以奋斗者为本华为的人才选拔和激励机制

1、以奋斗者为本 -华为人才选拔与激励机制研究第1页内容结构上篇价值创造、评价与分配全力创造价值正确评价价值合理分配价值下篇华为干部政策干部的使命与责任对干部的要求干部的选拔与配备干部的使用与管理干部队伍的建设第2页摘选几章作为此次研究主题：华为以奋斗者为本基本关键点何人可称为奋斗者怎样成为奋斗者怎样激励奋斗者 价值评价体制 价值分配体制干部选拔机制 第3页1. 华为“以奋斗者为本”基本关键点企业人力资源和干部管理的制度均围绕奋斗者来制定推崇以奋斗者为本的文化体系奋斗的动力主观为自己，客观为国家为人民“不让雷锋吃亏”的基础保障制度分配激励上向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限干部提拔要向奋斗者倾

2、斜，突出贡献者可以破格晋升第4页1.1华为奋斗观： 为客户创造价值任何微小活动，在劳动准备过程中为充实提升自己而做努力均叫奋斗，不然，再苦再累也不叫奋斗。第5页2.何人可称为奋斗者普通劳动者一般的奋斗者有成效的奋斗者华为对奋斗者界定大多是建立在绩效基础上：“只要员工输出贡献，大于企业支付给他们成本，他就能够在企业生存，或许他酬劳甚至比社会稍微高一点”。第6页3.怎样成为奋斗者：爱学习首先是需要具备刻苦学习精神“狼”性修养一是嗅觉敏锐，二是奋不顾身，三是团结作战。乐于奉献敬业献身、无私无畏、自我批判、大局为重，始终保持使命感和危机感。第7页4.怎样激励奋斗者4.1价值评价体制 4.2价值分配体制

3、4.3干部选拔机制 第8页4.1价值评价体系：4.1.1价值评价标准与导向4.1.2价值评价方法与标准第9页责任结果导向商业价值导向贡献导向突出重点原则目标倾斜原则分级分类原则三个导向三个标准4.1.1价值评价标准与导向第10页4.1.2 价值评价方法与标准销售收入现金流利润考评要关注销售收入、利润和现金流围绕企业战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协贡献必须大于成本人均效益提升基础是有效增加第11页4.2.1 价值评价指导方针：以奋斗者为本，向贡献者倾斜4.2.2 正确处理价值分配中矛盾4.2.3 价值分配政策：奖金向高绩效者倾斜4.2价值分配体系第12页4.2.1价值评价指导方针1、

4、向奋斗者、贡献者倾斜打破过去陈规陋习，向优异奋斗者、有贡献者倾斜。效益优先、兼顾公平。2、导向冲锋引进“胸怀大志、一贫如洗”优异人才，规范系统用体系是基础在子企业创造一个机制，优异儿女都想要到子企业去，而且想把总企业股票兑现了去买子企业股票。让一线作战部队升职升薪速度，快于一线作战平台，要使一线作战平台升职速度快于二线管理平台。第13页3、不让雷锋吃亏：华为不宣传让大家都去做雷锋，但对贡献者企业一定给与合理回报，这么才有更多人做出贡献。4、利出一孔我们最高层到全部骨干层全部收入，只能起源于华为工资、奖金、分红及其它，不允许有其它额外收入。从组织上和制度上堵住了从最高层到执行层个人谋私利，经过关

5、联交易孔掏空集体利益行为4.2.1价值评价指导方针（续）第14页5、保障企业可连续发展工资增加率比经济增加率略低，才能连续发展干部能上能下，任期届满，要经过自己述职汇报及下阶段任职申请，接收组织及群众评议并重新讨论薪酬。在人力资源政策上，既要增强吸引人才竞争力，也要增强对经营风险承受力6、促进组织均衡发展1）建立统一价值评价体系，降低木桶短木板2）职类均衡发展，加强对冷背岗位工资调整。3）不一样考评单元之间相互支持必须在分配上得以表达。要充分认识到计划、预算、核实落到业务单元后存在潜在风险，处理好交叉分配问题，杜绝利益集团和封建割据形成。4.2.1价值评价指导方针（续）第15页7、预防高工资、

6、高福利对企业威胁考虑一旦富裕起来可能产生福利社会动力不足问题我们任何渴望，除了用努力工作取得外，别指望天上掉馅饼。4.2.1价值评价指导方针（续）第16页4.2.2 正确处理价值分配中矛盾1、利益均沾：华为建立利益共同体包含员工、供给商、用户。供给链与供给链之间竞争：客户、合作搭档、供给商、制造商命运在一条船上。强调经过提供高质量产品和优质服务来获取客户认可，不能因为一点点销售来损害整个行业利润，不做市场规则破坏者。2、个人与集体：企业目标与个人目标矛盾：找到平衡点，员工股份制，从当其效益中得到工资、奖金，从久远投资中得到分红，防止员工短视。以正确心态面对变革，面对利益重新分配。企业利益第一，

7、每个人为企业理想发挥才能第17页3、短期与长久：1）不会牺牲企业长久利益去满足员工短期利益分配最大化，不过确保在经济景气时与事业发展良好阶段，人均收入高于行业对应高水平。2）总导向是增加短期激励，将长久激励保持在适当水平，使干部员工含有一定程度饥饿感，处于激活状态，连续努力工作。3）获取分享制，每块业务、每个区域都形成自我约束机制。作战部队赚不到钱，就没饭吃。4.2.2 正确处理价值分配中矛盾（续）第18页4、刚性与弹性1）短期分配激励性要增加柔性、弹性部分，减弱刚性这个部分。2）华为技术薪酬包占销售收入百分比会维持在18%以下（除终端、软件另外确定合理百分比），未来刚性成本保持在10%-12

8、%，6-8%是弹性成本。3）薪酬总体结构上要有激励性，薪酬包规模和薪酬包增加，只要与经营基线挂钩，不要太刚性，就能够合理控制风险。4.2.2 正确处理价值分配中矛盾（续）第19页5、平衡与打破平衡：1）打破平衡与导向平衡交替，华为缺乏火车头，向市场人员、开发人员，确保作战人收益最大。2）导向平衡：实现多重、屡次、多重利益分配机制，不一样考评单元之间相互支持必须在分配上得以表达，确保企业各方利益趋于一致。3）前二十年华为企业怕不平衡，后二十年华为企业怕平衡，要把奖励和机会想成功、奋斗者、业绩优异者倾斜。4.2.2 正确处理价值分配中矛盾（续）第20页6、劳动者和奋斗者：劳动者按找法律来保护，要有

9、带薪休假、超长产假，不过工资水平只能与业界相比，只拿固定额年底奖励。奋斗者要自愿放弃一些权利，比如加班费，但他们能够享受饱和配股，以及分享年度收益。4.2.2 正确处理价值分配中矛盾（续）第21页7、历史贡献者和当前贡献者：1）历史功臣：“知本主义”把知识作为本钱，历史贡献在企业中以股权形式得到赔偿。职位降下来，个人收入不一定会有很大影响，因为股权收入与资历挂钩，工资奖金与能力、贡献挂钩。给老员工不停培训，提供转换机会，假如转换不了要给一个合理岗位调整。2）股权指导思想是处理创业者、老员工新员工关系。新员工从进来后，一定要让他们认同企业，把企业作为个人事业，经过股权不停吸纳新员工、老员工股份也

10、是在不停地、动态地调整过程中，对于那些以前对企业做过贡献，不过不再为企业创造效益员工，实际上股份是在稀释。从理论上，它处理了到底华为企业剩下价值是谁创造问题。3）新增配股要向高绩效者倾斜。4.2.2 正确处理价值分配中矛盾（续）第22页8、兼顾公平与效率标准提倡公平是相正确。不过分宣传公平公正，不停改进尽可能做到公平公正。对于新员工应届生多宣传苦事情，攀比心理会造成华为失败。9、期望与现实：合理管理员工期望值，不对员工轻易许诺。管理团体组员，要控制个人欲望，更要管理好下属团体欲望和心态。4.2.2 正确处理价值分配中矛盾（续）第23页4.2.3 价值分配政策处理好按劳分配与按资分配关系发展机会

11、分配各奋斗者与成功团体倾斜各种经济利益分配要表达各自酬劳定位工资分配实施“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜福利改进要预防高福利对企业未来威胁对非物质激励要有系统性规划第24页薪酬设计标准： 1）固定薪酬要有吸引力；在品牌弱地方，薪酬要更具竞争力。2）以长久贡献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。完善保险保障和福利制度。3）基层业务、技术和管理职位职级工资水准定位于通所在地域同行业市场参考水准持平；中基层业务、技术和管理职位职级工资水准参考所在地域同行同业市场水准，定位略高于市场一定百分比；高层业务、技术和管理职位职级工资水准参考全球同行同类市场水准

12、、依据企业管理要求给予确定。第25页4.3 干部选拔与配置4.3.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡4.3.2 优先从成功团体中选拔干部4.3.3 优先从主攻战场、一线和艰辛地域选拔干部4.3.4 优先从影响企业久远发展关键事件中考查选拔干部4.3.5 用人所长，不求全责备4.3.6 干部选拔关键行为标准：品格、作风、绩效和领导力素质4.3.7 干部配置八项基本标准4.3.8 干部不是终生制，要能上能下第26页4.3.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡坚持从有成功实践经验人中选拔干部机关干部必须到海外去锻炼赛马文化，选拔重实绩，竞争择优第27页4.3.2 优先从成功团体中选拔干部出成绩地方，也

13、要出人才要培养起一大群勇于抢滩登陆勇士第28页4.3.3 优先主战场、一线和艰辛地域选拔干部大仗、恶仗、苦仗出干部选拔干部第一选是干劲以全球化视野选拔干部第29页4.3.4 优先从影响企业久远发展关键事件中考查和选拔干部企业关键员工必须在关键事件中表现出鲜明立场选拔那些有职业责任感人作为业务骨干第30页4.3.5 用人所长，不求全责备优点突出人，往往缺点也很突出，审阅其缺点时要看主流。当然道德品质上是一票否决。不拘一格降人才。创造条件使优异干部和教授快速成长，负担更大责任，是在当前经营环境下激发组织活力，加紧干部与教授队伍建设，确保企业连续有效增加主要战略性举措。选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头。既重视有社会责任感人，也支持个人有成就感人。第31页4.3.6 干部选拔关键行为标准品德与作风是干部资格底线。绩效是必要条件和分水岭，茶壶里饺子我们是不认可。领导力素质是干部率领团体连续取得高