建筑企业项目管理之超级见解

1、业主做建筑施工管理工作20多年，做工程项目经理也有近10年，这里也说一说对项目管理的一些体会。本人一直认为：项目经理是干出来的，不是学出来的；是干出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要是靠干，干中带学，相辅提高。温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。/行制度，做到奖罚及时、分明。为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。致计划只是摆设。再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参

2、照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个/人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少23人天；半年以上的项目，至少应到人周。不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。当然在项目的实施过程中最重

3、要的是实施成功，而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。1、确定项目目标2、明确职责权限3、熟悉工作流程4、掌握技术要点5、了解人力状况6、把握内外资源7、制定项目计划准备阶段的工作从以上几点的字面上就可以大体了解，不做累述。人员管理：靠制度、靠人格、靠教育人是生产力中最活跃的要素。项目部的管理人员是一个项目的龙头，项目经理就是指挥中心的大脑。因此，项目经理对项目的成败起355养一批人才。队伍管理：靠合同、靠信誉、靠严格/生产生活条件，配发劳保用品，保证民工工资。由于民工来自全国各地，文化素质和技术水平参差不齐，组织相对松散，为让他们适应项目的技术、

4、质量要求，进场前必须经过安全教育、专业技能培训，使他们逐步走上正规化、规范化的轨道，形成民工与技术人员一起奋战在生产一线的良好局面。民工队伍做了大量的基础工作，他们工作质量的好坏直接影响着工程的安全、质量、进度，加强劳务分包队伍管理，严格执行劳务合同，兑现奖罚承诺，依靠企业信誉，关心民工生活，其实就是成就自己的项目，成就自己的企业。技术管理：靠交底、靠控制、靠创新技术管理是项目管理的重中之重，技术管理不到位，工程质量将无法得到保证，项目处处受被动，业主、监理、质监单位在大会小会批，下整改单、停工令，技术人员疲于应付，到处起火。因此，项目须选配有经验、有责任心、能力强的技术人员，这一点很重要；根

5、据项目需要选配合适的工程组长、工程师、技术员、试验员，为工程顺利进展配置强有力的人力资源。技术管理工作要做到规范化、标准化、制度化，满足可追溯的原则。财务管理：靠程序、靠制度、靠监控财务管理作为一种价值管理，是一项综合性极强的经济活动。项/作；要建立健全资金管理机制，对工程资金进行财务监控；要充分发挥在成本管理中的优势；要围绕效益实绩，兑现财务政策，为工程项目服好务。对外协调：靠方法、靠耐心、靠诚信作为施工单位，在项目建设过程中，必然要与当地政府相关职能部门、沿线单位及工地周边居民之间发生情况不同的联系，并将不可避免的产生各种各样的矛盾和问题。从设点安家、现场管理，到噪音控制、扬尘控制等都必须

6、达到政府相关部门的量化指标。因此，积极协调外部关系、沟通情况、解决问题、化解矛盾，努力为施工创造和谐环境、协助政府部门维护社会稳定、确保工程任务顺利完成，此项工作显得尤为重要。在对外协调工作中，我认为应注意以下六点：1、是基础工作做的不牢。施工安排为对外协调工作打好基础，协调工作才能为施工提供更好的服务；在工程建设实践中，往往是因处罚。所以，我们一定要在施工做好相关的安排，把与外界有可能发生的矛盾消除在萌芽状态。2、是员工素质有待提高。在施工中，外界有可能和我们的每一位员工接触，那么，他所说的话、做的事都会代表着我们单位的态度和水平。因此，要加强对员工的培训，提高做事的责任心，不该说的话不说，

7、不该做的事不做。3、是要增加对协调工作的热情和耐心。协调工作的对象是有血/有肉的、各式各样的人，而且往往是出现了矛盾后来解决问题的，有的需要情感上的沟通，大部分需要经济上的往来，一次协调很难见效，经常需要拉锯战。因此，要增加对该工作的热情和耐心。4、是要提高自身的协调政策水平，做到言之有理、言之有据、言而有信，掌握一些谈判的知识和艺术，更好地为施工服务。5、是加强对城建集团项目部的沟通、汇报，利用他们的优势和身份，和他们形成合力，把协调工作更上一层楼。6、是提高内部的工作效率，及时兑现对外的协调承诺。对外无小事，经过多次协商才确定的方案或合同，如果因内部原因而失信，往往使工作变得被动，协调人员

8、积极性降低，对外也会因此而丧失诚信度，矛盾变得越来越复杂，不利于工作的正常进展。人控制”，对“四人控制”及其相互关系的正确认识和把握,能够实现施工项目管理的基本目标,就是成本低、工期短、质量高和安全好。1、施工项目管理中的质量控制施工项目管理中的质量控制,就是要通过规范化、标准化的工作,建造出达到设计要求和施工验收规范的建筑产品,也就是说,参加施工的企业按国家标准,对形成质量的诸因素进行检测检验,对差异提出纠正措施。质量控制的内容及实质要做到质量控制,首先在思想上必须牢固树立“质量第一，对用户/”负责的观念在此基础上建立一个完善的质量保证体系主要内容包”括:学习掌握施工及验收规范规程;推行施工

9、作业标准化;严格试验、检验制度;建立各个环节的质量管理责任制;质量事故诉预防和分析等等在整个项目实施过程中每个阶段的主要工作又是有所不同的。如在施工阶段要制订施工质量控制计划并监督计划的执行;制订承包商在工作质量方面应提交的证明文件;制订特殊工艺如焊接、清洗、热处理等的加工程序和规定;查明施工中发生的质量问题监督等方面的工作是否贯彻了有关规定防止发生任何质量问题。质量控制的实质就是严格工艺纪律掌握质量动态加强质量检验工作建立质量管理体系。1.3质量控制的方法为了对项目建设和工程产品的全过程进行控制和监测应该采取以下质量控制方法:逐步建立和完善质量管理体系加强对工程质量的政府监督和社会监督建立工

10、程质量的奖优罚劣制度实行工程何修制度和索赔制度同时在项目实施过程中要组织经常性的质量检查。、施工项目管理中的工期控制施工项目管理中对工期的控制主要是进度控制即在限定的工期内拟定出合理且经济的施工进度计划在执行该计划的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行若出现偏差便及时找出原因采取必要的补救措施或调整、修改原计划直至工程竣工。也就是针对项目施工的全过程通过计划组织协调检查与调度等手段动员一切/积极因素努力实现施工过程中的各个阶段目标从而保证总的工期目标的实现。工期控制的目标就是采取一定的措施最终保证目标工期合同工期的实现以确保项目竣工投产这就要求工期控制的前提是要有一个科学的合理的工程项目的

11、进度计划施工进度计划是确定施工项目各项工作的施工顺序和开竣工时间及相互衔接关系的计划是控制工程施工进程和工程竣工期限等各项施工活动的依据它反映了从准备工作开始直到交竣工为止的全部主要的施工过程是确定劳动力、材料、机械设备供应等的依据。要编制科学的进度计划做好施工项目管理中的工期控制应当抓好以下几方面:制定切实可行的施工方案施工方案即施工方法和相应的施工技术措施选择的施工方案合理与否在很大程度上与施工任务完成的质量和工期能否提前密切相关所以首先必须从实际出发调查研究掌握各方面情况进行反复分析比较改进和利用先进科学的施工方法制定切实可行的施工方案。编制合理经济的施工进度计划要做好进度控制必须根据合

12、同工期编制合理且经济的施工进度计划并利用统筹法的基本原理分析各施工过程或工序绘制出图络图找出决定工期的关键工序和关键线路;必须借助电子计算机不断改善网络图优化网络计划选择最优方案寻求最优工期指完成计划的时间较短且费用最小的工期并在施工进度计划执行过程中有效地控制与监督不断完善保证以最小的消耗获得最大的经济效益。/调动作业层的积极性工程施工过程中各个工种总是交叉流水完成作业的。若相互间协调不好停工或窝工现象就会发生最终影响工程进度为了加快工程进度必须真正实行以经济杠杆为工程施工过程中各个工种总是交叉流水完成作业的。若相互间协调不好停工或窝工现象就会发生最终影响工程进度为了加快工程进度必须真正实行

13、以经济杠杆为动力的劳动工资管理制度对作业层进行调整使工作效率与切身利益挂钩这样有利于提高工人劳动积极性同时也便于管理各负其责严格把握工程进度。对项目进行监测对项目进行监测的目的在于弄清整个项目已进展到何种程度预计何时能达到目标监测的方法是通过检查项目的实际进展情况并将实际值与计划值进行比较分析所产生的编差原因从中发现问题并材料及设备的采购、预制构件、加工件及现场施工的进展情况等。另外有关管理人员从准备工作开始就必须做好进度记录掌握现场施工实际情况和进度计划实施情况协调各方关系多考虑在工程实施过程中可能出现的各种困难的解决措施排除和调整施工中出现的多种矛盾克服薄弱环节保证作业计划及进度控制目标的

14、实现项目成本控制/段之一。成本控制是事先控制即对将要发生的成本消耗在施工前进行控制是在不影响项目工期、质量和安全的条件下将项目的实际成本控制在预算范围内的一项工作。施工项目成本控制的原则施工项目成本控制的原则是企业成本管理的基础核心施工方在对项目施工过程进行成本控制时必须遵循:成本最低化原则;全面成本控制原则;动态控制原则。施工项目是一次性的成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标。编制成本计划制订成本控制的方案为今后的成本控制作好准备;目标管理原则。目标管理的内容包括:目标的设定的分解目标的责任到位和执行检查目标的执行结果评

15、价目标和修正目标;责、权、利相结合的原则。项目成本控制措施项目成本控制措施包括组织措施技术措施经济措施三者融为一体相互作用。组织措施项目经理是项目成本管理的第一责任人全面组织项目部的成本管理工作应及时掌握和分析盈亏状况并迅速采取有效措施;工程技术部门是整个工程项目施工技术和进度的负责部门应在保证质量按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术以降低工程成本;经营部要管理合同实施和合同管理工作负责处理工程赔偿问题;经济部门应注重加强合同预算管理;工程预算收入;财务部主管工程项目的财务/收配情况合理调入资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织为增收节支尽责尽职。技术措施所谓技术措施即制定先进的经济合

16、理的施工方案以达到降低成本的目的。这些措施包括:施工方法的确定、施工机械的选择、施工顺序的安排和流动施工的组织而正确选择施工方案是降低成本的关键所在;在施工过程中寻求各种降低消耗提高工效的新工艺新技术新材料等降低成本的技术措施;严把质量关杜绝返工现象缩短验收时间节省费用开支。经济措施费用控制管理。项目经理部是项目成本控制中心要以投标报价为依据制定项目成本控制目标各部门和各班组通力合作形成以市场投标报价为基础施工方案。以下五个方面：、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为/约处罚等，对执行合同负主要

17、责任。2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单

18、位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。总之，项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理/人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施

19、，是项目的直接领导者和组织者。施工企业的一切活动都应围绕如何提高经济效益这一核心，在最合理的工期内完成工程项目的建设。下面对施工企业经济效益影响比较大的方面，如施工企业投标工作、合同管理工作、索赔工作、内部成本控制工作等谈谈自己的看法。一）对外方面1.工程投标工作工程的招投标对施工企业的收入有着举足轻重的作用。在考察工程现场和研究工程的投标邀请书、投标人须知等投标文件后，编制投资金、投标额、材料单价和价差、暂估价材料等做深入细致的分析工作，了解工程所在地的气候特点、原材料供应和工程现场三通情况，为下一步的施工组织设计做好充分的思想准备。同时还应对采用的定额及有关规定及包干费、投标费、钢筋调整等

20、详细说明。最终目标是能够合理准确计算投标价，工程投标尽量做到报价接近标价，以便能够以合理的价格中标，便于企业获得合理的利润。2.合同管理工作合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济有效途径。项目施工合同管理的时间从开始至结束，尤其加强施/工过程中的合同管理。总之，成立行为目标，成本控制才有针对性，不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无法谈成本管理了。3.工程索赔工作重视合同履约过程中的索赔管理，做好索赔的各项基础工作，特别是对那些变更新增工程项目，必须及时取得建设单位书面签认的设计图纸变更，并协商确定价格，以便索要工程款。而在施工管理中，能否及时、全面地发现潜

21、在的索赔机会是索赔工作的前提条件，作为索赔工作人员必须具有丰富的施工管理经验，熟悉施工中的各个环节，通晓各种建筑合约和建筑法规，并具有一定的财会知识，才能全方位地捕捉潜在的索赔机会。二）对内方面一工程成本的一般控制工作施工企业要在激烈的市场中立于不败之地，就必须从加强自身内部的各项管理入手。抓好工程成本的管理工作，降低工程成本是提高企业效益的关键。首先，实行全过程的管理，把企业工程项目施工全过程的各个环节，都纳入全工程成本费用管理的范围之内。另外，实行预见性的管理。对工程成本费用的形成，进行有计划的事前控制，预见和防范可能发生的问题，防止费用超支，避免造成浪费和损失。二工程成本的具体控制1.分

22、包及人工成本的控制施工项目季节性、流动性的特点，决定了施工企业人员的流动性。另/外由于企业自身专业能力的限制，有可能无法按时完成施工项目，需以事先确定的责任成本为标底，由几家的分包项目进行招标，一方面增加竞争，另一方面增加透明度，评定后确定最终分包单位。对于分包工程的结算，项目应严格按照分包合同执行，各专业分项工程都需经工程、质量部门验收合格后，由经营部门根据实际完成的工作量进行结算。对于劳务分包单位，应选择实力强、信誉好、工人素质较高的队伍，以减少质量成本的支出；在签订分包合同时，一定要详细、严谨、明确，在实际执行中坚持每月考核评比制度，如发现问题，及时解决，才能真正将奖罚制度贯彻实施。2.

23、材料成本、外委加工的控制由于材料费一般占全部工程费的65%75%，直接影响工程成本和经济效益。材料成本节约主要从两方面着手：(1)严格控制材料消耗量。根据工程进度，严格按照材料消耗定额执行材料消耗量，不能突破；对各种材料坚持余料回收；加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗等；此外，全额使用材料，使材料的损耗率降低到最低水平。(2)严格控制材料价格。施工企业应及时认真分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。3.机械费的控制机械费占工程成本的5%左右，根据施工组织设计的要求，依据/现场条件、工期、质量、施工方案、工程特

24、征等诸多因素的影响，合理安排施工机械。但实际由于机械台班市场价格比定额台班价格高，而导致实际机械费支出超出预算成本，这样机械费亏损现象非常普遍。因此，必须加强企业机械设备管理，不断提高机械设备的完好率，提高机械设备的作业效率，从而节约机械费，提高施工企业效益。4.质量成本的控制目前靠质量信誉占领建筑市场的形势，使质量成本的投入愈加重要，企业必须在项目经理的领导下建成质量进度控制系统，对影响质量和进度的因素进行分析和预测，为企业创造社会价值的同时，减少机会成本的支出。5.安全费用的控制(1)建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要

25、责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。(2)确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比你安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。6.进度控制(1)编制工程进度计划。在制定工程进度计划时，要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。(2)编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行/分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划，用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划一定要留下余地。(3)实施动态控制。在项目实施过程中，要依据变

26、化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修整、调整。(4)提高劳动效益。提高工效可以在不增加成本的前提下，加快工程进度。因此，项目经理部要采取一切措施，调动职工积极性，提高工效，并在经济上给予一定奖励。7.其它费用的控制施工企业的其它直接费及间接费占工程项目成本较大比例，直接影响工程效益。项目其它费用开支应严格控制在目标成本确定的范围内，对弹性比例较大的办公、差旅、招待、车辆等费用，建立完善的管理制度，定期分析检查执行情况，奖罚，直接影响工程效益。项目其它费用开支应严格控制在目标成本确定的范围内，对弹性比例较大的办公、差旅、招待、车辆等费用，建立完善的管理制度，定期分析检查执

27、行情况，奖罚分明。建筑工程质量、造价、进度，是衡量施工管理水平的基本要素，如何实现建筑工程质量优、造价低、工期短、见效快呢？笔者通过耳闻目睹的事例，并结合最近几年的具体工作实践，经过多次调查研究和反复论证，总结出了建筑工程在施工管理过程中，有关人员必须认真恪守的“十项管理制度”，其内容如下：1、在选择施工队伍时，必须恪守“六看一回访”制度。即看施工/企业的审批手续；看人员技术力量；看施工机械设备；看财力和物力状况；看信誉程度；看领导管理水平。回访已竣工的建筑工程交付使用后的有关情况。在此基础上公开选聘最佳的施工队伍。理，从开工到竣工都实行工程师责任制，以确保工作的连续性。3、恪守工程例会制度。

28、每周日晚上召开工程例会，听取责任工程进行及时研究处理与协调，以确保工程顺利进展。责人及用户代表组成工程联检组，并由各施工点责任工程师参加，对问题，并推广好的做法，强调一次性完成施工任务的达标率。的，它的质量好坏直接影响到整个工程的质量和造价，工程管理人员严格按照质量标准检查验收，不合格的建材一律不准使用。6、恪守工程验收制度。每一项建筑工程自开工到交付使用前，一一定都要全负荷检验，切实对业主的住房安全负责。办法，还要根据工程变更情况和工程质量及施工进度等，按照施工合同的奖惩条款进行认真地决算，并将决算情况向有关人员公布。/8、恪守工程回访制度。工程决算时，要留建筑工程总造价的20题的，则到期后

29、将此经费再付给施工队。9、恪守工程资料整理归档制度。工程竣工后，由责任工程师将工程图纸资料及时归集，而后整理存档，以备交接后查用。10、恪守工程总结讲评制度。根据工程质量、造价、进度，对每项单元工程作出评诂，被评为优质工程的，给责任工程师或施工队以适当的物质奖励；被评为不合格的工程，对责任工程师或施工队予以严肃的处罚，并限期整改，真正做到奖优罚劣，奖惩严明。以此激发有关人员的责任心，调动他们的积极性和创造性，使每一项工程力争在建筑施工的全过程中，做到万无一失，确保建筑工程的施工质量，让用户放心，经得起历史的检验。一）概念及目的1.项目预算制造成本的定义：项目预算制造成本是指为完成一个基本项目，

30、发生在现场管理过程中的直接费、现场经费及现场临设等费用的总和。/的。3.项目预算制造成本核定的主要模式：项目完整成本由土建工程与机电工程两部分构成，由公司合约部核定,并下发项目经理部执行。4.项目预算制造成本管理的目的：通过程序化的管理模式，改变以往项目成本管理的随意性，减少不确定因素造成的经营风险。二）项目预算制造成本的编制原则1.项目预算制造成本水平一致原则项目预算制造成本是公司实行全面预算管理在项目管理上的集中反映。一个城市或一个地区的项目预算制造成本核定所依据的消耗定额和市场价格必须建立在各项目一致的前提下，避免由于中标价格水平不同而引起各项目之间项目预算制造成本的不一致，从而导致项目

31、管理水平失真。项目预算制造成本的编制必须力保项目管理绩效在同一起跑线上。2.项目预算制造成本与中标价分离、项目预算制造成本价格市场化原则项目预算制造成本的核定遵循量价分离的原则。项目预算制造成本中的工程量与单价分开，工程量按照中标后的交底工程量，材料、人工、机械单价均按照编制期市场交易价格核定。3.项目预算制造成本消耗定额当地化、企业化原则项目预算制造成本中的人工、实物的消耗量参照当地行业普通水平或企业内部定额中的实物消耗量为编制依据。企业的内部定额的各种资源的消耗量应低于地方定额。公司将通过对项目施工过程中成本管理/的逐步总结和完善，形成企业定额。并将积极推进投标报价及项目制造成本核定过程的

32、软件化管理。4.项目预算制造成本水平体现公司整体技术与管理优势原则项目预算制造成本中的人力、材料及机械设备在质量和时间上的投入，建立在公司技术部门批准实施的施工组织设计与施工方案基础上，体现公司的技术优势和管理优势所创造的效益。技术进步是企业降低成本的一个重要方面，切实从技术进步中降低成本是公司在激烈的市场竞争中获得核心竞争能力的关键。5.项目预算制造成本事前制定、过程控制原则及核定责任单位项目预算制造成本原则上应在项目实施前编制、预核定完毕，作为指导项目实施成本管理的依据和指标。由合约部牵头组织相关部门进行项目预算制造成本核定。特定情况开工时无法核定的项目，由公司合约部先向项目下达制造成本执

33、行的指导意见，在项目履约过程中，随着项目收入及各项洽商索赔的逐步明确，对项目预算制造成本实施过程进行跟踪管理。6.以收定支原则项目预算制造成本原则上必须控制在相应的收入之内，公司收益取决于投标报价水平与企业成本水平的差值。对于项目运作过程中的直接费、其他直接费、临时设施、现场经费，原则上不得突破投标报价的相应收入。对由于投标报价中上述费用确实与方案投入不相匹配的，项目运作中确实无法控制在报价水平之内，由项目经理部会同技术部提出专项报告，经主管领导批准后，按照经批准的技术方案重新核定/费用从公司设立的专项技术发展基金中列支。7.项目预算制造成本核定、监控与考核、鼓励约束相统一原则（1）项目经理部

34、完成项目预算制造成本目标，公司根据工程项目管理责任目标考核与奖惩办法的规定对项目进行考核和奖励。（2）项目在完成核定预算制造成本的基础上，再实现项目实际成本核与奖惩办法的规定对项目进行考核和奖励。三）项目预算制造成本的编制依据1.合约部提供：（1）工程承包合同交底书（含工程投标文件）；（2）通过工程分包招标确定的分包合同；（3）项目经理部现场经费清单；（4）各类材料和设备的市场交易价格；2.工程部提供：（1）经批准的临建方案；（2）项目运作模式；（3）与市场价格接轨的内部与外部设备租赁价格；3.人力资源部提供：项目经理部人员消费基金总额；4.技术部提供/（1）经批准的施工组织设计（或技术方案）

35、；（2）整个项目施工期间动态定员数量；5.财务部提供：项目经理部现场经费标准；四）项目预算制造成本总体性费用编制与划分1.项目的临时设施费、现场经费、技术措施费、总包服务费、对业主的各项承诺等项目总体性费用，由合约部根据工程总承包合同、项目管理模式等情况核定。2.临建费用算费用。环保与文明施工收入根据项目合同情况按比例分配项目使预算制造成本。3.现场费用项目现场经费由技术部与人力资源部核定项目动态平均定员人数及经费标准，合约部据此结合工期、合同条件等有关因素核定费用，进入项目预算制造成本。现场经费应控制在收入额度范围内，合约部将根据土建专业与机电专业工作量的比例重新划分后，进入相应专业项目预算

36、制造成本。4.包干费、措施费及风险费用如合同价中含有风险费用或措施费用收入，不再单独对项目核定此项/费用。特殊情况由合约部牵头，组织工程部、技术部、人力资源部、项目经理部等有关人员结合工程具体情况、合同条件共同讨论后，确定一项固定额度的费用，报公司主管领导批准，进入项目预算制造成本。5.投标报价和合同谈判中产生的经营性收益由投标策略和合同谈判中产生的经营性收益（含不平衡报价的量差、价差以及项目运作过程中体现的经营收益），不进入项目预算制造成本。6.营销承诺及其他对业主的特别承诺工程招投标过程中对业主的承诺及营销过程中的其他承诺必须有书面文件，对业主的口头承诺，也要以书面形式报营销主管经理签字后

37、再报合约部，以各种承诺的交底文件为基础，根据实际情况核定费用进入项目预算制造成本。合约部将根据土建专业与机电专业工作量的比例重新划分后，进入相应专业项目预算制造成本。对其他无凭据的承诺，在核定项目预算制造成本时不予考虑。对于各种让利或其他需由公司总部支出的费用，不进入项目预算制造成本。7.总包服务费成本进行切块分包的专业公司在现场施工过程中由项目经理部提供各种现有设施及总包服务、管理而收取的费用。7.2土建专业及机电的分项工程分包招标原则上由合约部统一管理/和组织；分包方必须在公司人力资源部确定的合格分包方中选定，如因专业特殊需增选分包队伍，应事先由人力资源部进行认可后，方可纳入分包招标范围。

38、价格必须控制在相应专项的制造成本额度内。7.3业主直接分包或指定分包，根据总包管理的职责范围及为分包方提供的配合服务对项目进行总包管理和服务成本的核定。由业主方支付的总包管理费及经济补偿费一般按40%70%的比例进入项目土建专业预算制造成本，由分包方上缴的总包管理费的50%70%进入项目土建专业制造成本归项目使用。五）项目土建专业预算制造成本直接费中的各项费用划分及计取标准根据公司目前的报价体系现状，无论是以国内定额报价，定额量市场价报价，还是按照国际工程的报价规则进行报价，其项目预算制造成本的直接费部分均按照以下原则确定：1.对于项目预算制造成本中属于工程消耗性材料、机械设备费用的确定，按照

39、市场交易价格进行核定，进入项目预算制造成本。/的投入核定总量，并向合约部进行书面的项目投入量交底。项目周转性材料的采购、租赁价格参照市场物资交易价格以及市场租项目投入的周转性材料，须报工程部审批，不能在本项目中一次性全部摊销；项目完工剩余的周转材料由工程部负责协调在公司其他项目中周转使用。项目预算制造成本中周转材料及机械的费用按照摊销价、租赁价进行核定。3.对于项目预算制造成本中的工程量，根据投标交底的具体情况，无特别出入的采用投标报价工程量。对于投标报价策略性而进行的工程量调整，投标交底中要明确提出。由于投标报价策略性而进行的工程量调增，按照投标交底从直接费中扣除。由于投标报价策略性而进行的

40、工程量调减，按照投标交底，依据合同责任进行项目预算制造成本核定。4.凡承包合同价中未含商品混凝土价差及钢筋量差调整费用的（未有特别承诺），制造成本中也不包含项目施工中实际发生的商品混凝土价差及钢筋量差，由项目经理部自行与业主结算，结算部分的直接费进入项目预算制造成本，间接费中的分包费用进入项目预算制造成本。5.承包合同采用国际BQ清单形式报价，项目预算制造成本中的人工费按照市场人工费的价格核定。6.项目预算制造成本中的其它直接费（或国际工程报价方式开办费中的类似项目）按照承包合同价的其它直接费结合项目施工方案进行/核定。项目预算制造成本中的其他直接费（或开办费）原则上不超出承包合同价的额度。六

41、）项目机电专业预算制造成本直接费中的各项费用划分及计取标准1.项目预算制造成本中固定标价物资，按照市场物资交易价格进行核定。负责机电投标报价的单位提供项目所有材料、机械、设备中的中标单交底，并将固定中标价物资和需业主参与确定的暂估价、指导价、设备价等非固定中标价物资明确。2.对于项目预算制造成本水平中的工程量，根据报价交底，无特别出入的采用投标报价工程量。对由于投标报价策略性而进行的工程量调整，投标交底中要明确提出。由于投标报价策略性而进行的工程量调增，按照投标交底从直接费中扣除。由于投标报价策略性而进行的工程量调减，按照投标交底，依据合同责任进行项目预算制造成本核定。3.承包合同采用清单形式

42、报价，项目预算制造成本中的人工费按照市场人工费的价格核定。人工工效按实际工效核定。由公司组织的分项工程分包招标的项目分包管理费，由公司合约部依据分包投标情况确定进入项目整体分包管理费中。他按照分包投标确定的费率以分包管理费的形式进入制造成本。七）其他情况的预算制造成本核定/报公司主管领导批准后，可对变动部分进行制造成本额度调整。2.工程总承包合同标价未定、正式合同未签，但工程又需开工的项目，项目预算制造成本根据工程的具体情况，由合约部确定项目预算制造成本核定原则，并分阶段进行项目预算制造成本核定，下发项目经理部执行。八）项目预算制造成本的变更与管理1.项目预算制造成本的调整：1.1预算制造成本

43、一经确定，在执行过程中不准随意调整，若确有特殊情况，项目经理部应提出报告并附上充分的证明资料，报合约部并公司主管领导，由公司主管领导会同有关部门或人员进行裁定，待竣工时调整。1.2如项目预算制造成本核定有偏差或错误，发现后由合约部进行复核，经复核属实，报主管领导批准予以调整。1.3属报价失误，由合约部进行复核，经复核属实，报主管领导批准予以调整。1.4项目经理部在项目实施过程中应严格控制项目的各项成本投入，特别是周转材料的投入。对于施工方案中确定的投入量，项目经理部在施工中不得突破。项目在履约过程中如发生不可预见事项，确需增加投入的，项目经理部应提出专项的报告，经公司相关部门以及公司/主管领导

44、审批后实施。对于项目履约过程中增加的投入，如果没有充分的理由说明是总承包合同中所明确要求的，或者是由于技术方案编制失误、估算不足所造成的，不得调整经核定的项目预算制造成本。如果是以为总承包合同所要求的或是方案编制失误所造成的增加项目成本投入，经公司有关部门复核，报公司主管领导批准，方可调整项目预算制造成本。1.5在工程总承包合同签订时业主未曾直接分包或指定分包，项目预算制造成本核定后，在施工过程中业主对某项工作提出指定分包或直接分包的要求而项目经理必须遵从的，由项目经理部向公司主管领导提出专项报告，并附详细资料（包括有关子目、量、价、费用等组成），由公司主管领导审批后转合约部履行有关程序。2.

45、洽商签证和索赔费用2.1对项目实施过程中发生的洽商签证和索赔费用，项目经理部须按时将洽商索赔台帐（或报表）（包括适时的应索赔台帐、已签认索赔台帐和已支付索赔台帐）报送公司合约部。2.2对于合同内的洽商、合同外索赔、增加部分工程或单位工程的，由合约部重新核定制造成本。3.项目预算制造成本实施计划项目成本管理是项目经营工作的基础，各项目的项目（商务）经理应做好事前预控计划及过程管理，保证项目成本目标的实现，并力争实现成本节约，增加索赔收益。3.1项目预算制造成本核定后，项目应根据核定的制造成本编制项目/成本实施总体计划，分解制造成本，并注明成本发生时间，以便实施本实施计划按不同专业分别报公司合约部

46、、财务部备案。3.2项目经理部要根据项目总体计划制订切块分包合同签订实施计划报合约部，合约部将据此定出重点控制目标，以实现对项目履约过程的全面监督与指导。分包合同上报合约部审核时，应同时提交分包合同工程量、价清单以及对应的成本收入分析，合约部将据此作为分包合同评审及分包工程款支付的依据。项目切块分包合同签订实施计划分专业报合约部备案。3.3项目经理部要根据项目总体计划制订物资总需用计划报合约部，合约部将据此定出重点控制目标，以实现对项目履约过程的全面监督与指导。采购合同或采购价格上报合约部审核时，应同时提交对应的成本收入分析，合约部将据此作为采购合同（价格）评审及材料款支付的依据。4.项目预算

47、制造成本的各种台帐经理部在项目预算制造成本实施过程中应建立各种成本台帐、工程洽商索赔台帐、函件处理台帐，各种台帐应按不同专业分别建立。5.项目预算制造成本的控制按项目成本的控制办法执行。九）考核与奖励目管理责任目标考核与奖惩办法。十）其它说明/本管理程序是以公司直营项目的管理模式进行阐述，分子公司、事业部在执行过程中可参照相应部门的责任、协助公司完成相应的工作。九、施工企业工程项目部亏损的成因及控制探析施工企业（以下简称为企业）所属的工程项目部（以下简称为项目部），有一些项目部虽然没有亏损，但其工程成本比担负同一工程项目施工的其他项目部高10%以上，因而是实际亏损的项目部。这些项目部的亏损，直

48、接影响了企业的经济效益，并有可能危及企业的生存与发展。因此，如何控制项目部的成本开支，遏制项目部的亏损，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。为此，笔者对项目部的亏损原因进行了分析，并对如何控制项目部的成本开支，进行了粗浅的探讨。一、项目部亏损的原因分析项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范/自行组织施工的权力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大

49、影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。因此，分析项目部亏损的原因，应当从主观和客观方面分别进行。客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，如发包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令，因地质和气候的变化、设计的变更而导致项目部对所施工的工程增加人力、资金和物资的投入等。另外，一些企业为了取得进入某个市场的资格，因而在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标；而项目部无论采取何种措施，都难以使这些项目盈利。因这些因素的出现而支出的成本，是项目部

50、不可控制的费用，故在分析项目部亏损的主观原因时，应当把这些因素予以剔除。这些因素有：1.中标价格低于成本由于建设质量的要求和建设单位的规定，企业为了能够以相对低的报价中标，就往往在投标书中采取以下几个措施：一是减少临时工程的数量或降低临时工程的单价，二是降低正式工程的间接费费率，三是/也可能在物价上涨时使材料成本上升。承诺设备不提取折旧费，实际上是一种自欺欺人的说法，那就是这种承诺对发包方没有任何影响，但承包方却由于设备的使用，使设备不可避免地在磨损，因而折旧费的发生也就不可避免，从而使项目部的实际成本远高于中标价。2.地质变化比如地下室施工中的土质类别变化，会迫使项目部改变施工方法，从而影响

51、工程的工期，使工程的总成本增加或减少，但总体来说是成本桥梁施工中的基础部分地质变化等，都会引起施工方法的改变，从而影响工程的成本。/3.气候变化冬、雨季施工和风沙施工天数的增加,将会使项目部增加各项费用,从而使分项工程的成本增加。比如在桥梁施工中，投标书中的冬季施工天数为75天,而实际施工天数达到90天，在工期不变的情况下，项目部要么增加冬季施工的有关费用，如砼的防冻材料，施工人员的防冻、防寒用品；雨季施工，增加了抽水防雨防水的设备和人工投入，工作量上不去，成本却成倍增加，另外，工作量跟不上，必然导致预计的工期延长，为了按期完成项目，只能增加材料机械及人工的投入，而这部分却不能反映在结算费用里

52、；机械设备因降低效率而增加的人工、燃料、电力、维修、折旧等费用；要么增加赶工费用，如人员加班费、砼速凝材料、增添设备的各项费用等费用。4.设计变更工程的各项设计进行变更,都会使工程的成本出现变化，从而影响项目部的总成本。比如发包单位增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。5.企业提要求为了达到某一目标，比如进度达到某个数值、质量达到国优、省（部）优等，企业有时要求项目部在施工中组织大战或质量达到某个标准，这本身没有什么问题；但由于项目部在实施过程中安排欠周或者理解出现偏差，多数情况下形成了拼人力、拼设备、拼资金或者提高质量标准,造成了人员、设备投入的增加、材料的浪

53、费和材料等级的提高，从而增加了成本支出。虽然成本增加的原因主要在于项目部安排欠周/或者理解出现偏差，但毕竟是由企业提出的要求所引起，因而可认为是项目部的客观原因。6.施工组织设计欠合理由于投标与施工现场实际的差异，个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理的现象，比如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，都可能使项目部的成本费用增加。7.项目部息工由于工程任务衔接不上或其他原因，一些项目部有息工现象，在息工期间需要支付员工工资或基本生活费，以及养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等费用，固定资产需要提取折旧费，项目部自身要开支各项间接费用

54、，有的项目部还需要上交企业管理费。如果息工时间较长，息工费用数额较大，而企业又不予核销，因而也形成项目部的亏损。主观原因使成本失去控制所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素，如上面所述的项目部因具有施工自主权而发生的成本。其主要原因包括如下几个方面：1.没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。比如某企业的一个项目部，在某工程项目一个小桥的施工中，其设计水泥用量为800/多吨，而实际消耗了3000多吨，实际消耗比设计用量多2.5倍以上

55、；如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的一个项目部，在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上；即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制

56、的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。2.材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。由于市场经济的发展，材料的价格千变万化

57、，/项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。在材料验收、保管、出库阶段，一些项目部根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。将收回的近10万

58、元材料款全部私分。/3.承包措施不配套。大部分亏损的项目部，对内部队伍和架子队的承包没有相应的配套措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如有的项目部，在承包方案中规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但材料费超支了，设备的性能下降了，整个工程亏损了；有的项目部虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用，但所转的材料价格比承包方案中的材料价格高，员工不满意，从而导致承包流产；有的项目部虽然承包方案合理，但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。4.分包工程存在漏洞。有的项目部对

59、劳务分包队伍，按照完成的工程任务计发工资，但没有实行严格的定额发料制度，从而导致劳务分包队伍随意使用材料，造成材料超支；有的项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损；有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因），形成巨额亏损；有的项目部大量使用分包队伍，最多的达300多个，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生，最后形成损失；有的项目部让多个外部单位挂

60、靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用（如工期、质/量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等）全部由被挂靠的项目部承担，形成巨额损失。5.出现严重的质量问题。亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重加大了工程成本。比如，在隧道施工中，大的存在开挖偏离主线、不边墙衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象；在桥梁施工中，大的存在基础下沉、桥墩歪斜等现象，小的存在墩台衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象。这些现象的存在，导致了无效的工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终增加了成本支出。6.施工设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工