商超终端操作策略

1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第 页商超终端操作策略引 言 在“商超操作策略”部分，我们将探讨两个重要的平台，它们是“商超知识平台”和“商超经营平台”。 “商超知识平台”要回答的问题是，做商超应该具备什么样的专业知识?具体而言，要回答以下两个方面： 第一，商超行业的观状如何?它的发展前景是怎样的?了解现状，尤其是发展趋势，是为了帮助我们对商超的经营环境有一个清醒认识，确定商超操作中面临的机会和挑战，建立正确的商超经管理念，制定适合的商超经营战略与目标。 第二，有哪些类型的商超?各有什么特点?对不同商超业态进行一个科学的分类，有助于我们把握不同业态的实操重点，

2、使经销商明白人力、财力和物力进行什么样的资源搭配最有效。 扎实和及时更新的商超专业知识，使我们能够做到“知己知彼”，我们都知道，这是“百战不殆”的前提。 “商超经营平台”要回答的核心问题是，应该为自己的商超经营营造一个什么样的业务基础?这主要包括四个方面： 第一，在厂商之间应该构建一种什么样的关系?厂商之间形成一个好的资源搭配和互补关系，对成功的商超运作极为重要。“强强联合”当然是最佳的选择，但往往可遇不可求；“强弱互补”是最低速择，即厂家的短项商家必须有能力补，反之也一样。如果双方都短，失败的可能会远远大于成功的概率。 第二，如何选择一组适合于商超操作的产品组合?不同品牌对消费者的自然拉力不

3、同，不同产品的市场成熟度也不同；对消费者自然拉力强的产品往往毛利润率很低，相对不成熟的产品往往可以操作的市场费用空间和利润潜力比较大。在两者之间形成合理的搭配和组合，是确保赢利和持续发展的重要因素。另外，可以选择经营很多品类、品牌和产品，去摊消固定费用，也可以选择对有限的品类、品牌和产品去深耕精。不同的策略各有自己的利弊，重要的是妥选择一组符合自己专长和实力的产品组合，这是高效运作商超的一个重要方面。 第三，怎样锁定一个高效率的价格体系?如前所述，品牌和产品的发层阶段不一样，作用也应该各有区别。例如，有的可以用于冲量、摊消费用，有的应该用于打击竞争对手，有的最好用于提供市场费用，还有的可以用于

4、贡献利润。权衡和明确不同单品的营销功能，使其形成良好的互补互促，对我们的长远发展非常重要。 第四，不同销售渠道之间怎样形成良性互补互促?商超渠道内部有现代渠道和传统渠道之分，两者内部又各有大、中、小之分和单店与连锁之分，在商超渠道之外，还有餐饮、批发流通、夜店、团购等等销售渠道。综合考虑不同渠道之间的作用，形成良性互动，是商超操作应该考虑的一个重要固素。 如果“商超经营平台”搭建的不合理、不高明，再高效的商超实际操作方法和技术也难以带来好的经营效益，甚至可能带来相反的结果。第一节 商超知识平台一、商超现状与发展前景 (一)商超的现状 1990年代后期，随着外资的大量进入，以大卖场、超市连锁、便

5、利连锁店为标志的现代商超终端网点开始大量出现，并在一定区域内实现了快速扩张。到目前，最有实力的超市集团以直接投资、特许加盟或兼并重组等方式，实现了大规模跨区域的快速扩张。可以说，就现代商超业态的发展速度而言，中国用20年的时间走过了西方发达国家用近100年走过的路。 可以说，我国已经具备了超市在全国快速发展的条件： 首先，我国城乡居民收入和消费水平不断提高，尤其是我国目前的恩格尔系数为45左右，这表明我国居民收入中，有将近一半花费在食品等日常生活用品的消费上，而这些产品是超市销售的主要商品，这为超市发展提供了购买力方面的条件。 其次，随着工业化进程的推进和现代科学技术的广泛应用，大批量生产已成

6、为我国制造业的主要生产方式，这为满足顾客自选销售方式提供了货源基础。 第三，交通运输基础设施，特别是集装箱运输的快速发展，使商品在大范围内的运输、配送变得十分便捷和经济，为超市发展提供了物流和成本优势。 第四，电子信息技术在零售商业领域的广泛应用，特别是专门处理商品流通信息的POS计算机网络技术的应用，实现了超市出口一次性快速付款结算，缩短了顾客付款等候时间，为超市对商品进行高效加工、进货、配送、经营、管理创造了技术方面的条件。 第五，随着引入期向成长期的发展，我国超市培养和锻炼了一批从事超市采购、销售、技术、配送、经营、管理的专业人才，为超市发展储备了人才方面的条件。 最后，国家有关部门和地

7、方政府，把发展超市作为了流通领域结构调整的主要方向和深化商业体制改革的主要内容，加大了对超市业态的扶持力度。例如，一些地方政府在财政、税收、贷款、租金、场地等方面制定相应的扶持政策，在采购、销售、技术、配送、物流、经营、管理、物业等方面给超市提供宏观指导，这为超市发层创造了良好的环境条件。 (二)商超的发层前景 如果按“商超终端类型”来观察现代商超业态的现状与发展趋势，我们会发现，经过近几年的迅猛发展，“大卖场”已取代传统食品和百货店一举成为国内零售行业中的主力业态。2005年，大卖场已占我国“现代商超业态”销售额的一半以上，尤其值得注意的是，大卖场销售额约14为国外商业巨头所占有，以沃尔玛、

8、家乐福为代表的国外商业军团，凭借自己多年来对“大卖场”的丰富运作经验，抓住了中国商超的利好时机。 大卖场面积巨大、商品品类齐全、品种丰富、购物环境优美、价格适中、质量有保证，为消费者提供了方便和舒适的购物体验。大卖场尤其注重“生鲜食品”，这在很大程度上取代了传统农贸市场，成为城市消费者更喜欢的购物场所。 无论是国外商业大鳄，还是国内强势商业集团，均有快速扩张的计划。可以预见，在“一级市场(上海、北京、广州、深圳经济高度发达的大型城市等)”，大卖场的密度将越来越高；在“二级市场(一般省会级城市和部分发达的地级城市)”大卖场将会快速增加；大卖场已经出现在一些“三级市场(一般的地级城市和部分发达的县

9、镇级城市)”，可以预言，大卖场将出现在更多的三级市场。 除了大卖场，超市连锁和便利连锁也正以一股不可抗拒的冲劲，抢食着国内零售业的市场份额。 随着生活水平的大幅提高和现代都市人生活方式的变化，中小超市与便利店围绕布点密度、营业时间、售货方式、服务内容等几个方面，就“便利”这一消费者最关注的焦点，展开了一场此起彼伏的市场争夺战。在老城区，许多传统的副食店和粮店已被超市化和连锁化，在迅猛涌出的居民新区，中小超市、便利店已大量进入。这些超市和便利店，为居民提供了一体化、品牌化的零售服务，迎合了居民对便利、质量和经济性的需求。 中小超市和便利店还得到政府的大力扶植。例如，根据北京市商委制定的当前社区商

10、业建设中的工作要点)，新建小区原则上以500米为半径，步行5至10分钟，建一个社区连锁便利店，每个社区至少引入1至2家有实力的连锁超市。上海的超市连锁和便民连锁同样是国内最发达的，联华、华联、农工商等品牌连锁企业大量进入社区，便利店遍及全市，已彻底推垮了传统的食品店和干杂店。目前，超市和便民连锁已占上海社会零售总额的30以上。 可以预见，由于以上原因，中小超市连锁和便民连锁会像大卖场一样迅猛发展和扩张。 与此同时，传统商超渠道，如百货店、食品店、专卖店、批发市场等均在不断萎缩。二、现代商超的商机与挑战 如在“引言”中所述，对于供货商来说，大卖场、超市和便民连锁等现代商超业态的快速发展，提供了商

11、机，也带来了挑战。 (一)商超提供的商机 商机在于，“现代商超”业态的快速发展为供货商实现快速市场覆盖和销售增长提供了一个捷径。进入了商超连锁系统，产品就可以非常快的速度分销到市场上各个地方的门店，将其呈现到广大消费者面前。 而且，到现代商超网点购物的消费群的平均收入明显高于到传统食品与百货店、集贸市场等终端网点购物的消费群，因此，通过现代商超销售我们的产品，还抓住了市场上购买力最强的消费群体。 现代商超的客流量非常大，消费者会定期去采购，这样，观代商超网点还为消费者高频率接触产品提供了机会，这本身就是宣传品牌和产品的有效“媒介方式”。许多品牌采用了在现代商超“以销售带品牌”的营销策略，这显然

12、比用大规模广告宣传带品牌，促销量的做法见效更快，风险更小。 现代商超的另一个特点是追求内部操作的规范性和标准化。当一个门店经营成千上万个单品时，只有规范性和标准化的管理才能带采高效率，而只有高效率才能带来竞争力和高效益。现代商超对规范性和标准化的迫求，意味着供货商同其打交道也相对比较规范，这增加了供货商经营的可预测性，降低了经营风险。当我们将现代商超渠道同餐饮、夜店这样往往“各自为战”的销售渠道进行比较时，这一特点的优势就显示出来了。 最后，现代商超系统直接进行现金交易，通常都有很好的现金流，另外其经济实力一般都很雄厚，经营规模较大，这大大降低了“跑单”的风险。 (二)商超带来的挑战 现代商超

13、给供货商带来的挑战几乎跟其带来的商机一样大。这些挑战反映在以下几个方面： 首先，现代商超的规模化、标准化、连锁化和集中化使“进入门槛”非常高，这直接导致了严重的现代商超终端资源的“稀缺性”。由于“供”远小于“求”，大量供货商不得不争抢现代商超网点中非常有限的陈列和销售空间，这使供货商之间的竞争日趋激烈，大大弱化了供货商同商超的议价能力，使供货商在同商超的交易中处于被动、挨宰的位置。 其次，正是由于供货商同现代商超终端的这种不平等关系，导致商超终端乱收费，使供货商的经营费用不断上涨。商超收费可谓名目繁多，如开户费、单品进店费、返利、店庆费、特种陈列费、促销管理费、邮报费、特殊客情费等等。这些费用

14、不仅名目繁多，而且还在不断上涨，在严重侵蚀供货商的利润空间。 第三，现代商超账期较长，加上销量较大的特点，导致供货商对现代商超渠道的应收账款大量积压，给供货商的现金流带来巨大的压力。还有两个因素使这种现金流的压力变得更为沉重：一是许多供货商经销的产品往往具有很强的季节性，这种季节性使旺季时的现金流尤其紧张；二是利润额增长的速度往往慢于销售额的增长速度，在价格不涨但费用不断上涨的情况下，利润额增长速度和销售额增长速度之间的差距会越来越大，这导致供货商即使挣钱也不得不为观代商超渠道不断补充新的流动资金，即“挣钱但见不到钱”。现代商超渠道对现金流的这种压力成了许多供货商难以逾越的障碍。 最后，现代商

15、超由于货架空间有限，不得不定期评估每个单品的业绩表现，并对业绩不佳的单品进行“末尾淘汰制”。现代商超的这一经营手段，给供货商带来了巨大的压力和风险，尤其对尚末被市场检验的新产品，这种压力和风险会更大。 可以预言，面对现代商超渠道机遇和挑战并存的局面，只有不断改进经营策略，提升终端操作水准的供货商，才有可能保持合理的利润，并得到发展。三、商超终端分类与实操重点 对商超终端的分类方法很多。前面谈到的“商超终端类型”是普遍意义的一种分类，而对供货商最有用的划分方法是根据“操作同一程度”和“单位操作成本”这两个因素对商超进行分类。 “操作同一程度”指供货商在进行终端操作时，不同类型商超终端之间在供货商

16、的销售方式和销售人员所需要具备的销售技能上，具有多大的相似性。如果两个商超终端类型对供货商的销售方式及其销售人员的技能要求很相似，我们就说，这两个商超终端类型的“操作同一程度”较高。 “单位操作成本”指供货商在商超终端销售每个单位产品的综合销售费用的高低程度。如果销售费用较高，我们就说“单位操作成本”较高。 “操作同一程度”和“单位操作成本”之所以最为重要，是因为这两个因素决定一个供货商应该怎样配置商超终端资源，同时也决定这种资源的使用效率。例如，操作大卖场的单位产品销售费用和对销售人员综合素质的要求，与操作批发市场的单位销售费用和对销售人员综合素质的要求差别很大。 根据“操作同一程度”和“单

17、位操作成本”这两个因子，我们可以把各种商超终端归入“两高终端”、“低成本、高同一度”、“高成本、低同一度”和“两低终端”四大类型(见图1)。 现在让我们逐个探讨一下每个商超终端类型的特征及其操作重点。 (一) “两高”终端 “两高”终端指“操作同一程度”和“单位操作成本”均较高的商超终端，属于“两高”终端的主要是“大卖场”，我们可以把“大卖场”细分为“仓储式商场”和“大型综合超市”。 按照1998年国家贸易局零售业态分类规范意见(试行)的界定，“仓储式商场”指以经营生活资料为主的，储销一体、低价销售、提供有限服务的零售业态(其中有的采取会员制形式，只为会员服务)。其特点是选址一般在城乡结合部、

18、交通要道；商店营业面积大，一般为10000平方米左右；目标顾客以中小零售商、餐钦店、集团购买和有交通工具的消费者为主；商品结构主要以食品(有一部分生鲜商品)、家庭用品、体育用品、服装衣料、文具、家用电器、汽车用品、室内用品等为主；店堂设施简朴、实用；采取仓库式陈列；开展自选式的销售；设有较大规模的停车场。 “大型综合超市”指采取自选销售方式、以销售大众化实用品为主，满足顾客一次性购足需求的零售业态。其主要特征是选址在城乡结合部、住宅区、交通要道；商店营业面积2500平方米以上；商品构成为农、食、用品齐全，重视本企业的品牌开发；采取自选销售方式；设与商店营业面积相适应的停车场。 主要特征 首先，

19、大卖场的单点客流量非常大。一般的大卖场周日的客流量均达到数千人，周末达到数万人。并且如前所述，定期去大卖场采购的费群平均的收入和单次购买额均比较高。对于供货商而言，这些正是大卖场的吸引力所在。 其次，由于大卖场的单店客流量非常大，且平均收入较高、单次购买额较高，大卖场的年均营业收入也非常高。一般的大卖场年营业额在2-3个亿人民币之间，生意好的能够超过4个亿人民币。由于大卖场具备了这样的特点，它们变成了许多品类供货商的最主要的实现销量的商超渠道。 第三，大卖场的内部操作有较强的规范性，管理有较高的水准，人员有较高的综合素质。由于这些特点，大卖场的经营风险较低，但对其销售人员的综合素质要求较高。

20、第四，大卖场的操作费用非常高，并且在不断上涨。如前所述，进店费、终端促销费和各种票扣费用等等名目繁多的费用是供货商必须应对的挑战。 操作重点 对大卖场的最核心的销售模式叫做“精耕细作”，即要选择好的品类、品牌和产品组合，制定高效的价格体系，打造一支擅长同大卖场打交道的销售队伍，并且每个销售人员只负贵有限的几家门店，对每家门店精心维护，全力挖掘销售潜力，确保合理的销售增长和综合利润率。如果能够做到这些，大卖场是一个非常理想的销售场所。当然，如果做得不够专业，很可能会亏大钱。 (二) “低成本，高同一度”终端 “低成本，高同一度”终端指“单位操作成本”相对较低，且“操作同一程度”较高的商超终端，属

21、于“低成本、高同一度”终端主要是大型超级市场连锁系统、大型便民店连锁系统、百货店专卖区、专业店和批发市场摊位等。 按照1998年国家贸易局零售业态分类规范意见(试行)的界定，“标准超级市场”指采取自选销售方式，以销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品为主，满足顾客每日生活需求的零售业态。其基本特征是选址在居民区、交通要道、商业区；以居民为主要销售对象，10分钟左右可到达；商店营业面积在1000平方米左右；商品构成以购买频率高的商品为主；采取自选销售方式，出入口分设，结算由设在出口处的收银机统一进行；营业时间每天不低于11小时以及有一定面积的停车场地。“大型超级市场连锁系统”指已经有较多门店，并且

22、已实现较现代化管理的超级市场连锁的“集团”或“系统”。 按照1998年年中国家国内贸易局零售业态分类规范意见(试行)的界定，便利店(方便店)指满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。其基本特征是选址在居民住宅区、主干线公路边以及车站、医院、娱乐场所、机关、团体、企事业所在地；商店营业面积在100平方米左右，营业面积利用率高；居民徒步购物5-7分钟可到达，80的顾客为有目的的购买；商品结构以速成食品、饮料、小百货为主，有即时消费性、小容量、应急性等特点；营业时间长，一般在16小时以上，甚至24小时，终年无休；以开架自选货为主，结算在收银机处统一进行。显然，“大型便民店连锁系统”指已经有较多门店，

23、并且已实现较现代化管理的便民连锁“集团”或“系统”。 “百货店”指在一个大建筑物内，根据不同商品部门设销售区，开展进货、管理、运营，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态。其主要特征是选址在城市繁华区、交通要道；商店规模大，营业面积在5000平方米以上；商品结构以经营男、女、儿童服装、服饰、衣料、家庭用品为主，种类齐全、少批量、高毛利；商店设施豪华，店堂典雅、明快；采取柜台销售与自选(开架)销售柜结合方式；采取定价销售，可以退货以及服务功能齐全。“百货店专卖区”指同特定供货商经营的品类有关的销售区。 “专卖店”指专门销售某一品类、甚至某一品牌的专店。 “批发市场摊位”指设在批发市场内从事一

24、定品类或品牌批发和零售业务的小型批发门市或摊位。 主要特征 首光，“低成本、高同一度”终端的数目较多，分布也较分散。无论是标准超市连锁网点、便民连锁网点、还是百货店、专卖店、批市摊位，其门店的数目远远大于“大卖场”：并且，这些店分布往往较广，甚至很密。 其次，“低成本、高同一度”终端的客流量较小，单店销量有限，往往是大卖场的几十分之一，甚至几百分之一。 第三，“低成本、高同一度”终端中的超市连锁、便民连锁和专卖店连锁的内部操作也有较同一的规范；但批发市场摊位的规范性较差。但供货商的操作也相对较简单。 第四，相对与大卖场，“低成本、高同一度”终端的单位产品操作成本相对较低。连锁系统往往可以集中配

25、送，批市摊往的送货成本也不高。 操作重点 建立规范的销售流程，确保销售人员高效率的维护众多小型门店、例如，要按照市场上门店的数目、拜访频率和一个销售人员每天可以拜访多少家门店，来测算需妥多少销售人员；销售人员按照规范的“行程计划”跑店，并按照规范的工作流程在每家门店进行网点维护。由于在这类店上促销员和进行额外陈列往往不经济，对正常货架进行陈列最大化和生动化，设计和实施能够打动消费者的正常货架促销活动，提升单店销量，就显得格外重要。 如果说供货商需要高素质专业销售人员对有限的大卖场进行精耕细作的话，那么供货商需要一支能够吃苦耐劳的销售队伍对“低成本，高同一度”终端进行高效率的维护。同样，建立高效

26、率的物流配送管理体系，维持较合理的单位产品物流配送成本，对“低成本，高同一度”终端的操作极为重要。 (三)“高成本，低同一度”终端 “高成本，低同一度”终端指“单位操作成本”相对较高，但“操作同一程度”较低的商超终端，属于这类终端的主要是那些由当地企业或个体经营者经营的中小型超市连锁和便民连锁(通常有几家到几十家网点)、个体的超市店和小型便民门店。这类地方性和个体化的小超市和便民店数目众多，并且在经济越欠发达的地区，其所占的市场份额越大。 主要特征 他们借鉴了现代商超渠道的自选零售方式，也以销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品为主，地理位置设在交通要道、商业区和居民区，短时间可到达；商店营业面

27、积多在100平方米以下，管业时间一般每天不低于l2小时。“连锁”也指多家门店统一进货和配送。但其管理水准往往还比较普遍低下，没有形成必要的标准化和规范化管理，在激烈的市场竞争下，在生意稳定性上存在着巨大风险。 从供货商角度看，“高成本”主要是由于网点数目多，单店销量很小，单品配送成本高，经营不稳定，存在较高的“跑单”风险；“低同一度”指其在操作方式与管理水准方面同观代商超的要求之间存在着很大的差弄，很难按规范、统一的操作模式应对之。 尽管高成本，低同一度，这类终端仍是经济欠发达地区的主流销售渠道，既是在经济较发达的中心城市和省级城市，它们也广泛存在。对于注重品牌建设和市场份额的厂家和经销商而言

28、，它们有着重要的经营意义。 操作重点 寻找或培育擅长应对渠道的专业供货商，通过这类供货商进行多品类统一配送，降低单位产品营销成本，同时，组织实施无需人员维护促销形式。如利用店头、海报或小型热点和生动化陈列进行品牌或产品宣传，进行产品捆绑买赠促销，对门店进行挂量奖励促销等等，进行低成本、高回报的推广和促销活动。 (四)“两低”终端 “两低”终端指“单位操作成本”和“操作同一度”均较低的零售网点。这类店主要指个体专业店、个体专卖店和批零兼营的门市部。 “个体专业店”一般指由个人经营的专营一定品牌的零售店，如酒类中的“XXX专卖店”；“个体专卖店”指由个人经营的专营一定品类的零售店，如“酒水专卖店”

29、、“烟酒专卖店”，“酒屋”等；“批零门市部”指以从事小批发为主、同时兼营一些零售业务的小型门店。 主要特征 从单店销售额上讲，“两低终端”的销售额往往高于数目众多的小超市与便民店，进而对供货商而言单位产品操作成本相对较低；但在作模式和管理水准上，这类终端又同当地的个体超市与便民店相似，也即缺乏规范性和标准话，进而经营风险相对较大。 在许多地区，“两低终端”是许多产品的重要销售渠道。由于“专营”的性质与形象，他们往往被消费者看作是购买一定品类或品牌产品的“正规渠道”，在假冒伪劣产品盛行的今天，这一点使其对供货商有一定的吸引力；但是，由于个体经营以及经营规模较小，许多经营者往往又以假冒伪劣产品弥补

30、利润，这反过来又影响到其“可信度”。所以，对于供货商而言，“两低终端”的商机和挑战并存。 操作重点 要有专门的销售人员对其进行开发和维护。有的供货商用同一支销售队伍同时覆盖超市和“两低”店，有的则将其当作“特种渠道”，专门的销售人员负责。无论采用何种方式，加大对“两低”终端维护的精细度，是挖潜市场机会的途径之一，对于酒水产品而言，由于“自带酒水”日趋盛行，“两低终端”的重要性也在增强。另外，许多厂家和经销商往往把其中的批零门市部，看作正当地市场发展二级分销商的重要后备军。 从品牌和产品推广角度讲，在“两低终端”可采用大型商超终端促销方式(如堆头、灯箱等)和小店促销方式(如海报、终端挂量奖励等)

31、相结合的推广形式，也可以在这类终端进行一些产品文化推广活动，如新品推广会、品鉴会、消费文化交流等。第二节 商超终端经营平台 如前面所述，“商超经营平台”要回答的核心问题是，应该为自己的商超经营营造一个什么样的业务基础?我们还指出，“商超经营平台”主要包括四个方面的经营内容，他们是建立有机的厂商合作关系，选择一组适合于商超操作的产品组合，锁定一个好的价格体系，以及在不同的销售渠道之间怎样形成良性互补关系。一、建立互补的厂商关系 对商超操作而言，没有什么比厂商关系更重要的了，整合厂商双方的资源是做好商超的基础。 一般说来，厂商合作的主轴是厂家的“通路模式”。厂家的“通路模式”有以下几个主要类型。

32、(一)“厂家主导”模式 在这种模式下，厂家负贵品牌传播、商超推广和维护，经销商主要提供资金、财务与物流配套服务，通常有较强势的品牌和营销模式比较先进的厂家(如几乎所有的国际大品牌)均在使用这种模式。它的好处是，作为品牌拥有者，厂家承担了品牌推广、市场开拓和商超销售的主要责任和风险，而经销商集中资源在它最应该擅长的方面，那就是经营资金和物流配送。当然，对厂商而言，“厂家主导”模式也有弊端和风险。对厂家而言，由于没有充分利用经销商的一些优质资源，如在当地的人脉资源广、经营灵活度高等，经营成本往往偏高，经营效率可能偏低；对经销商而言，由于“厂家主导”，对最重要的“通路资产”的控制力度较弱，这增大了经

33、营的风险度，对多品牌经销不利。总的来说，如果“主导”的厂家信誉高、通路模式稳定(如不会随意换经销商)、品牌力强、营销系统成熟和健全(如能够及时核销垫付费用)、销售团队专业素质高(能够提供指导、培训等附加服务)，而经销商又有足够的资金实力，那么经销“厂家主导”型品牌是一种理想的选挥。 (二)“商家主导”模式 在这种模式下，厂家按低价向经销商供货，所有品牌、市场和销售工作由经销商操作。通常较小的、资源能力、营销能力和品牌力较弱的厂家采用这种通路模式。显然，这种模式的利弊同“厂家主导”模式正好相反：由于经销商要负责品牌传播、终端推广和维护、还要为各方面的活动提供必要的现金流，经销商所承担的风险是巨大

34、的。经销商承担的这种风险还会随业务的发展、厂家调整经销商体系而提高。当然，在已经经销有强势品牌组合的情况下，经销一些这类品牌常常是经销商补充利润的一种不错的选择。 (三) “厂家做品牌、商家做市场”模式 这种模式下，厂家会投入巨额资金进行品牌炒作，在短期内快速提升品牌的知名度，对目前国内尚不够成熟的消费者形成巨大的品牌冲击力，同时以此吸引经销商经销该品牌，在线下形成互补。厂家使用这种营销模式常常有重要的资本市场考虑，假如花5个亿做品牌能够在股票市场上市后圈回10个亿，这显然是一种不错的投资。但经销商必须判断采用这种模式的厂家是否有长线的发展战略。如果有，经销这类品牌不是一件坏事，因为这种品牌投

35、入的确能够吸引消费者，带来竞争优势；如果只是为了“圈钱”，即挣到钱后将生意卖掉，那就是一件风险巨大的事情。这类教训是很多的。 (四)“资源互补”模式 最后，最常见的通路模式是以上三种模式的一定的组合，既厂家在品牌推广和市场销售方面有一定的参与度，同时也要求经销商有一定参与的模式。在这种情况下，在厂商之间如何形成一种高度互补的关系，就是一件非常重要的事情。在这种情况下，最理想的厂商合作关系是“强强联合”，即厂家有很好的品牌，在终端操作方面向商家(终端供货者)提供强有力的人员、操作系统、操作工具、终端费用、促销物料等方面的支持，经销商又有很好的终端营销理念、终端网络、资金实力和经验丰富的终端销售队

36、伍。然而在现实中，“强强联合”是件“可遇而不可求”的事情。厂家和商家往往都有自己的强短项。例如，厂家品牌不强，但有钱并愿意投钱培育品牌和市场，或品牌力很强但缺乏很强的市场一线操作团队，或经销商有很好的资金和地方性人脉但缺乏终端操作所必须的人员、网络或专长，或有很强的营销理念、销售团队和网络，但资金能力偏弱等等。 要做好商超终端，厂商之间确定的合作关系必须保证做到“面面俱到”，即从市场竞争的角度看，必须没有短项，也不留空白。换句话说，一方有短，另一方必须能够弥补。 例如，如果厂家品牌名气小，就必须向市场提供足够的资源去培育品牌，如进行品牌宣传，向商家提供强有力的人员、市场费用和政策支持；如果厂家

37、没有这种资源能力，商家就必须有意愿和足够的实力去做这些工作，同时厂家必须给予足够的补偿，如提供稳定、高质量的产品供应，给超低的结算价格，以及给予足够长期限的独家经销权的保护。反过来也一样，如果经销商缺乏终端操作的经验和能力，厂家就必须具备自己做终端或培养商家做终端的能力。 如果双方在关键的方面都缺乏，就会形成市场操作上的短项和空白，例如，双方都没有钱或意愿进行终端投入，或都缺乏操作终端专业人员，那么就不可能做好终端。 如果我们回头看一下做终端做得成功的品牌，无一不是在做终端的各个方面厂商形成了资源和能力的有效互补，同样，做终端失败的品牌无一不是存在着双方都无法弥补的关键缺陷或空白。 案例 王老

38、板刚从做批发转为做终端、配送时很不适应，按照做批发时的老习惯，一遇到厂家要推新品和做促销时就向厂家要车、要人、要政策。对终端也没有服务意识，缺货、断货的现象时有发生，为此一度和厂家与终端关系很僵。眼看自己的生意越来越差，客户越来越少，王老板才意识到再按原来的做法行不通了。于是，他在经营中除了满足厂家和终端的日常要求外，还有意识的提供了一些增值服务，取得了很好的效果。对厂家而言，在推广新品时都要进行市场调研，作为外地厂商，如何取得准确的第一手资料就成了新品推广能否成功的关键。王老板经商多年，朋友多，地皮熟，许多厂家不好办的事情他办起来很方便，厂家见他能够提供大量有用的信息和数据，对他自然高看一等

39、。王老板每月会向厂家提供一份当地市场的销售报告，内容包括市场整体情况、价格走势、竞争对手销售数据等，这些东西王老板通过在当地的网络和人脉关系很容易获得。对厂家来说，有了这样一份数据就相当于有了当地的市场指南，这是厂家想办又不易办到的。对终端，王老板利用收集到的销售数据建立了客户数据库。通过分祈终端的进货数量、品种、频次等设计最合理的配送计划和路线，尽量做到送货及时、不缺货、无积压存货。终端的零售商都觉得王老板在帮自己省钱，自然乐意让王老板送货。王老板正是清楚自己的定位和优势，使自己成为了厂家和终端都必不可少的一环，日子一天比一天红火。二、设计高效的产品组合 经销商要做好终端，还必须有一个好的品

40、牌和产品组合。在当今的市场上，仅凭单一的品牌或产品体系，已无法适应商超渠道的竞争和赢利的要求。 (一)产品组合关系现金流的安全 在探讨产品组合前，我们首先要明白两个非常重要的经营概念。一个是“产品寿命周期”，另一个是“现金流”。这两个概念的相互关系是制约厂商经营的非常重要的因素。 首先，我们要明白，品牌可能会是永恒的，但产品都有一个从出生、生长、成熟到衰老的周期，我们把这个周期叫做“产品寿命周期”，并将这个周期分为“导入期”、“成长期”、“成熟期”和“衰退期”四个阶段。“导入期”指产品从进入市场到消费者认识到它的存在，并有一定人群接受它的这样一个阶段；“成长期”指消费者开始大规模地接受这个产品

41、，到市场上大多数人已认识和接受产品的这个阶段；“熟期”指新的消费者已很少，主要靠老消费者重复购买来支撑销量的阶段；“衰退期”指消费者兴趣开始转移到其它产品，销售量开始持续下降的阶段。 其次，现金流就像人的血液一样，是一个必备的、并且不断流动的东西。就像血液断流会带来人的死亡一样，现金流断了会带来企业的死亡。在现实中，许多企业的倒闭因为没有生意了，而是生意太好，发展太快，导致观金流中断，进而形成恶性循环所造成的。所以，许多学者认为，现金流是一个比利润更重要的东西，至少在短期内是如此。 现金流还是一个变化的东西。一般说来，亏损肯定会带来现金流的减少，销售增长速度快于利润增长速度也会带来现金流短缺，

42、导致经营风险的出现。换一个角度讲，无论是厂家还是经销商，为了保持经营的正常进行和健康发展，必须保证足够的现金流。 现在让我们将“产品寿命”和“现金流”两个概念放在一起分祈以下。在产品的“导入期”和“成长期”，由于投入大于产出，必须不断增加现金流，否则很可能出现现金流断档，导致经营出现危险；在产品的“成熟期”和“衰退期”，由于产出大于投入，现金流会增加，但由于处于成熟期，尤其是衰退期的产品会不断走下坡路，最后会被市场淘汰，又必须及早开始培育新产品，使其在老产品被市场淘汰之前能够进入成熟期，给企业带来新的正观金流。 由于产品同观金流的这种互动的关系，无论是厂家还是经销商，都必须在经营的新、老产品之间保持一个合理的比例，同时兼顾企业的“今天”和“明天”。这就像一个家庭一样，要使家庭永远延续下去，今天的成年人就必须挣钱生育和养活孩子，而明天孩子长成人后还要挣钱养活他们的下一代。 (二)合理搭配不同营销功能的产品 设计“高效的产品组合”指的就是选择一个能够带来稳定现金流和合理综合利润的新老产品搭配合理的产品组合。在这个方面，一定要避免犯两个方向的错误，一是新品过多，导致企业现金流越来越紧张；二是老品过多，今天日子好过了，但可能没有了明天。我们可以把前者称为“左倾冒险主义”，把后者称为“右倾机会主义”。 除了考虑新老产品合理搭配外，“高效的产品组合”还要求综合考虑不同产