华为供应链管理

1、华为供给链管理第1页内容纲领第一部分第三部分华为介绍华为ISC（集成供给链）管理第二部分第四部分华为供给链改革背景启示与感悟第2页华为介绍Part 1第3页华为介绍基本情况全名：华为技术有限企业性质：生产销售通信设备民营通信科技企业总部位置：中国广东省深圳市龙岗区坂田成立时间：1987年总裁：任正非相关产品个人：手机、平板电脑、智能穿戴、智能家居、移动宽带、配件等商用:无线电信网络、电信软件、固定电信网络、企业无线、企业网络、网络资源等第4页华为供给链改革背景Part 2第5页华为供给链改革背景1.问题2.供给链改造添加文本添加文本订单交付不及时添加文本计划质量不高；采购不能满足需求发货率与存

2、货周转率低企业和IBM联合开展咨询项目系统地分析和诊疗确定变革方向（IPD、ISC及市场、财务方面）第6页华为集成供给链管理Part 3第7页华为ISC （集成供给链）管理123ISC管理介绍华为ISC变革ISC库存管理第8页ISC管理介绍 ISC（Integrated Supply Chain，集成供给链） ISC 管理标准是经过对供给链中信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，确保实现供给链两个关键目标：提升客户满意度、降低供给链总成本第9页ISC流程介绍第10页 华为ISC变革内部整合：缩短管理战线外部整合：提升响应能力第11页内部整合：缩短管理战线“供给链管理部”非关键步骤外包第12

3、页 外部整合供给商分层分级管理全球供给链 (GSC，Global Supply Chain) 建设信息化：企业资源计划（ERP）、先行计划调度系统（ASP)、供给链协作系统（SCC）外部整合：提升响应能力第13页华为ISC变革第14页ISC库存管理1. 建立合理库存结构原物料在制品成品原物料在制品成品原物料在制品成品第15页ISC库存管理2. 对库存采取ABC分类管理（二八标准），找到库存控制重点。A类，品种、实物量少而价值高物料，其成本金额约占70%，而实物量不超出20%C类，品种、实物量多而价值高物料，其成本金额约占10%，而实物量不低于50%B类，介于A、C类之间物料，其成本金额约占20

4、%，而实物量不超出30%依据ABC分类管理确定固定供给天数： A类普通设定为7天，C类设定为3060天等。第16页ISC库存管理3. 严格控制物料到货进度与节奏，维持进出平衡。进出控制物料到货主要是加大对例外信息处理力度，控制不合理到料。A 把例外信息处理百分比列入采购考评 指标，每周公布统计排名。B 考虑列入供给商考评指标中。C 列入计划考评指标中，要求计划每七天分析不合理到货。 第17页ISC库存管理4. 及时处理呆滞物料，降低恶性库存沉积呆滞物料（低周转物料）定义标准：成品库龄超出1个月、半成品库龄超出1个月、原材料-器件（IC/电容阻感/LED等）库龄超出3个月、原材料-normal结

5、构件配套件（壳体/按键等）库龄超出1个月、原材料-DUN物料（包材等）库龄超出14天，以上定义为呆滞物料。呆滞物料处理主要方法： 物料替换或降级使用，半成品或成品改制消耗，物料低价转卖，报废处理等。第18页ISC库存管理5.进行库存分析，降低库存风险。. 库龄分析法 经过对库存物料库龄进行分析，对库龄较长且未来毛需求较少物料要重大分析和处理。. Item级分析法 针对单个物料（普通一周选择50个左右）进行分析，经过对比月历史消耗量，未来几个月毛需求和现有平均库存量，找出不合理item要进行回溯并给出后续控制方法。. 产品系列分析法 从产品维度，分析该产品系列全部成品/半成品/原材料（专用及按分摊百分比分配共用物料）库存情况，并分析其与实际订单及预测差异。第19页启示与感悟Part 4第20页启示与感悟削足适履连续管理变革与友商共同发展第21页削足适履第22页连续管理变革第23页与友商共同发展第24页THANKYOUPPT模板下载：/moban/ 行业PPT模板：/hangye/ 节日PPT模板：/jieri/ PPT素材下载：/sucai/PPT背景图片：/