系统安全管理基本理论

1、系统安全管理基本理论Orga nize en terprise safety man ageme nt pla nning, guida nee, in spect ion and decisi on-mak ing.en sure the safety status, and unify the overall pla n objectives编制：审核：时间：系统安全管理基本理论简介：该安全管理资料适用于安全管理工作中组织实施企业安全管理规划、指导、检查 和决策等事项，保证生产中的人、物、环境因素处于最佳安全状态，从而使整体计划目 标统一，行动协调，过程有条不紊。文档可直接下载或修改，使用

2、时请详细阅读内容。系统安全(System safety )在系统运营周期内应用系统安全管理及系统安全工程原理，鉴别危险性并使危险减至最小，从而使系统在操作效率、耗费时间和投资费用范围内达到最佳安全程度。换言之，系统安全就是，某系统中在功能、时间、成本等规定的条件下，人员和设备所受到的伤害和损失为最少。系统安全管理( System safety management )是为了完成以下系统安全业务所需要的计划管理的一 部分。(1)协调系统安全所需要的内容;(2 )安全活动的计划、组织和管理；(3 )与系统其他计划的协调；有计划地、适时实现系统安全目标，进行计划分 析，研究和评价。(5)系统安全工程

3、( System safety engineering )“系统安全工程”是在系统安全范畴内的活动，仅归属 于安全工程活动。对于其研究计划拟实现系统安全工程的目标，要求确定任务，这些 任务应包括下列各项。(1 )鉴定资源文件;(2 )提供系统安全标准、准则和要求;(3)准备系统安全大纲实施计划(SSPP)(4)检查草图并修改;提出设计审查的参加人员;系统安全分析指南;准备修改建议;审查故障分析;审查试验计划;(10 )准备安全报告；(11 )提供安全培训内容；(12 )保存安全数据文件。系统整体性(Entirety of system )图3-1系统整体性示意图系统的整体性是由系统六大属性确定

4、的：目标性、；边界性、集合性、有机性、层次性、调节性和适应性。一切工作 的出发点，都是由这些属性所体现出的整体与局部的关系， 结构与功能的关系，使系统整体性力争达到最优化。系统整体性原理的示意图如图 3-1。5 安全(Safety)安全是指安稳而无危险的事物。生产过程中的安全是指 人不受到伤害（死伤或职业病），物（设备或财产）不受到损 失。在工程上研究安全时，采取一般概念上的近似客观量来定义安全的程度，叫安全性设 S代表安全性，D为危险性，S=1 - D。在工程上，与其说研究安全性，倒不如说研究危险性更 恰当。传统的安全认为安全和危险是两个互不相容的绝对的 概念；而系统安全则认为不存在绝对的安

5、全，安全是一种模 糊数学（Fuzzy Mathematics ）的概念。按模糊数学的说法， 危险性就是对安全的隶属度。当危险性低到某程度时，人们就认为是安全的了。6 危害与危险(Hazard and risk )危害是造成事故的一种潜在危险，它是超出人的直接控 制之外的某种潜在的环境条件。危险亦称风险或危险性，是来自某种个别危害而造成人 的伤害和物的损失的机会。它是由危险严重程度及危险概率 表示的可能损失。危害是可能出毛病的事物或环境；而危险则是定量的统 计学术语(概率)，它表征潜在的危害的结果。在有发生工伤或职业病的劳动环境中操作是一种危害， 如有坠落危害、矽尘危害等。危害相当于习惯上所说的

6、不安 全隐患，是潜在的危险因素。7危险性、危险严重度(Risk and risk severity )危险性，是描述系统危险程度的客观量，它用危险概率 和危险严重度来表示可能的损失。危险严重度，是由危害造成的最坏结果的定性评价，即 由于人的失误、不安全的环境条件、设计缺欠、措施不当、 系统、子系统、组件故障或缺陷造成的最严重后果的定性尺 度。它可以用工伤、职业病、财产损失或设备损坏的最终可 能出现的程度来度量。在研究人员遭受伤害时，危险严重度 即为伤害严重度。危险严重度分类(Classification of risk severity )I类致命的，可造成人员死亡或系统损坏；类严重的，可造成

7、严重伤害，严重职业病或主系统损坏;川类一一危险的，可造成轻伤、轻职业病或次要系统损坏；W类一一可忽略的，不会造成伤害和职业病，系统不遭 受破坏。危险分析(Risk analysis )系统安全专家执行的许多任务和工作中，最重要的是指 导安全分析。系统危险分析是系统安全工作的核心。系统分 析可以检查系统的各种功能缺陷，而危险分析是检查系统危 险的有效方法。危险是“潜在的伤害”,而伤害可能致伤、致命、设备或 财产的损害等。事故则是导致生命或财产达特定损伤水平的、 不希望的或不期望的事件。根据对生产伤害的潜在因素的研 究，可以确定系统的安全功能。对已发现的潜在因素，系统安全实践人员将采用某种方法把它

8、们控制在可接受水平。描述危险时应细心区分。例如存放在车库里的一桶汽油， 如果油桶不漏，虽使之接触空气及火源，也不会成为危险。 若漏油或汽油在车库里暴露，就具有汽油着火和爆炸的危险， 但如果火并不威胁到人或财产，则着火和爆炸仍然仅仅是潜 在的伤害。又如雷电击到湖面上是一种危险，但并没有产生 伤害，如果一条船进入雷击的那个区域，则将使危险成为伤 害。危险的几个例子如下：火；爆炸；有毒汽体释放；结构 失效；超高温或超低温；无防护的车床；跌倒；风暴；冰雹某些实践表明，危险是能量以不期望的方式转变的潜力。 这在大多数情况下是对的，但在有些情况下却不然。危险控制(Risk control )危险具有两个特

9、性，即可能性和严重性。如果两个特性 中的任一个不存在，则认为这种危险不存在或称为固有安全。 例如雷电危险，如果人们保证在雷电击到湖面上时，船不进 入那里，就可认为这个危险是固有安全。如果通过危险分析过程发现危险不是固有安全，就必须 估价它在系统运行中的可接受性，如果确认是不可接受的危 险，必须米取安全对策来控制它。在实际中，通常的说法是 风险缓和及危险控制。危险控制活动的次序如下：设计保证其危险可接受;安全装置;报警装置;规程和培训事故(Accident )事故是以人体为主，在与能量系统有关的系列上，突然 发生的与人的希望和意志相反的事件。事故也可能定义为：个人或集体在时间的进程中，在为 了实

10、现某一意图而采取行动的过程中，突然发生了与人的意 志相反的情况，迫使这种行动暂时的或永久地停止的事件。这种事故现象是在人们的行动过程中发生的，如以人为 中心来考察事故后果，大致有如下两种情况：伤亡事故(Injury );一般事故(Incident )。12伤亡事故(Injury )伤亡事故简称伤害，是个人或集体在行动过程中，接触 了与周围条件有关的外来能量，此能量若作用于人体。致使 人体生理机能部分地或全部的丧失。这种事故的后果，严重时会决定一个人一生的命运，所 以习惯上称为不幸事故。人体本身就是一个能量体系，它把能量吸收在人体的生 理机构中，并通过自身的新陈代谢消耗能量以进行各种活动， 当人

11、的行动超出了正常状态，且与生产设备的能量流动发生 接触、碰撞，以致遭受打击而蒙受伤害。这时也就妨碍了人 行动的正常进行。在生产区域中发生的和生产有关的伤亡事故，叫工伤事 故。在分析伤亡事故时，自然要涉及造成事故的“危险因素”这些因素涉及每起事故，为防止事故的重复发生，必须认真 分析，并采取有效的措施。促成事故的危险因素可分为人的因素 （I ），工作因素（J） 材料、设备和工具的因素（M ）以及社会技术环境因素 （E）， 通常把这些因素联系起来，称为人一一机系统（ IJME ）。如 果只考虑人的因素，以及与其它因素的关系，则可获得I、II、 IJ、IM、IE五种关系。个人的事故敏感性，是指某个人

12、易遭到事故或引起事故 的倾向性。这其中很重要的因素是缺乏经验。这包括不熟悉 组内其他人员的工作方式、讲话方式和相互之间使用的非正 式信号或手势；不熟悉工作过程中发生的各种现象；不知道 机械失灵或工作不正常以及为此发出的各种信号；不知道怎 样防止事故或排除故障；不知道周围环境的危险性。工人和工作之间的相互制约，工作要求工人克制自己的 种种自然感情和冲动，由于这种克制，存在一种压抑因素。 造成压抑的因素有：过重的体力劳动；要求长时间的注意力集中以及要求高生产率等。这些是忽视安全规章制度的根源之一。滥用工具或机器，不按机器或工具的说明书操纵，超负 荷运行，随便拆除安全防护装置。对工具或机器不能及时进

13、 行维修也是一种隐患。信息匮乏也是一种危险因素。从安全的角度出发，小组、车间或工作部门各成员间，管理人员和工人之间以及工人之 间应保持良好的信息交流是极其重要的。工作成员的相互合 作是排除危险因素的有效方法。这包括工作的培训交流经验， 邀请工人参加事故的分析和事故的预防措施。只有消除危险 因素，才能很好的防止事故。13 亚当斯密的管理理论 (Adam smiths management theory )对资本主义管理理论第一个作出贡献的是亚当斯密(Adam Smith, 1723-1790 )。1776 年，他第一个提出了 生产经济学的概念，分析了劳动分工的经济效益，提出了生 产合理化的概念。

14、他观察到由于劳动分工而产生的三个基本 经济优点：（1）分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作， 从而提高熟练程度，增进技能；（2 ）分工可以减少劳动者的 工作的转换。节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的 时间；（3 ）分工使劳动简化，可以使人们把注意力集中在一 种特定的对象上，有利于促进工具的改革和机器的发明。14费雷德里克泰罗的科学管理( Frederick Taylorsscientific management )科学管理的创始人是美国的泰罗（ Frederick Taylor1856-1915 年），在资本主义管理史上，他被称为“科学管理之父”。1878年，22岁的泰罗作为一个练习

15、生进入米德瓦尔钢铁公司工作。由于工作努力，他就迅速被提升为工头、车间主任、设备维修总负责人、总制图师，直至总工程师。1911 年发表了代表作 科学管理原理，彻底动摇了当时流行的企 业管理组织和方法。他把“科学管理”称为一场“全面的智 力革命”，他认为在一切管理问题上都能够而且应该应用科 学方法，主张一切工作方法都应通过考察由管理人员决定。 他把管理的职能概括为以下四点：（1）搜集、分析、整理企业所有经验数据，以发展科 学的方法。（2）对工人进行严格挑选和培训， 以发挥其最大能力（3）在工人和管理人员之间培养合作精神，以保证工 人按科学方法完成任务。（4）在工人和管理人员之间进行明确、适当的分工

16、, 以保证管理任务的完成。这些原则直到今天仍不失为资本主义生产管理科学的基础。15人际关系学说一行为科学 （Interpersonal relations theory-behaviour science ）行为科学，就是对企业中职工在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究的学科。它涉及职工的需要、动机、个性、情绪、思想，特别是是人群之间的相互关系等。在早期叫做“人际关系” 学说，1949年才改称为行为科学。行为科学基本上可以分为 前期和后期两大时期。早期行为科学的代表人物是美国教授乔治埃尔顿梅奥 和美国的弗里茨罗特利斯伯格。他们根据霍桑实验的材料研究后得出的结论主要 有三点：（1 ）

17、职工是“社会人” ；（2）企业中存在着“非正式 组织” ；（3）新的企业领导能力在于通过提高职工的满足度来 提高士气。后期行为科学的代有人物是美国心理学家和行为科学家马斯洛和赫茨伯格等。行为科学在后期的发展，主要集中 在四个方面：（1）有关人的需要（包括安全需要）、动机和激 励问题；（2）有关企业中人的个性问题；（3）有关企业中的 非正式组织以及人与人的相互关系问题；（4）有关企业领导方式的问题。强化学说（Forcing theory ）“强化”也是一个心理学术语。对有机体（包括人与动物）的某种行为给予肯定和奖赏，使这个行为巩固、保持，这就叫做“正强化”。相反，对这个行为给予否定和惩罚，使它减

18、弱、消退，这就叫做“负强化”。强化原则也同样可以运用到企业管理中。如果说引起一个行为靠“动机”的话，那么保持和巩固这个行为就得靠“强 化”，没有强化，一个行为就很难持续到底。行为科学认为，人类行为是一个有规律的过程。人们可 以用科学的方法，对这个过程进行研究和分析，并详细地了 解它。人的复杂行为是由一系列简单的要素组成的。如果我 们能对行为的每一简单的要素，都设法给予定向控制，那么 就是因为指标本身在起着强化的作用。即一个成功的指标， 鼓舞了操作者的干劲，就会更有信心地提出更高的指标。社会系统理论(Theory of society system )社会系统学派的创始人是切斯特巴纳德(Ches

19、ter I,Barnard,1886-1961)。代表作是管理人员的职能一书，被人称为美国管理文献中的经典著作。其主要论点是：(1)组织是一个系统，是协作系统的一部分，是它的核心;(2)组织的三要素和管理人员的职能。组织的三要素 是；共同目标、协作意愿和信息联系。权变理论(Tact theory )权变理论学派是美国七十年代初管理理论中的一种流派。它有不同的名称，有的称它为权变学说，有的则称它为“形势理论”。还有的学者称它为“分系统间结构探索”或“相 互关系模式研究”。权变，就是权宜应变。权变理论认为，在管理中要根据 所处的内外条件随机应变，是普遍适用的“最好”的管理理 论和方法。权变理论是在

20、经验学派的基础上发展起来的。它与经验主义学派又有不同。它不局限于研究个别案例，提出个别解 决办法，而是对大量相同的对象进行调查研究，对所获的经 验材料进行概括，在此基础上，针对不同类型的情况，提出 不同类型的解决方法和模式。权变理论的代表人物，早期是英国的学者伯恩斯和斯托 克。后来对这一理论作出重要贡献的是劳伦斯和洛尔施。他 们被称为是现代权变学说的创始者。管理科学理论(Scientifical theory of management )第二次世界大战后，在管理理论中，与行为科学并行发 展的另一重要方面，就是现代自然科学和技术科学的最新成 果，它主要是将各种先进的数学方法、电子计算技术与通讯

21、 技术，系统论、控制论、信息论等，广泛地运用到管理上来， 形成了一系列新的组织管理方法和组织管理技术，使整个管 理工作提高到前所未有的水平。对这一系列管理方法和管理技术，在分类、称呼上说法不一，有的用“管理科学”，有的把它叫做管理中的数量学派。有的人把管理科学同运筹学等 同起来。所以，所谓管理科学就是制定用于管理决策的数学 和统计模式，并把这些模式通过电子计算机应用于管理。整分合原理( Dividing and composing principleof Intirety )现代高效率的管理必须在整体规划下明确分工，在分工基础上进行有效的综合，这就是整分合原理。整体把握、科学分解、组织综合，就

22、是整分合原理的主要含义。管理者的职责，在于从整体要求，制定明确的目标， 进行科学的分解。这里分解是关键，因为没有分解的整体只 能是混沌的原始物，构成不了现代有序的系统。只有分解正 确，分工才会合理。没有合理的分工，也就无所谓协作，没 有协作，就无法明确地进行分工，因为分工是协作的前提。只有在合理分工的基础上进行严密有效的协作，才是现代的科学管理。现代社会大致按下列四种类型进行分工：（1 ）按社会功能进行专业化功能分工；（2 ）按自然资源特点进行专业化区 域分工；（3）按产品及其构成进行专业化生产分工；（4 ）按照作业程序进行专业化作业分工，但由于新学科、新行业的 不断涌现，所以没有永恒不变的分

23、工。优秀的管理者就是要 善于抓住时机进行科学的分解和合理的分工。21 “人本”原理（“ Human-Basic ” principle ）所谓，“人体”原理，是指各项管理活动应该以调动人的 主观能动性和创造性为根本。“人本”原理，要求各级管理者必须明确，要做好管理 工作，要管好财、物、时间和信息。其中首要的是，使全体 成员明确组织目标，个人职责与个人目标，并明确国家，集 体与个人利益的一致性，使每个人的聪明才智充分发挥出来，主动积极地去完成自己的任务，就必然会大大提高管理效率。动力原理（Dynamic principle ）管理必须有强大动力，只有正确地运用动力，才能使管 理运动持续而有效地进

24、行下去这就是动力原理。动力原理在很大程度上决定了其它原理的效能。例如能 级原理如果没有强大的动力，就不可能实现，研究和贯彻动 力原理对现代管理非常重要。动力分以下几种。（1）物质动力：是根本动力。物质动力不仅是物质刺激， 更重要的是经济效益。经济效益是检验管理实践的标准，是 现代管理的灵魂。但是物质动力也不是万能的，如不能正确 运用，也会有副作用。（2）精神动力：既包括信仰、精神鼓励，也包括日常的思想工作精神动力是客观的存在。因为管理是人的活动，人有精神必有精神动力。精神动力不仅可以补偿物质动力的缺陷，而且本身就有巨大的威力。信息动力学：从管理角度看，信息作为一种动力， 有其相对的独立性。从一

25、个国家看，信息是前进的动力，从 一个企业而言，信息是竞争的基础。在现代化大生产的情况 下。没有信息的传递，科学管理是不可能的。二十世纪是以 信息的生产和交换作为重要特征的时代。信息已经渗透到社 会生产的各个方面。能级原理(Energy level principle )能是作功的量。这个物理学上的概念，在现代管理中也 存在。机构、法和人都有能量问题，能量大就意味着干事的 本领大。能量既有大有小，就可以分级，即为能级。现代管 理的任务是建立一个合理的能级，使管理的内容动态处于相应的能级中，这就是现代化管理的能级原理。管理能级必须按层次。在现代管理系统中，系统中各元 素的活动必须服从于系统，具有高

26、效率与高可靠性的要求， 所以，管理系统中能级的划分不是随意的，它们的组合也不 是随意的。理论和实践证明，稳定的管理结构应是正立三角形，三 角形的上部具有尖锐的锋芒，下部又有宽厚的基础，这种稳 定的管理结构正是建立在合理分级的基础上。否则，必然导 致管理的失败。反馈原理(Feedfack principle )管理，实质上就是一种控制系统，所以必然存在着反馈 问题。反馈是控制论的一个极其重要的概念。反馈就是由控制 系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息 的再输出发生影响，起到控制的作用，以达到预定的目的。原因产生结果，结果又构成新的原因、新的结果，反馈在 原因和结果之间架起了桥梁。

27、这种因果关系的相互作用，不 是各有目的，而是为了完成一个共同的功能目的，所以反馈 又在因果性和目的性之间建立了紧密的联系。面对着永远不 断变化的客观实际，管理是否有效，关键在于是否有灵敏、 准确和有力的反馈。这就是现代管理的反馈原理。反馈分正反馈和负反馈两种，前者使系统的输入对输出的影响增大，后者则使其影响减少。反馈的最终目的就是要求对客观变化作出应有的反应。在运用反馈方法对管理系统进行控制时，情况是多种多样的。如果系统所给的目标是一个常量，这样的控制叫“简单控制”；系统所给的目标是一个随时间而变的函数，那么，这样的控制称为“程序控制”；系统给的目标是一个随其他变量而变的 函数，这样的控制称为

28、“跟踪控制”；如果系统给的目标是达到某一函数的极值，这样的控制就是“最佳控制”。在现代化 管理中，不管哪种类型的控制，均运用反馈原理。圭寸闭原理(Closure principle封闭原理是指任何一个系统内管理手段必须构成一个连续封闭的回路，才能形成有效的管理运动，才能自如地吸收、加工和作功。一个管理系统可以分解为指挥中心、执行机构、监督机构和反馈机构。指挥中心是司令监督执行的情况。指令的执 行效果再输入 反馈机构。反馈机构对信息处理，比较效果与 指令的差距后，返回指挥中心，既可根据情况发出新的指令。这就形成了管理的封闭回路。管理运动在封闭回路中不断振荡，推动管理前进。弹性原理(Elastic

29、 principle )弹性原理可以简单地表述为：管理必须保持充分的弹性， 及时适应客观事物各种可能的变化，才能有效地实现动态管 理。要理解弹性原理，首先应该了解管理科学。管理，所碰到的问题，从来不是单因素的，也不是少量 因素的，总是有众多因素千丝万缕地有机地联系在一起的。 管理的决策总是合力的结果，人要完全掌握所有的因素，百 分之百地反映客观规律的管理是不存在的。因此，一个高明 的管理人员决不能认为自己的决策“绝对正确”、“完全正确”或“一贯正确”。而必须如实地承认自己对客观的认识永远有 缺陷，管理必须留有余地。27仃为科学基本内谷（Basic content of behavioursci

30、ence)行为科学的基本内容，主要包括以下几方面个体行为：是行为科学分析研究企业组织中人们行 为的基本单元。在个体行为这个层次中，行为科学主要是用 心理学的理论和方法研究两大类问题，一类是影响个体行为 的各种心理因素；另一类是关于个性的假说。（2）动机与激励理论：社会心理学家和行为科学家认为 人的行为都是由动机引起的，而动机是由于人们本身内在的 需要而产生的，能满足人的需求活动本身就是一种奖励。（3）群体行为：群体行为在组织行为学中是一个重要的 问题，它主要探讨群体是一种非正式组织、群体的特征、群 体的内聚力等。（4）组织行为：行为科学家认为，一个人的一生大部分 时间是在组织环境中度过的。人们

31、在组织中的行为既称为组 织行为，它建立在个体行为和群体行为的基础上。目标管理（Target management ）目标管理，这个概念是德鲁克于1956年首先提出的。当时只包括各级管理人员。1965年奥迪奥恩发展了这一概念，把参与的人扩大到整个企业的职工。具体做法是：第一 阶段，企业领导订立总的经营目标，各部门根据总目标订立 部门目标，职工再根据所属部门的目标订立个人目标。在拟 订目标过程中，管理部门与职工共同研究衡量工作成绩的标 准、有关资料取得的途径和考核进度的日期。第二阶段，是 过程管理，其中包括整套控制办法，但主要是放手让职工运 用才智，主动达到目标。第三阶段，管理人员和职工共同评 议

32、总结。国外大多数管理学家对目标管理都加以肯定。认为这一 制度有利于职工看到个人的价值和责任，从达到目标中增加 个人的满足感；有利于沟通上下左右的意见，使达到目标的 措施有可靠的基础；有利于企业利益与个人利益取得一致。 路易斯安那州立大学管理系教授希克斯还比照X、丫理论来肯定目标管理。认为按照 X理论管理，所有任务和方法都由 管理部门规定，职工发挥独立自主的余地太狭小；按照丫理论管理，全凭职工自觉办事，独立自主的余地虽然很广，但照目前一般人的思想水平，完成任务难于保证，目标管理，由领导规定任务，由职工创造完成任务的方法，保证组织目标的实现，又能使职工有自由活动的余地，因此是现阶段最 适当的管理方

33、式（图 3-2），“做什么” “怎么做”都由管理部门规定“做什么”由管理部门定“怎么做”由职工自主全凭职工自觉图3-2几种管理方式X 理论（X-theory ）（1）人的天性是好逸恶劳的，如果情况许可，总是设法逃避工作；（2） 一般人都没有什么上进心，不愿负责任，宁愿接受别人的指挥和安排，这样比较保险；（3）大多数人没有胜任工作的创造力；（4 ）人生下来以自我为中心，对组织 的要求与目标不太关心，个人的行为动机只是建立在对生理 和安全的需要上；（5 ）人是缺乏理性的，本质上不能自己控 制自己而容易受他人影响。为了促使他们完成任务，必须采 取强制、威胁的办法进行管理，才有可能达成组织目标。基于上

34、述对人类本性的认识，X理论主张，管理者对职工应采取“命令与统一”，“权威与服从”的管理方法，泰罗 所创立的科学管理就是属于X理论为指导的传统管理方式。丫 理论（丫-theory ）麦格雷戈认为，X理论并不符合现实生活中的许多情况，根据他对人类本性的认识，提出了与X理论相反的丫理论，其要点如下：（1）人并不是天生就厌恶工作的，人们对工作的喜恶，在于工作对他是一种满足还是一种惩罚；（2）外来的控制与赏罚并不是唯一使人达成组织目标的手段，人为了心目中的 目标而工作，能够自己支配自己，人们的自我控制才是达到 组织目标的重要条件；（3）单纯追求生理、安全的需要，不 愿负责，缺乏雄心并非人的天性，通常是本

35、人的特殊的生活 经验产生的结果，在适当的鼓励下，人们还会寻求责任，有 雄心去完成任务；（4 ）大多数人都具有相当程度的想象力、 创造力，但是一般人的潜力往往没有充分发挥。基于上述对人类本性的认识，丫理论主张；管理者应当为职工发挥智慧和能力创造机会，提供条件，扫除障碍。要 给予职工一定的权力，让他们参加管理，以便充分发挥他们 的聪明才智和创造力；管理者在达成组织目标的同时，也满 足职工的需要。这种管理方式的推广就产生了“目标管理”，“分权与授权”、“参与制管理”等。超 丫 理论(Super-Y theory )行为学者莫尔斯和赖斯卡对麦格雷戈的X理论和丫理论又进一步作为试验。他们认为，X理论并非

36、全部错误毫无用处；丫理论也并非全部正确而到处可用，应当把 X理论和 丫理论结合起来，根据不同的情况灵活运用。因此，莫尔斯 与赖斯卡又提出 了第二种理论，叫做超丫理论或权变理论。 其主要内容如下：（1）人们是怀着不同的需要和动机去工作的，但最主要的需要是实现胜任感；（2）当工作的性质和领导方式得到适 当配合时，人们工作的胜任感最能被满足；（3）当一个目标达到后，人们的胜任感会继续被激励起来，去争取达到新的 目标。根据权变理论，新的管理应当是：管理者应将组织、工 作和人员进行适当的组织配合，将一定的工作分配给适当的 团体和个人来担任；管理者应先对工作的性质、工作的时间 及工作的目标等有深入的了解，

37、然后再确定管理层次的划分， 工作的分派，劳动的报酬及管理方式；各种管理理论及管理 方式，均有可用之处，主要应从实际出发。依据工作性质和 不同的职工对象而定。安全管理的目标(Target of s afety management )安全管理一般包括：制定安全措施计划并予以实施，改 善劳动条件，消除事故隐患，进行安全监督、安全检查、安 全指导、安全教育及日常安全管理等等内容。安全管理的目标值，可以用下述绝对指标：(1 )消灭重大事故：即通常所谓的“OOO”目标。例如 有的提出死亡事故、重伤事故、火灾事故为零。有的提出死 亡事故、重大设备事故、火灾事故为零等等。减少负伤频率：如年负伤率、月负伤率下

38、降到一定 的比例。又如减少粉尘不合格率和矽肺发病率。（3）各项安全管理工作：如综合治理措施的项目完成率、 工伤事故管理、安全责任制等等。（4）事故损失：如损失的工作日数、 安全措施的经济支出等安全管理的目标值，也可以用相对指标表示，称为相 对指数：（1）事故发生率：用事故件数与劳动总时数的比率表示， 如百万工时死亡率、千人死亡率等。或用事故死亡人数与实 物产量之比表示。如百万吨煤死亡率、百万吨钢死亡率等。（2）事故严重率：即损失劳动工时与实际劳动总工时数 的比值。33危险控制四原则（33危险控制四原则（Four rules of risk contro )（1 ）闭环控制原则。系统包括输入、输

39、出，通过信息反 馈进行决策，并控制输入。这样一个完整的控制过程称为闭 环控制。很显然，只有闭环控制才能达到优化的目的。搞好闭环控制，最重要的是必须要有信息反馈和控制措施。（2）动态控制原则：系统是运动、变化的。对系统只有 正确、适时地进行控制，才能收到预期的效果。（3）分级控制原则：系统的组成包括各子系统、 分系统。 其规模、范围互不相同，危险的性质、特点亦不相同。因此， 必须采用分级控制。各子系统可以自己调整和实现控制。（4）多层次控制原则：对于事故危险，必须采取多层次 控制，以增加其可靠程度。一般包括六个层次：根本的预防 性控制，补充性控制，防止事故扩大的预防性控制，维护性能的控制，经常性

40、控制，以及紧急性控制。图3-3闭环控制图安全评价(Safety Ivalution )在预测、评价系统危险性时，认为危险性不超过可接受的危险水平时，系统就是安全的。这种“可接受的危险水平” 必须得到全社会的公认，即系统的危险性应达到社会允许的 危险水平。“社会允许危险标准”取决于国家政治、经济和技 术状况。许多安全专家都在研究这个问题。理想的安全评价，包括确认危险性的危险性评价两个方面，而危险性评价中的允许范围，就是这里所说的社会允许 危险标准。参看方框图 3-4。图3-4安全评价安全评价的程序（Programme of safety Ivalution ）安全评价必须按科学的方法和程序进行，

41、安全评价程序共分六个阶段，其内容如下。第一阶段：准备（1 ）搜集资料：建厂条件、总平面布置、工艺流程及设备配置方式；原材料、中间产品及产品的物理、化学性能及其对人的影响；运输系统和方式；安全装置的类别和设置地点；人员配备及组织机构等。（2）熟悉文件：即熟悉有关的政策法令、 规程标准和操作指南等。（3 ） 了解情况：即了解人、物、环境、管理等。第二阶段：定性评价用安全检查表进行检查和粗略估计。系统定性评价项目包括：选择厂址、厂区布置、原材料燃料、工艺流程、装备、动力、通讯、运输、存贮、岗位及操作、事故预防计划等。第三阶段：定量评价将系统分为子系统及单元。每个单元又按其物质、容量、温度、压力和操作

42、分项计分，将评分总和，再划为几个危险等级。第四阶段：拟定安全措施根据定量计算得出的危险等级，拟定出相应的安全措施。第五阶段：通过事故信息进行再评价根据设计内容，参照同类设备和工艺的事故教训进行再评价。第六阶段：用FTA及ETA再评价这个评价步骤较为重要，因为在定量计算之后，方可作出综合性判断和评价。图3-5安全评价程序技术型的定性评价(Qualitative evaiution of thchnical type )这是一种依靠现有的科学原理和技术知识进行安全评 价的方法。以日本工业技术研究院为例，他们提出首先进行 正效应和负效应两个方面的评价，然后作出总的评价。1.以正效应为主的评价(1 )劳动和社会环境的改善;(2 )生活水平的提高;国际贸易的开发;资