商品部经理周末例假日强打营销活动规划贩促部经理透过全年营销活动拉动来客贩促部经理利用忠孝东路店地区的资源开展相关互动营销活动贩促部经理2、VIP客数提升专柜办卡目标分解与激励机制营业部经理制定VIP客数目标分解方案贩促部经理活动期VIP客数达成办法客服部经理员工办卡方案客服部经理企业卡、联名卡办卡方案客服部经理

34、展会办卡方案客服部经理特约商户办卡方案客服部经理制定台北商业集团VIP专属卡使用规范客服部经理3、VIP销售占比提升分解VIP销售占比目标客服部经理整体VIP销售提升方案(含白金卡.金卡与银卡)客服部经理4、顾客满意度提升完善顾客满意度调研流程方案贩促部经理顾客投诉率降低商品到货检验单(包括对产品质检报告的检查)营业部经理商品检查表(对贴标、贴牌等产品本身进行检查)营业部经理商品质量监控流程营业部经理完善退换货流程营业部经理客诉解决满意度提高完善客诉解决流程(营业员、管理员)营业部经理关于退换货、客诉解决流程的培训及考核营业部经理CS服务达标CS培训时间表营业部经理增加店面的增值服务营业部经理

35、倡导试衣间文化营业部经理开展优秀店面及营业员评比活动营业部经理5、顾客指名度提升全年媒体投放策略贩促部经理6、VIP服务提升策略完善CRM管理方案客服部经理7、团购客户的提升大厅服务台销售P卡方案客服部经理8、女性客群的个性服务女性客群的个性服务方案贩促部经理 策略总表案例解析整体运营计划与生活行事历企业整体年度计划拟定2012年企业行事历制作营业部门计划提出与审核确认工作分配与各执行项目基本方针及任务目标赋予部门别的年度计划拟定2012年部门行事历制作部门别2012年各执行项目计划提案企业生活行事历模块生活行事历基本模块说明注意要项国历一月二月三月四月五月六月农历十二月一月二月三月四月五月廿

36、四节气07 21小 大寒 寒05 19立 雨春 水06 21惊 春蜇 分05 20清 榖明 雨04 21立 小夏 满06 22芒 夏种 至节庆假期01 02 09 10元 尾 除 春旦 牙 夕 节14 14情 元人 宵节 节08 12 29妇 植 青女 树 年节 节 节05清明节01 14五 母一 亲节02端午节生活动向 元 结 除 送旦 婚 旧 礼连 旺 布 及续 季 新 采假 购期 的 季节 春 情 新 开节 人 年 学连 的 度续 浪 新假 漫 工期 节 作日 换 送 青季 礼 年出 给 节清 女 连性 续假期 扫 春墓 假祭 旅祖 游 员 母 梅 天工 亲 雨 气送 为 季 渐礼 中

37、开 热心 始 准的 约 备节 两 夏日 周 装 送 结 毕 谢礼 婚 业 师祭 旺 典 宴祖 季 礼民俗节日市场状况年前SALE开始 冬 情 元SALE 人 宵开 节 商始 礼 品品 冬 新 春SALE 商 品最 品 上后 调 市波 整 祭 泳祖 装礼 上品 市 夏 母0520品 亲 拍上 节 卖市 礼 活品 动 端 毕 考午 业 试节 礼 用礼 品 品品商品周期(春品)导入期 成长期 成熟期 衰退期 (夏品)成熟期 衰退期 导入期 成长期作业提案1 2 3 4结 扫 家 衣婚 除 庭 料用 用 用 杂品 品 品 货展 促 促 促销 销 销1 2 3 4情 换 开 旅人 季 学 游节 拍 用 用礼 卖 品 品品 展 促促 销销1 2 3 4春 妇 趣 环品 女 味 保上 节 杂 周市 礼 货 文促 具销 发1 2 3 4旅 春 玩 劳游 季 具 动用 化 礼 节品 妆 品 礼促 品 促 品销 发 销 促表 销 会1 2 3 4夏 雨 母 凉品 季 亲 夏用 除 节 家品 湿 用 电促 品 展销 促 销1 2 3 4端 水 毕 防午 上 业 晒礼 用 礼 用品 品 品 品促 展 展 展销各个内容要直的写，写的位置要和其日期的位置相应，并且注意相互之间的对应关系。活动可多多益善以利选择，但要明确主题避免含混，活动内容应包括价格型与形象型，并对应