苏州公司规划设计管理制度

1、公司规划设计管理制度总贝y第1条目 的为了更好的适应集团公司管理架构的变化，以及国地产规划设计管理工作调整、 发展的新需要；明确公司规划设计管理机构的工作职责，进一步标准化规划设计管理工作流程，高 质量获得阶段性规划设计成果， 验证设计符合质量要求并最终达到设计精品的目标， 特编制 此公司规划设计管理制度，并将在今后的工作中不断修订、完善。第2条适用围适用于公司设计管理部负责的公司各项目规划设计管理工作的全过程。第3条编制依据ZH集团地地产管理委员会规划设计中心管理制度以下简称制度ZH集团地地产管理委员会规划设计管理条例以下简称条例 第4条相关定义设计：指项目发展过程中的一切设计和相关设计行为

2、设计管理：指依照公司要求对项目发展全过程所需设计工作的专业化技术管理。设计条件：为确定项目设计以及设计管理工作， 得以正常进行所必需的，经公司评委或部门审定明确的一切原则、要求和相关资料。设计配合：为使公司确定之设计效果正确达成所展开的一切相关专业技术督导与 协调工作。两级评审委员会制度：依照ZH地产股份规划设计管理要求、 模式，国各地产公司规划设计工作，实施两级 评委会评审制度，在集团与地区公司分设规划设计评审机构，分层、分工决策、处理有 关规划设计方面事务。集团规划设计管理机构：ZH地产股份设置ZH地产规划设计决策委员会（简称：集团评委会），规划设计中心 具体负责集团评委会的日常工作。公司

3、规划设计管理机构：ZH发展（）设置地区公司规划设计评审委员会，公司设计管理部是其日常工作职能 部门。第一章公司规划设计管理工作指引第5条 公司规划设计管理体系的构成与说明公司规划设计评审委员会（以下简称“公司评委会”）：在集团评委会的专业指导 下，负责处理ZH发展（）所辖项目规划设计方面的所有工作事宜；公司评委会组成：公司总经理、副总经理、助理总经理，总（副总）建筑师，项目管理部经理、营 销发展部经理，设计管理部正、畐9、助理经理，设计管理部部门技术骨干、项目建 筑师。公司评委会主任：评委会主任由公司总经理兼任，负责主持公司评委会的日常工作， 指导项目规 划设计进行各阶段的审查评议，督导公司相

4、关部门，落实集团评委会的评审意见， 实施跟踪、反馈及总结，并保证公司相关项目发展原则贯穿整个项目规划设计管理 全过程；公司评委会秘书：由设计管理部经理担任，具体负责组织对项目规划设计进行各阶段的审查评 议，落实两级评委会的评审意见，实施跟踪、反馈及总结；公司评委会具体人员和架构由公司提名，报集团评委会批准；公司项目规划设计评审会召开时，除上述委员会成员必须参加外，公司相关领导， 项目经理、项目营销策划人员可酌情列席；公司评委会在有条件的情况下，可以聘请一些有经验的社会优秀建筑师作为顾问， 一方面可以得到更加专业性的意见，另一方面也可以及时收集到设计领域新的潮流 和信息。公司设计管理部：作为公司

5、评委会的日常职能部门，具体贯彻、落实两级评委会的决策，全面负责项 目发展全过程规划设计管理工作的具体实施，并就重大问题向公司评委会汇报设计管理部各岗位职责要求详见附件一：设计管理部职位说明书项目设计审查小组：根据公司发展项目情况，成立项目设计审查小组（以下简称“小组”）专职负责项目各专业设计的审查与协调工作组长：项目管理部经理成员：项目建筑师、土建工程师、机电工程师、营销策划师、合约管理师、外聘专家常务机构：设计管理部第6条与集团公司评委会的分工与协作分工原则：公司评委会在集团评委会指导和协助下，完成下列阶段性规划设计管理工作，成果应上报集团评委会审批：公司、集团两级评委会阶段性工作一览表序

6、号阶 段工作容工作成果（报送方式）1概 念 设 计概念规划概念规划备案（工作信函）概念创意稿概念创意稿报审（工作信函）概念方案稿概念方案稿联合评审（评审表）概念实施稿概念实施稿报审（工作信函）项目销售前各专业设计创意总 结，部技术交底。2规 划 设 计设计单位考察及确定“设计师网络登记表”报审（工作信函）“设计单位考察报告”:联合评审（评审表）编制设计任务书规划设计方案招标设计任务书规划设计方案招投标及评审招标工作计划设计中期回访 初步评审意见及相关文件联合评审（评审表）项目前期设计准备设计合同 开工前设计计划备案/意见（工作信函）对中选方案优化调整设计图纸、资料以及工作模型报审（工作信函）单

7、体平面设计及评审阶段性单体优化设计图纸； 定稿方案及评审意见报审（工作信函）报审（评审表）3立 面 设 计编制立面设计任务书立面设计任务书备案/意见（工作信函）设计单位考察及确定设计师网络登记表 设计单位考察报告 设计合同设计进度、计划立面设计方案设计及评选阶段性设计方案 初步评审意见报审（评审表）设计优化、评审及定稿定稿方案大比例工作模型 外装饰材料样板意见（工作信函） 报审（评审表）4环 境 设 计设计委托设计师网络登记表 设计单位考察报告 设计任务书 设计合同 设计进度、计划备案/意见（工作信函）方案评选获选方案及初评意见报审（评审表）优化定稿优化方案 定稿方案意见（工作信函） 报审（评

8、审表）序 号阶 段工作容工作成果（报送方式）5卖 场 装 修设计委托设计帅网络登记表 设计单位考察报告 设计任务书 设计合同 设计进度、计划备案/意见（工作信函）方案评选:获选方案及初评意见:报审（评审表）优化定稿优化方案 定稿方案意见（工作信函）报审（评审表）6研 究 开 发课题研究配合研发中心搜集资料项目总结项目规划设计总结并上报公司评委会组织公司相关各部门在项目入伙前 3个月从 设计、销售、施工以及项目管理 等各个角度对项目发展进行全方位总结参观调研专题考察报告注：1、 上述阶段性规划设计评审工作安排F均由公司评委会报经集团评委会同意后，组织、负责。2、 下列规划设计事项均由集团评委会最

9、终确定。概念设计定稿；项目规划设计方案招标任务书（定稿）；项目投标单位的选定、设计单位的最终确定； 项目整体规划设计方案的最终确定。在上述分工表之外，建筑扩初和施工图设计、方案性详图设计、环境软硬景扩初 和施工图设计、除卖场以外的装修设计、结构、水、电、暖等各专业设计、智能 化设计、室外泛光照明设计、地质勘探、基础设计等设计环节的评审，均由地区 公司评委会负责。规划设计各阶段的图纸、文件下表要求报送集团评委会。规划设计阶段资料报送一览表（表二）序号图纸、文件名称套数1概念规划图一套2概念设计创意稿、方案稿、实施稿（彩稿）四份3各阶段设计任务书、设计单位考察报告及设计师网络登记表、设计合同、设计

10、计 戈卩、规划方案招标确认书、招标答疑会议议程、各种评审用表、中标通知书、中 标方案优化要求、未中标通知书、政府批文、获奖证书等一份4规划设计方案投标图、定稿图四套5规划设计方案（含单体平面）优化各轮设计图一套6立面设计各轮方案图、外墙实施样板一套7环境设计各轮方案图一套8卖场装修设计各轮方案图一套9建筑专业扩初设计图一套10建筑专业报建图（是否需要岀图取决于当地规定）一套11建筑专业施工图 A3文本一套12有关集团评委会审批职责围的重大修改图纸一套13现场施工照片（每月一次，卖场施工期间每周一次）一份注：1、为缩短评审周期，上述图纸和文本应在完成后第一时间报集团评委会，评审表可随后报送;2、

11、上述图纸应同时报送电子文件。般情况下，方案设计在定稿评审通过后方可向政府报建；如因时间紧迫，可在该方案 得到集团评审委员会原则同意后先行报建，有关修改可在方案优化设计或扩初设计中继续落 实。方案阶段有关修改意见应在报送集团评审委员会并得到通过后方可发往。后期修改意见可直接发往，但与境外设计公司来往信件应抄报集团评审委员会。需经集团评委会评审的设计图纸，公司发送设计单位的正式意见应在收到集团评委会意 见之后再行发出。需报集团评委会备案的设计图纸， 公司发往设计单位的意见同时抄送集团 评委会即可。第7条公司规划设计管理机构职责与工作公司评委会职责与工作：职责描述：公司评委会负责向集团评委会申报公司

12、评审委员会的人员组成，推荐公司评委会主任，并提出成员并随公司架构的变化，经集团评委会批准，随时调整评委会编制；保证公司评委会与集团评委会的沟通渠道畅通；公司评委会依据两级评委会分工细则，负责对项目设计主要阶段成果的原则问题进行评审；公司评委会向集团评委会和公司领导负责。14 公司评委会应致力于在公司部形成公司领导提出综合意见，总（副总）建筑师、设计管理部正、畐9、助理经理，设计管理部部门技术骨干、项目建筑师提出专 业意见，营销发展部评委提出市场意见，项目管理部评委提出操作意见，评审 委员会最终集体决策，总（副总）建筑师、项目部经理、设计管理部正、畐9、助 理经理，项目建筑师、骨干建筑师负责组织

13、实施的分层管理、分层负责、权责 分明、各施其职的完整决策体系；规划设计的评审要严格遵循集中制的原则，要充分听取全体委员会成员的意见、集团公司和地区公司领导有关规划设计的指导思想和各项指示。在此基础 上由评委主任组织评委会做出集体决策， 并下达到有关部门进行实施及对实施 情况进行跟踪和落实；1.6 .指导编制本细则中所规定的各类文件，根据项目总体开发进度和规划设计进度，及时将设计成果上报集团评委会获得评审通过，并执行评审会决议；参与并负责与规划设计相关的成本控制的执行与调整完成集团评审会委托的设计研究、考察报告及研讨会议等专项工作；熟悉掌握市有关城市建设、综合开发、土地使用的政策，随时把握市房地

14、产最新动态，搞好调查研究、积累资料；不断收集境外优秀项目的资料，建立档案、图片等技术资料体系。不断提咼 自身业务素质，吸纳最新设计创意和构思，根据市场变化对总体规划、单体方 案、装修标准、设备选型、成本控制等提出建议；好规划设计管理各阶段的管理，并及时将管理成果上报集团评委会审定；主要工作容：公司管理设计管理制度的修订与完善；负责公司规划设计评委会的人员组成与公司各项目各阶段性规划设计成果评审工作的进行；协调公司各项目规划设计管理工作的正常运转；评审确定项目发展标准及设计原则 （户型，面积分配、比例，设计概念、风格, 装修标准等）；评审确定项目公建配套原则和设施标准；负责项目规划设计全过程重大

15、工作（设计单位及合约，地质、勘查的委托，项目外聘专家小组，项目模型等专项设计要求的委托制作，项目后期的总结与评优等工作）的指导与决策；负责指导并监督两级规划设计评审意见的落实与优化；负责督导项目发展计划的编制、调整与落实；参与并配合项目成本控制工作的开展；负责项目施工过程中重大设计变更的评审与确认；组织公司规划设计专业技术的调研、交流与提高；公司评委会阶段性工作：根据公司项目发展原则、要求，审定项目各阶段设计标准与设计原则；根据项目概念设计和规划局要求，拟定项目规划设计任务书报集团评委会审批；根据项目的特点推荐和确定参与投标的境外设计单位，进行项目设计发标工作；在参与竞标的单位提交设计文件后，

16、进行认真评审，初步确定中标方案和中标单位，填报相关审批表，并将所有竞标方案呈报集团评委会；根据集团评委会的意见确定设计单位，并对中标方案进行最后优化调整，调整后的设计文件报集团评委会审批；设计方案审批通过后，向公司相关部门提供必须的设计报建图纸及文件；方案招标完成后，负责审查设计合同，核准委托设计容及周期，对合同执行进行管理，并将合同报集团评委会备案；按项目设计任务要求和阶段性设计评审意见进行设计优化控制；督导设计方案的平面布局、大堂进行优化，户型面积、厨厕进行优化，洗衣机位、 暖气位、空调机位、窗型、立面风格、颜色、装修标准及环境绿化进行优化，将优 化后的单体方案及设计图纸报集团评委会，并开

17、始初步设计的管理工作；落实集团评委会意见，对单体方案作进一步调整，填报相关审批表，将单体方案报 集团备案；组织设计单位进一步明确我方对设备选择、材料做法、成本控制方面的要求，评审结构方案、设备布置、技术参数等是否经济合理，安全可靠；在施工图设计阶段，指导设计管理部依照公司和设计要求确定项目主要装修材料以 及配合设备选型要求，在开工之前配合项目发展部组织设计单位及施工单位进行设 计交底；在施工图阶段交底后，依据公司项目发展要求，拟定项目详细装修标准，最终审定 主要装修材料初步选定材料样板；在项目施工开始后，审定项目环境设计、示单位设计、售楼处设计等专项工程设计 原则，指导设计招标工作，并将最终的

18、设计文件报集团评委会备案；在示单位、售楼处施工完成后主持验收；在项目完成后设计管理部应对照项目策划书和项目规划设计任务书等进行项目规划 设计方面的评估和总结，并将总结报告报集团评委会备案；由公司评委会及集团评委会负责评审的容，必须按规定程序进行。特殊情况在不违 背制度精神的前提下，有关职能部门在请示主管领导同意后即可付诸实施。公司设计管理部职责与工作：职责描述：在公司评委会和公司总经理的领导下， 负责涉及公司各项目发展全过程的规划 设计管理工作，贯彻并落实集团与地区公司二级规划设计评审委员会决策，完善公司规划设计管理制度与实施细测，为公司地产主干业务的发展提供专业技 术支持。部门岗位职责详见：

19、详见附件一：设计管理部职位说明书；部门日常工作要求详见：附件六： 设计管理部部门工作指引 （第一版）；部门工作细则详见：本手册第三章具体主要工作容：负责贯彻、执行两级评委会决议以及公司评委会的常务工作；负责部门工作制度的建立、落实与完善；负责项目各阶段规划设计管理工作的具体开展与落实（详见本手册第三章） ；根据公司相关部门对拟开发项目进行的详细调研及市场定位报告， 就项目概念 设计、户型、面积比例、设计潮流、装修标准、发展趋势等进行专业分析，编 制项目发展标准建议书；整合并提交项目公建配套原则和设施标准，起草项目设计原则（户型，面积分 配、比例，设计概念、风格，装修标准等）编制各阶段、各专项设

20、计任务书的完成；在公司评委会的指导下，具体负责各阶段、各专项设计单位的考察与推荐；在公司评委会的指导下，具体负责各专项设计单位以及项目外聘专家组的委托；在公司评委会的指导下， 具体负责设计以及与设计相关专项设计单位日常的设 计管理工作。 依据设计合同要求按时或根据施工进度需要， 督导设计单位保质 保量地完成设计成果， 参加设计交底会议， 出修改图纸以及对施工中存在的重 要设计问题及时到场解决。经常深入施工现场， 配合项目发展部对分工围的发现专业设计问题及时发出 整改指令，以便于合约管理部控制成本与核算。配合财务部搞好各地产发展项目的设计成本预测和相关成本控制。积极配合相关部门的工作，保证规划设

21、计工作与公司各相关部门紧密合作， 努力完成上级领导交办的各项事宜。具体完成项目发展过程中的投资、营销配合工作（专业技术分析、楼宇相关 建筑面积图纸， 配合楼宇销售面积及分摊原则的确定， 以及负责销售所需销售 模型、彩色透视图等设计资料的提供） ；在施工图纸完成后设计管理部应及时将图纸交送经营销售部并配合其进行 可售面积核算工作；具体组织项目各阶段、各专项规划设计成果的分工专业的审图与评审及上 报；负责两级规划设计评审意见的落实与优化，并就执行情况向公司评委会汇报；编制项目各阶段设计进度计划；参与并配合项目成本控制工作的开展；贯彻并贯彻公司和上级领导意图，提出建筑装修标准，会同项目发展部、合 约

22、管理部完成对各种装修材料的选样认定工作以及涉及到装饰效果的各种机 电设备的选型认定工作，处理好重大问题的设计变更工作。负责项目分项工程开工前的各阶段设计交底；汇总并提交施工过程中重大设计变更，上报公司评委会；以发展商设计代表的身份，参与各地产项目、各阶段的验收；对重点设计部位：卖场、各类示单位、样板工程等均需进行独立的设计验收， 并负责将具体的验收意见上报公司评委会，并同时抄送公司相关部门；负责收集分工围的政策、法规，规、规定以及有关设计参考资料及图片工作，整理保存项目实施期间分工设计围的档案资料。负责部门规划设计管理资料体系的建立与丰富；落实公司规划设计专业技术的调研、交流与提高的具体工作；

23、组织实施部门“创意沙龙”的交流、创意沟通工作。项目专业审查小组工作职责与流程：职责描述：项目设计审查小组负责项目方案定稿至施工图阶段各专业设计审查工作，涉及重大规划设计调整，应报经公司评委会审定后再行实施。具体主要工作容：项目经理：负责小组的日常工作的组织、协调和领导责任，并结合项目部工作督促有关事项的落实；主要职责：组长负责依照项目要求召集相关成员开会，并全力推行该制度的实施；负责编制项目设计审查工作计划和专业设计审查要求，由项目建筑师汇总整 理“项目专业设计审查小组工作简报”及时通告相关设计审查工作的最新进 展；“项目专业设计审查小组工作简报”由项目建筑师负责组织、编制，小组成 员会签，组

24、长签发后抄报： 公司领导和公司相关部门 （“简报”由设计部归档， 定期移交公司档案管理部门 ） ；负责及时组织、协调在项目施工中遇到的因为设计引起的施工问题。具体解 决意见由相关专业以“工程指令”的形式发项目部；负责起草、修改小组运行制度、机制，拟发相关通知、文件；负责小组会议通过的其他事项的推行。小组项目建筑师：负责对项目建筑、景观、装修等专业提出具体设计要求并就 方案定稿至施工图阶段建造设计提出明确的审核意见， 同时具体负责外聘专家 的邀请、组织和协调工作；小组土建工程师： 负责结合公司项目发展特点， 对项目结构专业提出具体的设 计要求并就方案定稿至施工图阶段结构结构设计提出明确的审核意见

25、；小组机电工程师： 负责负责结合公司项目发展特点， 对项目机电专业提出具体 的设计要求并就方案定稿至施工图阶段机电设计提出明确的审核意见；小组营销策划师： 负责对项目各阶段设计与营销策划定位的协调与完善提出意 见与要求；小组合约管理师： 负责对项目方案定稿至施工图阶段设计与项目合约成本控制 协调提出明确的审核意见。项目专业设计审查小组阶段性审查意见由项目建筑设计师整理汇总， 由组长签 发作为下一阶段设计调整依据之一。 其中：需设计变更的意见应经设计管理部 或工程技术部确认后传发设计单位予以调整、落实，并抄报公司评委会领导， 其他意见有公司专业主管部门依照公司技术业务流程予以落实。项目专业设计审

26、查小组工作在项目正式开工后， 完成首次施工现场各专业综合 技术交底后阶段性结束。第二章公司规划设计管理工作细则第8条制定原则为进一步明确公司规划设计管理机构具体岗位职责，规与细化公司规划设计和相关管理 工作，有益于建立并完善公司规划设计管理体系， 培养符合公司发展要求的专业技术管理人 才，确保公司地产开发项目全过程规划设计管理工作处于受控状态，较好满足项目整体发展 要求，特制定本细则。第9条规划设计管理工作阶段划分设计管理阶段：从项目正式立项到项目或分项工程开工的规划设计管理，称为规划设计的设计管理阶段；实施管理阶段：从项目或分项工程开工直至竣工期间的规划设计管理，称为规划设计的实施管理阶段；

27、设计总结阶段：从项目全面竣工到项目入伙，并完成项目规划设计总结期间的规划设计管理，称 为规划设计的总结阶段；第10条项目建筑师制度根据公司规划设计专业系列技术岗位设置要求， 设立项目建筑师岗位，具体岗位 要求参见设计管理部岗位职责；项目建筑师由设计管理部推荐，公司任命，全面负责协调项目各专业设计工作及 项目全程规划设计技术管理工作；项目建筑师在岗位职责围依据公司、部门要求全过程主持项目并负责项目全部规 划设计管理工作的具体操作，对项目发展过程中一般性专业技术问题负责并具体 处理。对项目各阶段规划设计要求，阶段性规划设计成果，设计和材料标准以及 发展工程中出现的重大设计变更、 调整应及时整理相关

28、材料，向部门汇报并经部 门同意后，整理具体建议报请公司评委会批准后方可下文、 执行（具体参见附件 四：项目建筑师阶段性工作一览表）。第11条 项目发展各阶段主要规划设计管理工作设计管理阶段主要分为：前期与方案阶段一一具体工作详见附件四：项目建筑师阶段性工作一览表（方 案定稿前）方案报建与扩初设计阶段：规划设计方案政府征询与调整：（公司部会审与技术交底纪要）方案定稿（以规划设计评审表为最终确定）2.1.2 报建方案的设计编制（项目方案报建文本编制要求）方案的征询与调整（汇总并整理全部各部门征询意见、要求，报经公司评委 会确认后，作为下阶段设计依据）初步设计阶段工作指引：（设计条件、专业会审、设计

29、监理、设计交底）建筑扩初设计阶段（项目扩初设计要求、进度计划）组织项目专业设计审查小组，编制项目扩初设计审图要点；项目负责建筑师全程跟踪、控制扩初设计；及时按照公司项目要求督促及监督设计单位对扩初设计予以调整和完善；项目施工图设计阶段：（设计要求、设计监理、设计交底）建筑施工图设计阶段：依据初步设计，编制项目施工图设计要求及进度计划、项目施工图设 计审图要点；项目负责建筑师全程跟踪、控制建筑施工图设计；及时按照公司项目要求督促及监督设计单位对施工图设计的调整和完善；建筑施工图审查阶段：招标确定项目施工图设计审查单位，签订合约，落实审查意见、进度计划和 此阶段最终工作要求；结合审查，分析比较各专

30、业方案的经济与合理性，相关重大建议需及时上报 公司评委会；建筑施工图交底阶段：组织设计单位向项目专业设计审查小组进行首次设计交底，整理并汇总技术 交底纪要，督促设计单位逐条尽快落实；组织设计单位在项目土建总包单位确定后，依照项目进度要求，现场设计交 底与拟写会议纪要，督促设计单位尽快逐条落实、回复。其他专项设计施工图深化阶段工作指引（环境、智能化、项目室外泛光照明、各类 幕墙等局部特殊专业设计）：智能化设计智能化设计标准： 项目专业审查小组依据公司项目发展标准建议负责起草项目智能化标准，报 经公司规划设计评审委员会批准做为项目智能化设计招标依据；智能化设计招标：以多方案比较为原则组织智能化设计

31、招标；项目专业审查小组初步拟定智能化设计招标单位考察计划；智能化设计单位考察报告，报经公司评委会评审确定参加智能化设计招 标的设计单位；由公司评委会结合专业设计意见，组织智能化定位会议，研究确定项目 智能化定位。智能化定位参与部门有项目管理部、 设计管理部、 工程合约部、 营销策划部、物业公司等有关部门；由项目专业审查小组根据智能化定位会议结论编制智能化设计招标任 务书，并具体负责项目智能化设计发标工作；项目专业审查小组负责对智能化设计投标方案进行初步评审，并形成初 步评审意见提交公司评委会；公司评委会组织智能化设计投标方案评审会议，对各投标方案进行评审 以确定中标设计方案和中标设计单位。 并

32、检讨智能化设计定位， 制定最终的 智能化设计方案；由项目专业审查小组根据公司要求结合最终的智能化设计方案编制智 能化设计深化要求；智能化设计过程 由设计管理部草拟智能化设计合同并组织设计单位开展设计； 设计管理部负责协调智能化设计单位与各专业施工图设计单位密切配合，专 业技术的评审由项目专业审查小组负责。室外泛光照明设计：室外泛光照明设计标准： 项目专业审查小组依据公司项目发展标准建议负责起草项目智能化标准，报 经公司规划设计评审委员会批准做为项目智能化设计招标依据；室外泛光照明设计招标：以多方案比较为原则组织室外泛光照明设计招标；通过对室外泛光照明设计单位考察，推荐参标单位，由公司评委会确定

33、 参加室外泛光照明设计招标的设计单位；设计管理部需征求物业公司对室外泛光照明的意见和要求，并编制室外 泛光照明设计招标任务书；设计管理部负责发标；室外泛光照明设计评标设计管理部负责对室外泛光照明设计投标方案进行初步评审，并形成初 步评审意见提交公司评委会；公司评委会组织室外泛光照明设计投标方案评审会议，对各投标方案进 行评审以确定中标设计方案和中标设计单位；设计管理部编制室外泛光照明设计深化要求，督导并确认完成专业设 计。各类幕墙等局部特殊专业设计：各类幕墙等局部特殊专业设计分为：基础条件设计、工程投标设计和工程施 工图设计三个阶段；幕墙基础条件设计一般由项目施工图设计单位提交，并作为幕墙工程

34、招标的 设计要求；幕墙基础条件设计资料通常包括：专项设计说明、技术要求、建筑相关部位 外墙立面图，门窗立面图表以及外墙外饰面效果要求等施工图设计资料；设计管理部负责提交“幕墙基础条件设计资料”和特殊专业设计要求（应明 确：专业特殊设计、中标设计单位应主动与原土建设计单位的技术协调，并 承担有关可能之设计调整费用） 予合约部作为项目专项设计招投标设计要求；幕墙工程投标设计资料由各家幕墙工程投标施工单位在工程投标过程中进行 深化设计并随同工程预算等回标文件一起提交；设计管理部、项目管理部负责对各家投标单位的投标设计图从各自专业角度 进行审阅并提出评审意见供工程合约部参考、评审意见可同时作为幕墙工程

35、 施工图的设计要求；幕墙工程施工图设计由中标的幕墙施工单位依照项目发展计划按时提交（此项计划节点应视同合约进度付款之必要条件），并经项目建筑师组织项目土建设计单位共同确认发可作为现场施工依据（确认通知需抄送合约部作为付 款条件）；由设计管理部组织项目部对幕墙工程施工图进行联合评审并结合施工以及验收要求提出修改意见，督促修改完成；项目部现场督导幕墙等特殊专业现场施工，并负责现场施工的技术指导；设计管理部参与项目部组织的项目专项工程验收。4.4. 环境设计深化：环境设计深化要求：设计管理部项目建筑师依据项目环境设计要求以及定稿方案，会同绿化工程师共同完成“项目环境设计深化要求”，报经公司规划设计评

36、审委员会批准 作为项目环境设计及施工深化中标单位设计深化依据；环境设计深化及施工招标：以多单位比较为原则组织标识环境设计深化及施工招标；在公司合约部组织下参加环境设计深化及施工单位考察，由公司评委会确定参加环境设计深化招标单位；设计管理部提供“项目环境设计局部方案及深化要求”作为设计深化招 标依据，组织投标单位在回标随同工程预算等回标文件一起提交；环境设计深化方案评标设计管理部负责对局部环境设计深化投标方案进行初步评审，并形成初步评审意见提交公司评委会；公司评委会组织项目环境设计深化及施工招投标评审会议，对各投标方案及投标单位进行评审以确定中标设计方案和中标设计单位；设计管理部完善“项目环境设

37、计深化要求” ，作为项目环境设计及施工 深化中标单位设计深化依据， 上述要求同时提供工程合约部， 作为工程合约 的必要附件。项目建筑师具体负责项目环境设计中“硬景设计”的审核以及与相关专业和 现场施工的协调；环境设计中“软景”及绿化种植设计由绿化工程师具体负责，项目建筑师可适时提出建议；实施管理阶段主要分为：售楼处装修及周边环境工程实施过程的设计管理；全部或部分示单位装修工程过程的设计管理；大堂、电梯厅装修样板实施过程的设计管理；建筑外装修样板墙实施过程的设计管理；项目环境绿化以及泛光照明工程实施过程的设计管理。 规划设计的实施管理阶段，以驻现场建筑师为主要管理载体，设计部高度关注，由 设计要求的提出，方案评审、完善直至设计调整、确定全过程的跟踪和监督到竣工交验 的专项设计容包括：小区园林、环境的施工（主要关注点：围墙、大门、微地形、重点部位铺装、雕塑、 栽植和整体效果）；小区会所装修工程（主要关注点：装饰材料样板认定、钢结构样式的认定、空间效 果的跟踪和修正）。设计管理部配合项目部，组织各设计单位进行对项目施工单位进行专项设计交底， 由项目部组织施工单位及监理公司参加设计交底，设计部形成会议纪要并发送项目 部及合约部，项目部下发各