某地产人力资源预算(定稿)

1、 华润置地 人力资源规划与与预算2009-20011人事行政部2008122目 录录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc215659557 一、人力资源源环境与现状状分析 PAGEREF _Toc215659557 h 3 HYPERLINK l _Toc215659558 1.预算编制制背景 PAGEREF _Toc215659558 h 3 HYPERLINK l _Toc215659559 2.人力资源源现状 PAGEREF _Toc215659559 h 3 HYPERLINK l _Toc215659560 3.人力资源源SWOT分析析 PAGEREF _

2、Toc215659560 h 3 HYPERLINK l _Toc215659561 二、人力资源源战略、核心心竞争力与战战略目标 PAGEREF _Toc215659561 h 3 HYPERLINK l _Toc215659562 1.人力资源源战略 PAGEREF _Toc215659562 h 3 HYPERLINK l _Toc215659563 2.人力资源源核心竞争力力 PAGEREF _Toc215659563 h 3 HYPERLINK l _Toc215659564 3.人力资源源三年战略目目标(20009-20111) PAGEREF _Toc215659564 h 3

3、HYPERLINK l _Toc215659565 三、人力资源源部门的角色色定位 PAGEREF _Toc215659565 h 3 HYPERLINK l _Toc215659566 四、人力资源源战略三年实实施路径(22009-22011) PAGEREF _Toc215659566 h 3 HYPERLINK l _Toc215659567 1.人力资源源规划 PAGEREF _Toc215659567 h 3 HYPERLINK l _Toc215659568 2.领导力发发展 PAGEREF _Toc215659568 h 3 HYPERLINK l _Toc215659569 3

4、.组织与岗岗位管理 PAGEREF _Toc215659569 h 3 HYPERLINK l _Toc215659570 4.薪酬激励励管理 PAGEREF _Toc215659570 h 3 HYPERLINK l _Toc215659571 5.招聘与甄甄选 PAGEREF _Toc215659571 h 3 HYPERLINK l _Toc215659572 6.绩效管理理 PAGEREF _Toc215659572 h 3 HYPERLINK l _Toc215659573 7.培训与发发展 PAGEREF _Toc215659573 h 3 HYPERLINK l _Toc2156

5、59574 8.员工关系系 PAGEREF _Toc215659574 h 3 HYPERLINK l _Toc215659575 9.人力资源源信息平台 PAGEREF _Toc215659575 h 3 HYPERLINK l _Toc215659576 附件：华润置地地人力资源实实施路径释义义 PAGEREF _Toc215659576 h 32009华润置置地人力资源源预算人力资源环境与与现状分析预算编制背景华润集团人力资资源工作的进进一步加强带带动了下属利利润中心人力力资源专业化化水平的提升升。20088年，领导力力发展、华华润集团人力力资源政策指指引的颁布布，以绩效为为导向战略评评

6、价体系的建建设、基于战战略评价体系系的薪酬及中中长期激励的的研究与试点点推行、人力力资源专业培培训等一系列列举措旨在构构建具有华润润集团特色的的市场领先的的人力资源体体系。国内宏观调控政政策及由美国国次贷危机引引发的金融海海啸，使得国国内房地产行行业由20007年的历史史高峰大幅回回落，而且回回落的幅度越越来越大，总总体人力资源源供不应求的的紧张情况得得到缓解，但但市场对关键键岗位人才需需求仍紧张。华润置地大部分分公司仍然处处于项目规划划建设阶段，未未完成物业开开发经营的全全过程，公司司整体仍处于于发展壮大阶阶段，对人才才的需求依然然强大，特别别是关键岗位位的人才需求求；二线城市市利润中心的的

7、项目发展、设设计和营销等等关键岗位人人才的短缺矛矛盾尤为突出出。华润置地开始实实施20088-20100年的战略评评价体系。公公司经营理念念在产品经营营的基础上向向客户导向和和品牌经营方方向转变；管管理方式由财财务控制型向向专业管理型型转变；发展展模式由资产产注入扩张模模式向依靠自自身滚动开发发模式转变；打造成熟的的有竞争力的的“住宅开发+投资物业+增值服务”的生意模式式，增长方式式由规模推动动向规模效益益型转变。华润置地与赛普普咨询公司一一起从特有的的“住宅开发+投资物业+增值服务”的生意模式式出发，构造造总部及城市市公司管理模模版，对城市市公司的组织织架构、流程程、岗位设置置及评估和绩绩效

8、管理手段段进行梳理，保保证战略的实实施。人力资源现状华润置地组织架架构08年人员总数数与构成分析析学历整体开发系统物业服务工程生产类博士学位55-硕士学位4584212611本科学位1,5101,037274199其他4,9008652,8191,216总计6,8732,3283,1191,426学历比例比例比例比例博士学位0.1%0.2%0.0%0.0%硕士学位6.7%18.1%0.8%0.8%本科学位22.0%44.5%8.8%14.0%其他71.3%37.2%90.4%85.3%总计100.0%100.0%100.0%100.0%注：服务系统包包括物业公司司及北京经纪纪公司，工程程生产类

9、包括括优高雅、励励致、建筑置地整体员工中中的学历构成成，硕士（含含双学位）及及以上占总体体的6.7%,本科学位位占22%，本本科以下学历历占71%。开发系统的学历历构成中，硕硕士及以上学学历超过188%,本科占占45%；物业服务系统中中，本科以上上则占9.66%，本科以以下占90.4%；工程生产类系统统中，本科以以上则占144.7，本本科以下占885.3%。年龄整体开发系统物业服务工程生产类20273542041520354,5731,7071,8561,01035501,72752282937650603004523025总计6,8732,3283,1191,426年龄比例比例比例比例204

10、.0%2.3%6.5%1.1%203566.5%73.3%59.5%70.8%355025.1%22.4%26.6%26.4%50604.4%1.9%7.4%1.8%总计100.0%100.0%100.0%100.0%置地整体的年龄龄构成，355岁以下人员员占七成，超超过50岁以以上占4.44%；开发系统中355岁以下占775.6%；物业系统中355岁以下占666%；工程生产类系统统中35岁以以下占72%。人力资源工作人人员HR从业人数比例每HR人员管理宽度管理宽度市场标杆开发系统522.3%44 40-65服务系统391.2%82 75-110工程生产类系统统231.7%59 55-85置地

11、整体1141.7%60 置地整体的HRR人员管理宽宽度均在市场场标杆范围内内，尚有潜力力可挖；由于置地整体仍仍处于发展阶阶段，HR 人员身兼数数职的现象比比较常见。HHR人员的管管理专业性尚尚待提高。经理人与关键岗岗位人员数量员工总人数占员工总数比例经理人6668731.0%关键岗位人员开发系统300232812.9%服务系统4131191.3%增值服务3714262.6%总计37868735.5%开发系统关键岗岗位人员占总总关键岗位数数的80%。置地整体人均效效能分析单位：（万元元人民币）2007年2008年总人数4,092 6,873 总营业额528,9299 849,4577 经营利润总

12、额167,5977 292,6844 工资总额16,900 26,310 人均营业额129 124 人均经营利润41 43 人均人力资源成成本增长率-45%-7%人均经营利润增增长率-22%5%人力成本总额/占总营业额额比率3.2%3.1%2008年人均均营业额相对对07年度略略有降低，人人均经营利润润相对07年年则有增长，主主要是06、007年公司进进入多个新城城市市场，008年却未有有相应的营业业额及利润产产生，同时相相继成立多家家物业公司，公公司员工大量量增加，人力力成本增长，出出现人均营业业额略有降低低的现象；华润置地08年年人力成本总总额/占总营营业额比率为为3.1%，低低于07年指

13、指标，也低于于国内地产行行业优秀企业业市场50分分位值4%。置地整体人均效效能外部比较较分析2007单位:人民币营业额(亿)排名员工人数排名人均营业额（百百万)排名人均税前利润排名万科355.311646422.194464,1644 9金地74.99444271.698404,5488 10招商41.612727440.5712199,8900 12保利81.283939102.065610,0533 6富力147.73401693.6812,019,1173 1世贸92.873896112.3831,439,4425 2绿城57.4101755123.272988,6044 3合生创展10

14、3.55522161.986922,2377 4中海146.9641076631.379568,7355 7碧桂园177.422129210.8311319,9322 11雅居乐103.16544251.897818,6333 5华润置地52.811409281.2910494,1355 8与对比组相比较较，由于许多多城市公司的的项目处于开开发阶段，因因此营业额规规模上处于市市场的中下游游，因此人力力资源效能也也处于市场的的中下游。2007单位:人民币城市数目排名城市平均营业额额排名城市平均人数排名人均营业额（百百万)排名万科2511,421,2200,0000 2659 32.194金地14

15、6535,0000,000 7317 81.698招商127346,6666,667 11606 40.5712保利109812,0000,000 4394 62.065富力1181,342,7727,2773 3365 73.681世贸222421,8188,182 9177 112.383绿城165358,7500,000 10110 123.272合生创展7101,478,5571,4229 1746 21.986中海222668,0000,000 6489 51.379碧桂园222806,1366,364 5968 10.8311雅居乐203515,6000,000 8272 91.8

16、97华润置地194278,0522,632 12215 101.2910数据显示，在营营业规模不占占优势的情况况下，由于公公司进入的城城市市场数目目较多，必然然导致人力资资源的刚性配配置增加。因因此，人力资资源效能处于于市场的中下下游水平。随随着各各城市市的项目陆续续进入收获期期，人力资源源效能必定会会提升；如未来考虑提高高人力资源效效能，战略布布局中需要在在现有城市市市场和进入新新城市市场之之间平衡。2007单位:人民币人均税前利润排名人均薪酬福利排名万科464,1644 967,238 6金地404,5488 1036,470 10招商199,8900 1252,791 7保利610,05

17、33 646,712 8富力2,019,1173 170,468 4世贸1,439,4425 287,526 2绿城988,6044 3124,7866 1合生创展922,2377 467,803 5中海568,7355 729,352 11碧桂园319,9322 1177,353 3雅居乐818,6333 520,581 12华润置地494,1355 841,300 9数据显示，由于于公司的人均均效能处于市市场的中下游游，公司的薪薪酬水平也处处于中下游，但但排名略低于于人均税前利利润排名。2007单位:人民币 薪酬福利占营营业额比 排名 薪酬福利占税税前利润比 排名万科3.12%714.49

18、%3金地2.16%99.02%5招商9.23%226.41%1保利2.27%87.66%7富力1.92%113.49%11世贸3.67%46.08%10绿城3.82%312.62%4合生创展3.42%57.35%8中海2.15%105.16%9碧桂园9.29%124.18%2雅居乐1.09%122.51%12华润置地3.20%68.36%6 薪酬福利占营营业额比 薪酬福利占税税前利润比 市场75分位5.8%21.6%市场50分位3.9%9.1%市场25分位3.0%6.2%市场平均值5.0%17.4%华润置地3.2%8.4%数据显示，薪酬酬福利占营业业额比和占税税前利润比均均处于市场的的2550

19、0%分位之间间，低于市场场的平均值。表表明华润置地地的总体人力力资源成本低低于竞争对手手，但若局部部提高关键人人员的薪酬竞竞争力，仍有有空间。开发系统离职率率开发系统2007年2008年08年地产行业业总离职率11.0%9.6%13.8%骨干人员离职率率1.8%1.3%主动离职率7.8%7.6%08年开发系统统的总离职率率为9.6%，相对077年有1.44%的下降，其其中骨干人员员离职率为11.3%， 主动离职率率为7.6%，以上三个个指标相对007年都有下下降。2008年总离离职率低于市市场的平均值值。非开发系统离职职率非开发系统2007年2008年08年地产行业业总离职率39.1%34.4

20、%32%骨干人员离职率率1.5%1.1%主动离职率31.1%29.3%08年非开发系系统（含投资资物业、家私私，建筑、经经纪、物业管管理）的总离离职率为344.4%，相相对07年有有4.7%的的下降，但相相对于市场332%的水平平，尚有提高高的空间。人力资源SWOOT分析优势：集团人力资源工工作的进一步步加强和资源源的投入，有有助于提升下下属利润中心心人力资源工工作专业化水水平；集团与华润置地地在内地的企企业品牌形象象互动性及市市场影响力进进一步提升；华润置地仍处于于发展阶段给给各类人才提提供广阔的发发展平台；华润置地初步形形成了较好的的吸引和发展展人才的环境境，并有一支支较高素质的的关键岗位

21、人人才队伍和一一批优秀的总总部及利润中中心经理人队队伍。劣势：人力资源管理体体系不够完善善；公司总体人力资资源数量不足足，尤其是二二三线城市利利润中心关键键岗位人员数数量不足；公司薪酬水平处处中下水平，在在市场50分分位或更低；各城市利润中心心人力资源管管理水平参差差不齐。机会从集团到利润中中心对人力资资源工作的重重视度提升，管管理专业水平平提高；房地产市场的调调整，有助于于公司练好内内功；公司稳稳健的发展策策略、差异化化的生意模式式，也有助于于吸引人才；通过对组织架构构、岗位配置置、岗位评估估、关键岗位位确定、薪酬酬体系的梳理理，初步建立立起总部及城城市利润中心心的战略执行行模板及初步步建立

22、了基于于战略评价体体系的薪酬及及中长期激励励方案的设计计，有助于提提升置地整体体的管理效率率和水平。挑战如何快速形成专专业、成熟、适适应华润文化化的经理人队队伍，以配合合华润置地战战略发展；如何快速将具有有市场竞争力力的薪酬、人人力资源发展展成本转化为为华润置地战战略目标的实实现；如何在低迷的市市场环境中，持持续强化人力力资源专业化化水平，实现现递进的人力力资源绩效目目标。人力资源战略、核心竞争力与战略目标人力资源战略建立科学、系统统的人力资源源管理体系，创创造尊重人的的价值、开发发人的潜能、升升华人的心灵灵的人才成长长环境，树立立“简单、坦诚诚、阳光”的文化氛围围，通过持续续吸收、培养养和激

23、励国内内外代表地产产行业先进水水平的优秀人人才，整体提提升各级公司司经理人的领领导力水平，为为战略的推进进、打造“住宅开发投资物业增值服务”的差异化生生意模式提供供有力的人力力资源保障，成成为华润人力力资源管理的的最佳实践者者，实现员工工价值最大化化。人力资源核心竞竞争力不断探索、发展展、创新有巨巨大吸引力的的组织制度和和组织文化。在在这个组织里里，普通的人人变成优秀的的人，优秀的的人变成卓越越的人，源源源不断的人在在这里实现自自己的人生梦梦想。人力资源三年战战略目标(22009-22011)塑造优秀组织：三年内培养25530名高高素质和高绩绩效的上市公公司职能部门门及城市公司司一把手队伍伍；

24、三年内培养655名具有综合合管理能力及及专业能力的的经理人队伍伍；三年内建立一支支不少于3880名具有市市场专业水平平或综合管理理才能的关键键岗位人员队队伍。三年内员工敬业业度水平达到到75%，进进入地产行业业前列，努力力成为房地产产行业最佳雇雇主品牌； 整体关键岗位的的保有率不低低于90%，目目标达到955%；三年内建立，并并在实践中不不断完善科学学的、先进的的人力资源管管理体系，其其内容包括：建立精简组织和和岗位体系、高高效的管控体体系、合理的的组织编制规规模；建立科学的招聘聘与甄选体系系，全面提高高招聘质量，进进一步提升人人才选拨与发发展水平，为为企业发展提提供充足的梯梯级人才储备备；建

25、立有市场竞争争力的、和企企业战略目标标的达成紧密密结合的薪酬酬激励机制；建立支持企业发发展战略的绩绩效管理体系系，塑造和强强化绩效文化化；实现符合组织发发展要求的培培训与发展体体系，创建学学习型组织；以测评为基础，以以专项培训为为主要手段，大大力提升各级级“60后”、“70后”负有重要管管理责任或经经济责任“一把手”的领导力水水平，建立良良好的组织氛氛围，形成“简单、坦诚诚、阳光”企业文化，达达到持续提升升业绩的目标标，三年内培培养出90名名行业优秀的的职业经理人人，实现股东东价值和员工工价值的最大大化。建立一支不少于于100名的的专业人力资资源经理队伍伍，提升人力力资源管理水水平。人力资源部

26、门的的角色定位战略伙伴。以企企业的愿景和和使命、文化化、价值观、战战略目标和核核心竞争力为为出发点，通通过各种人力力资源管理职职能和手段，打打造一个优秀秀的、有持续续生命力的强强大的组织，从从而实现公司司的战略目标标；人力资源管理体体系、流程和和政策中心。关关注外部市场场的变化和内内部组织需求求，国内外优优秀标杆企业业的做法，制制定和优化适适合华润置地地发展的人力力资源体系、各各项人力资源源管理的流程程和制度，指指导利润中心心有效运行人人力资源管理理，为企业的的运营提供组组织上的保障障；领导力和人才发发展中心。根根据企业战略略和核心竞争争力的要求，密密切关注公司司的中高层管管理团队和高高级专业

27、人员员的数量和素素质状况，通通过招聘、内内外部培训、专专业辅导以及及岗位轮换等等手段，持续续提高公司中中高层管理团团队在领导力力、管理能力力和专业水平平，帮助他们们成为业界优优秀职业经理理人；同时关关注企业发展展的需求，为为企业的扩张张源源不断的的准备和及时时提供优秀的的后备人才；企业文化和价值值观的倡导者者。致力于企企业文化和价价值观的传播播，为企业培培养一个适合合社会准则和和责任、公司司愿景和使命命、战略实施施的人文环境境，为员工创创造一个“简单、坦诚诚、阳光”的良好环境境；专业服务中心。致致力于为各利利润中心、职职能部门整合合和提供内外外部优秀资源源和专业的各各项人力资源源管理服务，促促

28、进各利润中中心在人力资资源领域的交交流、分享、互互动和提升。人力资源战略三三年实施路径径(20099-20111)华润置地人力资资源实施路径径图人力资源规划三年总人数规划划及增长计划划2007年2008年2009年2010年2011年总人数4,092 6,873 8,109 9,604 10,492 增长率87%68%18%18%9%华润置地总体人人员增长规划划（增长量）2008年2009年 计划2010年 计划2011年 计划引进途径2008年2009年 计划2010年 计划2011年 计划2113271326802613校园招聘234260236210社会招聘169922872268226

29、6内部调动180166176137开发系统员工增增长规划（增增长量）2008年2009年 计划2010年 计划2011年 计划引进途径2008年2009年 计划2010年 计划2011年 计划720529373295校园招会招聘495355248182内部调动68352424服务系统员工增增长规划（增增长量）2008年2009年 计划划2010年 计划划2011年 计划划引进途径2008年2009年 计划划2010年 计划划2011年 计划划1393218423072318校园招聘77121135121社会招聘1204193220202084内部调动112131152

30、113未来三年，公司司每年招聘总总量都超过22600人，其其中开发系统统的数量则呈呈逐渐下降趋趋势，物业系系统则随着项项目入住的增增多仍保持大大规模年招聘聘量，年招聘聘量超过21100人。学学校招聘人数数计划每年仍仍将超过2000人。经理人及关键岗岗位培养计划划类别2007年数量量2008年数量量未来三年培训规规划三年人才缺口发展途径2009年计划划2010年计划划2011年计划划一把手1218257内部培养322经理人 486517内部培养345外部招聘122关键岗位 31238068内部培养141616外部招聘787说明：一把手：是指利润中中心总经理、上上市公司职能能部室总经理理；经理人：

31、是指上市公公司职能部室室助总及以上上及利润中心心助总及以上上人员,上述述统计中不含含一把手。员工敬业度与保保有率2007年2008年2009年目标2010年目标2011年目标员工敬业度67%70%72%75%75%关键岗位保有率率90%90%90%90%09年人力资源源规划与预算算工作09年2月底前前，总部统一一制订完整的的人力资源预预算模板，结结合当前地产产行业市场薪薪酬动态变化化趋势，指导导利润中心完完成人力资源源预算编制，三三年人力资源源规划等；09年3月，结结合集团对置置地的人力资资源预算批复复、结合利润润中心年度预预算指标，确确定各利润中中心员工敬业业度、关键岗岗位保有率等等战略评价

32、指指标，完成利利润中心的人人力资源批复复；领导力发展目标：以测评为为基础，以专专项培训为主主要手段，大大力提升各级级“60后”、“70后”负有重要管管理责任或经经济责任“一把手”的领导力水水平，建立良良好的组织氛氛围，形成“简单、坦诚诚、阳光”企业文化，达达到持续提升升业绩的目标标，三年内培培养出90名名行业优秀的的职业经理人人，实现股东东价值和员工工价值的最大大化。三年(20099-20111年)工作规规划09年，完成与与顾问公司合合作的华润领领导力发展项项目工作，深深化和应用华华润领导力模模型，通过测测评确定培训训需求，组织织相应的培训训工作，结合合岗位本地化化和个人职业业发展计划，切切实

33、提升522名经理人的的领导力水平平； 2010年，在在2009年年基础上进一一步完善领导导力测评与培培训体系，结结合利润中心心的战略评价价、岗位本地地化以及个人人职业发展规规划，全面运运作以“绩效为先导导”领导力发展展体系，初步步完成90名名行业内优秀秀职业经理人人的培养工作作；2011年，在在集团的支持持下，建立华华润置地的“领导力测评评和发展中心心”，形成华润润置地的内部部导师和讲师师队伍；领导导力发展工作作重点针对3380名后备备人才队伍的的建设，为华华润置地的进进一步发展做做好人才储备备的工作。实施原则领导力发展的意意义在于关注注企业需求，改改善组织氛围围，实现企业业绩效；以领导力发展

34、为为轴心，推动动经理人、关关键岗位员工工的培养及发发展；成立由管理团队队和人事行政政部总经理组组成领导力发发展小组，负负责置地领导导力发展工作作；上市公司司总经理是华华润置地领导导力发展的第第一责任人，各各城市公司一一把手是城市市公司领导力力发展的第一一责任人；华润置地总部关关注负有经济济责任和管理理责任的各城城市公司一把把手和总部职职能部室一把把手及其有潜潜力的后备人人才，以及负负有重要管理理责任的附属属公司（物业业公司、经纪纪公司）一把把手（约900人）；城市市公司关注负负有经济责08年工作回顾顾领导力发展工作作的启动与规规划8月20日，华华润置地在深深圳举行了“华润置地学学习宋董讲话话及

35、领导力发发展工作启动动会”，与会人员员结合置地面面临的挑战，认认真分析了置置地领导力发发展的具体要要求，通过对对“华润应坚持持哪些重要的的价值观及核核心价值观？”、“如何去推动动华润的主流流文化，特别别是一把手如如何去推动？”等问题的讨讨论，研讨了了各利润中心心如何推动华华润“简单、坦诚诚、阳光”的主流文化化，明确了其其中一把手的的关键作用，成成立了领导力力发展小组，讨讨论并确定了了华润置地领领导力发展的的行动计划。领导力测评工作作的进展华润置地管理团团队成员和部部分城市公司司一把手共99人先期参加加了合益集团团6个维度的的领导力素质质模型的测评评并参加了集集团的“塑造杰出领领导人（MGGL）

36、”培训；根据先期参加人人员对测评效效果的反馈和和领导力发展展行动计划，22008年99-10月，华华润置地在集集团培训中心心的协助下达达成与Hayygroupp（合益）集集团领导力发发展项目的合合作。2008年111月1日，在在深圳对华润润置地的522名经理人进进行了动机、个个人价值观、学学习与决策风风格、情商素素质、领导风风格和组织分分为六个纬度度的现场测评评。52名经经理人包括了了未参加集团团测评的全体体总部部室和和城市公司一一把手以及城城市公司主管管销售、物业业和重点项目目的关键岗位位员工。目前前，测评答卷卷已全部完成成，顾问公司司正在进行结结果分析工作作。根据领导力发展展行动计划， 1

37、2月份将将完成顾问公公司针对本次次测评对华润润置地管理团团队的高层研研讨会，并在在深圳、北京京、上海分三三批进行522名被测评人人“一对一反馈馈”和三场“塑造杰出领领导人”（MGL）培培训。本次华润置地与与Haygrroup(合合益）集团领领导力发展项项目的合作将将持续6个月月，在对被测测评人进行培培训的过程中中，顾问公司司将协助被测测评人制定领领导力提升计计划，并在半半年内跟踪提提升计划的落落实，在20009年4月月份，将进行行再一次组织织氛围的测评评，从而检验验领导力发展展的效果。09年工作计划划按计划保质保量量完成对522名经理人的的测评、跟踪踪反馈和领导导力提升计划划的落实工作作；领导

38、力发展体系系的初步构建建。领导力发发展体系包括括华润领导力力素质模型的的深化与应用用、与华润置置地领导力发发展水平相匹匹配的培训体体系以及一系系列相应的人人力资源制度度与流程的建建立，具体的的步骤如下：2009年4-6月，对552名经理人人试点进行华华润领导力素素质模型的3360度测评评与组织氛围围再调研、反反馈工作；2009年4-6月，与集集团培训中心心共同寻找内内外部资源，一一起研讨并形形成符合华润润置地领导力力发展现状的的培训方法与与培训大纲；2009年6-8月，以总总部领导力发发展小组牵头头，形成培训训课件；2009年6-12月，以以总部领导力力发展小组牵牵头，对522名经理人实实施不

39、少于11次的领导力力发展培训，并并结合战略评评价的结果协协助主要经理理人实现领导导力提升的岗岗位本地化。上市公司人事行行政部定期对对领导力提升升计划落实情情况进行跟进进、检查，并并将领导力发发展情况、考考评及年度述述职等内容统统一形成华华润置地领导导力发展年度度报告报集集团领导力发发展中心。考核指标参评人员“个人人领导力发展展计划”监督执行情情况评价，管管理团队评价价；总部“领导力的的专项培训计计划”执行情况评评价，管理团团队评价。组织与岗位管理理目标：建立精简简、高效的岗岗位和组织体体系、合理的的组织编制规规模、高效率率的组织运作作模式。三年(20099-20111年)工作规规划09年，完成

40、总总部和城市公公司战略执行行模板(组织织和岗位结构构、双轨制职职业发展通道道、责权管控控体系、组织织流程和绩效效管理体系、编编制设置原则则)的制定和和推行工作；建设高质量量的总部组织织，实现总部部对利润中心心、利润中心心对项目的有有效管控，建建设以矩阵制制为主导的高高效率组织运运作模式；2010年，跟跟踪和评估总总部和城市公公司战略执行行模板的实施施，进一步优优化提升多地地域、多项目目、“住宅开发投资物业增值服务”生意模式下下的组织管理理模式，达到到业务间的资资源共享、相相互促进的效效果；2011年，在在完善总部和和城市利润中中心的管控和和管理机制的的基础上，为为实现更大规规模的业务发发展和管

41、理工工作，探索和和制定合理的的管理模式，形形成明确的各各级管理界面面和分工。实施原则组织架构设置原原则：高效、精精干、扁平化化；要避免官官僚主义和大大公司病；岗岗位设置原则则：专业职能能导向和专业业职能工作量量饱满为原则则；高级管理理人员职数应应精干；组织结构模式。矩矩阵式的组织织架构模式是是城市公司的的主导结构模模式。上市公公司确定城市市公司的组织织结构模式及及岗位设置原原则；关键岗位。关键键岗位是对企企业战略目标标的实现承担担重要、不可可或缺责任的的岗位，是核核心业务流程程的关键承载载职位。建立立向关键岗位位倾斜的薪酬酬评价、培训训发展、职业业生涯体系；双轨制。公司将将在建筑设计计等专业进

42、行行试行、总结结后再继续推推广。通过双双轨制提升员员工的专业性性，市场竞争争力，双轨制制设置以专业业经验深度、职职责范围、对对公司贡献、人人才在公司中中的集中度以以及市场竞争争性等因素而而设。08年工作回顾顾2008年结合合总部与城市市公司战略执执行管理模板板的设计，形形成了城市公公司标准组织织结构初稿，用用美世岗位评评估（IPEE）方法重新新评估了标准准岗位，梳理理了关键岗位位和专业序列列，目前华润润置地关键岗岗位人员约3380人，标标准岗位说明明书预计122月底完成；同时，上海公司司围绕着差异异化生意模型型、高品质、客客户导向、增增值服务、产产品创新、组组织效率提升升、成本控制制、业绩导向

43、向文化等纬度度重新梳理和和再造了以项项目开发为主主线的业务流流程，所有的的流程标准的的正在进行二二次内部评审审中，预计22008年底底前可完成讨讨论稿；总部的管理定位位和职能的设设计于10月月份启动，设设计理念是结结合20099年商业计划划确定的各项项战略举措，着着重从战略布布局能力、战战略资源运作作能力、产品品研发及创新新能力、市场场研究及策划划能力等四个个核心要素明明确，改进管管理流程，改改善运营效率率，进一步提提升华润置地地的核心竞争争力，预计22008年底底将形成讨论论稿；08年公司在行行政管理序列列的基础上，在在建筑设计专专业中设置专专业序列，制制订华润置置地建筑设计计专业序列设设置

44、指引。先先从建筑设计计专业进行试试点，总结经经验后再根据据需要在相关关专业中推广广。09年工作计划划09年1月在完完成总部和城城市模板 (包括组织和和岗位设置、岗岗位说明书、编编制指引、权权责体系、流流程体系、绩绩效管理体系系等)的内部部评审工作；09年3月和运运营管理部一一起进行整体体战略执行模模板的培训和和推广工作，44月份在总部部和各利润中中心推行；49月为城市市公司战略执执行模板的试试运行期，在在此期间，密密切跟踪各城城市公司的新新模板的运营营状况，及时时发现和解决决问题；第四季度进行执执行效果评估估和模板改善善工作；关键考核指标10月初，展开开一次针对城城市公司管理理团队、总部部管理

45、团队和和各职能部门门负责人对城城市公司战略略执行模板的的满意度调查查。目标成绩绩为合格以上上。薪酬激励管理目标：建立有市市场竞争力的的、和企业战战略目标的达达成紧密结合合的薪酬激励励机制；三年(20099-20111年)工作规规划2009年，梳梳理、规范和和完善全员薪薪酬和福利体体系，建立“内部公平、外外部有竞争力力”的薪酬与福福利体系；完完善薪酬体系系与绩效管理理体系的关联联；推行与中中长期战略评评价结合的中中长期激励体体系；2010年，完完善薪酬和福福利体系市场场化对标的机机制，结合企企业的发展状状况，规范的的年度薪酬预预算流程和机机制；2011年，初初步实现薪酬酬与福利信息息化平台管理理

46、，提高薪酬酬福利管理的的效率。实施原则薪酬激励对人力力资源战略实实现起着关键键作用。薪酬酬激励需要和和其它人力资资源职能相互互配合，才能能在人力资源源战略中发挥挥最大的效果果，追求薪酬酬激励投入的的效益是企业业管理中重要要的管理目标标；建立有竞争力的的薪酬体系,确定合理的的薪酬结构，完完善“薪金、福利利、奖金、中中长期激励”薪酬结构；实现绩效导导向的差异化化分配机制，体体现“高绩效、高高激励”的成长型组组织的管理原原则和绩效文文化。薪酬市场化，关关键岗位员工工的总体薪酬酬原则逐步向向当地市场775分位的薪薪酬水平，一一般岗位员工工的薪酬不低低于当地市场场平均薪酬水水平，总体人人力成本低于于竞争

47、对手。提提倡在增量中中分享，反对对在存量中分分配。中层以以下员工以基基薪为主，关关键岗位、高高层经理人以以长期激励和和短期激励相相结合为主。对于刚入职的应应届毕业生，公公司采取相对对一致的薪酬酬水平。对于于建筑学等专专业的应届毕毕业生薪酬随随行就市；物物业管理关键键岗位员工的的薪酬原则上上走地产开发发人员的序列列。福利政策。统一一规范利润中中心“补充性福利利”；公司按照照国家及地区区福利政策，提提供法定福利利待遇；公司司倡导福利性性质的待遇尽尽量货币化，尽尽可能少发放放实物福利；在高房价地地区对新入职职的年轻员工工可视实际情情况给予阶段段性住房租金金补贴。08年工作回顾顾为了解各利润中中心在当

48、地房房地产市场的的薪酬情况，组组织了北京、上上海、深圳等等三家利润中中心参加了美美世的薪酬调调研，其他部部分城市公司司委托了太和和顾问公司进进行市场薪酬酬福利调研；12月份，将结结合总部和城城市公司战略略执行模板建建设工作，确确定了关键岗岗位，并根据据市场标杆最最新变化，确确定华润置地地的人力资源源战略定位、薪薪酬定位、长长期激励的原原则和框架，完完成华润置置地中长期激激励方案汇报报稿，并于于12月底向向集团汇报；08年初，针对对人才市场薪薪酬变动情况况，出台华华润置地088年应届毕业业生薪酬指导导文件；完成08年度各各利润中心奖奖金总额、利利润中心一把把手奖金额度度等工作；08年公司除法法定

49、社会保险险外，还为香香港及内地的的助总以上经经理人续保了了友邦人身意意外险，为香香港办公室员员工参加了人人身伤害保险险；组织员工年度体体检。09年工作计划划09年3月，结结合20088年战略评价价结果实施关关键岗位员工工中长期激励励方案；08年底-099年5月，在在对城市公司司组织、岗位位、流程和绩绩效管理战略略执行模板梳梳理和实施的的基础上，密密切关注市场场薪酬变化，整整体推进薪酬酬市场化工作作，具体如下下：09年2月指导导和批复利润润中心薪酬福福利预算，包包括调薪原则则与幅度;09年5月前完完成利润中心心薪酬体系梳梳理和规范工工作(付薪理理念、固薪、浮浮动奖金福利利体系和奖励励基金机制等等

50、)完成薪酬竞争力力市场比对和和分析，建立立和公司人力力资源战略相相匹配的付薪薪理念；建立规范的岗位位固薪和浮动动奖金机制，体体现岗位的市市场价值和内内部公平；建立和短期绩效效、项目开发发周期规律相相匹配的浮动动奖金机制，强强调绩效导向向和差异化分分配原则；规范各利润中心心“补充性福利利”条目，使福福利体系既能能体现企业对对员工的关爱爱，又能使公公司的投入能能更有针对性性和有效性；建立规范的“奖奖励基金”机制和流程程，及时激励励对公司业绩绩、项目进度度、专业创新新、企业文化化和社会价值值等重大贡献献的行为，塑塑造和强化“企业价值观观和文化”。09年薪酬绩效效考核指标：09年“员工敬敬业度”中员工

51、对薪薪酬和激励“满意度”相对08年年有10%以以上的提高；关键岗位保有率率不低于900%，目标达达到95%；招聘与甄选目标：建立科学学的招聘与甄甄选体系，全全面提高招聘聘质量，进一一步提升人才才选拨与发展展水平，为企企业发展提供供充足的人才才储备。三年(20099-20111年)工作规规划：09年，梳理各各层面人员招招聘渠道，建建立供应商数数据库和共享享机制，建立立集中采购平平台；完善校校园招聘和实实习制度，提提高毕业生招招聘的质量和和成功率；引引进科学的人人才评估工具具，提升甄选选的准确性，2010-111年，提高一一线招聘人员员和管理人员员的招聘面试试技巧，提高高招聘的质量量；完善各级级人

52、员招聘的的流程，强化化专业职能评评估的环节，保保证被招聘人人员的专业水水平；进一步步推广和激励励内部推荐机机制；2011年，在在信息化平台台建设的基础础上，建立公公司的招聘网网站，实现部部分招聘的信信息收集和筛筛选的功能，提提升招聘的效效率和质量；建立招聘数数据库，推行行数据库营销销招聘的功能能，推广企业业的雇主品牌牌。实施原则：招聘原则：满足足公司的战略略发展，满足足公司规模扩扩张需要，同同时注重实现现公司整体专专业素质的提提升；提倡价价值导向、业业绩导向、专专业能力导向向的选人用人人标准；人才才选用关注员员工的道德素素养、专业能能力、沟通能能力、发展潜潜质、组织能能力、团队合合作意识等；持

53、续“华润置地地 百匠新人人”全国校园招招聘活动，招招收重点院校校应届毕业研研究生。以招招收国内重点点大学的应届届毕业研究生生为主，本科科生为辅；在在二线城市，可可以招聘一些些当地院校的的一流人才；通过在招聘流程程、方法上引引进科学评估估工具，提升升甄选的准确确性，避免员员工与岗位错错配，从而降降低新进员工工的流失率；对于建筑、景观观、室内设计计等市场竞争争激烈的专业业，08年开开始华润置地地统一招生、统统一实习、统统一分配的方方法进行；引进代表行业先先进水平的人人才。除重视视内部专业人人士的培养之之外，注重招招聘能代表行行业先进水平平的人才；对对于市场紧缺缺或重要的岗岗位人才，通通过重点猎头头

54、顾问公司完完成招聘，也也可以通过员员工推荐的方方法引进中高高端人才。08年工作回顾顾2008校园招招聘华润置地地首次在清华华、同济、浙浙大等9所重重点院校进行行统一组织、统统一宣讲、统统一推广，“百匠新人”计划获得媒媒体好评，促促进了“华润置地”品牌的校园园建设；20008年华润润置地计划招招聘毕业生3331名，实实招约2200名，落户北北京33人；2009 校园园招聘工作在在总结了088年校招工作作的基础上，再再次展开，今今年结合招生生需求、利润润中心在当地地发展规模与与影响力，确确定10所高高等院校进行行宣讲。校园招聘由上市市公司牵头组组织，各利润润中心共同参参与，统一组组织校园宣讲讲；对

55、于建筑筑、景观、室室内等设计类类专业，由统统一招聘、统统一面试、统统一安排实习习、统一在置置地系统内按按利润中心的的需求结合个个人意愿分配配；为校园招聘更加加高效，到位位，在成立校校园招聘小组组的基础上，按按宣讲高校的的地理区域分分为五组，每每组任命一名名区域组长。在在招聘实施过过程中，在招招聘小组的指指导下，各区区域组长负责责落实具体的的招聘组织工工作；由上市公司统一一设计、确定定了所有的校校招物料，规规范了校招的的流程、面试试试题、面试试打分标准等等内容；确定清华、同济济、浙大、东东南大学、天天津大学、哈哈工大、大连连理工、重庆庆大学、西安安交大、武汉汉大学十所大大学集中宣讲讲，作为公司司

56、品牌宣传的的重要方法之之一。华润置地08年年总体招聘人人员21133名，其中开开发系统招聘聘720名，服服务系统招聘聘1393名名；开发系统统社会招聘为为495名，服服务系统社会会招聘12004名。09年工作计划划09年1月完成成校园招聘工工作，做好后后续跟进工作作，提升招聘聘工作专业性性，提高学生生的签约率；总结校园招招聘工作；33-7月落实实统一招收的的设计专业毕毕业生的统一一实习安排；09年7-122月，实施“华润置地 百匠新人”校园招聘，继继续提升公司司在学校的品品牌宣传；对对建筑设计、景景观设计及室室内设计类专专业统一招聘聘，统一实习习、统一分配配；组织社会招聘、猎猎头公司招聘聘等方

57、式完成成总部各类专专业人员的招招聘；整合置地系统内内各利润中心心的招聘资源源，如：全国国性的招聘网网站、猎头公公司等，发挥挥整体协同效效益。09年招聘与甄甄选考核指标标：校园招聘组织工工作的质量，管管理团队评价价；总部及利润中心心委托招聘人人员的到位率率，目标达到到80%；梳理各层面人员员招聘渠道，建建立供应商数数据库和共享享机制，建立立集中采购平平台的工作质质量，管理团团队评价。绩效管理目标：建立支持持企业发展战战略的绩效管管理体系，塑塑造和强化绩绩效文化。三年(20099-20111年)工作规规划：2009年，推推动利润中心心在公司战略略评价体系与与年度考核指指标的基础上上，建立和推推行全

58、员的绩绩效考核和管管理制度，强强化绩效文化化；2010年，完完善绩效管理理与薪酬激励励、职业发展展规划、培训训与发展、领领导力发展、晋晋升与淘汰机机制的关联，实实现绩效导向向的人力资源源管理体系；2011年，初初步实现绩效效管理的信息息化平台，提提高绩效管理理的效率。实施原则:公司的战略评价价体系是城市市公司绩效管管理的轴心；上市公司确定城城市公司的战战略评价体系系与年度考核核指标，同时时推动利润中中心在公司战战略的基础上上，以战略评评价为主落实实对各层级的的考核内容；形成和强化绩效效辅导机制，以以提高绩效考考评效果；不不仅有益于员员工的职业发发展，也可以以有效提升管管理者的管理理技能；员工职

59、业发展、晋晋升和激励与与绩效考核紧紧密结合。 09年工作计划划在城市组织、岗岗位、流程和和绩效管理的的战略执行模模板梳理和实实施的基础上上，于08年年底09年年2月，指导导各利润中心心：规范考核评价体体系的框架、流流程和战略指指标和任务的的分解；建立考核评价和和薪酬激励、临临时性奖励的的关联机制，规规范操作，强强化“业绩文化”；组织总部各职能能部门在总经经理的指导下下，规范完成成年度绩效计计划和目标；考核指标:梳理和规范各利利润中心考核核评价体系 (框架、流流程和战略指指标、任务的的分解和奖励励机制等),09年2月月前完成；完成总部职能部部门绩效计划划，09年22月底前完成成；09年“员工敬敬

60、业度”中员工对绩绩效和激励“满意度”有10%以以上的提高。培训与发展目标：实现符合合组织发展要要求的培训与与发展体系，创创建学习型组组织；三年(20099-20111年)工作规规划：09年，建立中中层管理(技技术)的能力力素质模型，建建立高潜力人人员和关键岗岗位后备人员员的储备、及及其职业发展展规划和培养养机制；试行行关键岗位员员工专项培训训的制度；完完善和推行毕毕业生岗前实实习和培训机机制；2010-111年，大力建建设学习型组组织：建立知知识管理体系系、建立各专专业、各层次次的企业内部部培训师和导导师队伍、完完善华润置地地内部人才流流动机制和内内部培养机制制、健全和推推广带岗人制制度、建立