人力资源管理咨询报告

1、集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#ZZ公司人力资源诊断报告（节选）第一部分扼要概述Z公司创办八年以来，凭着对事业的执着追求和对本行业的不断领悟，通过对产品研发 技术、工艺和品质营造、营销通道等提升产品的附加值，形成专业生产（包括 OEM）、销售 中高档家庭影院、音响配件系列产品一体化的企业，贏得了全国六大地 区经销客户的认同和 信赖。多年来的滚打和机会把握承载了这一产品上档次。在稳扎稳 打、不断求取动力的基础 营”的效果，更多的是有形与无形的组合竞争.内功与外击 刚柔并济做得好，就有机会上一台 “客户为本、质量第一”的质量方针和经营理念。然而，专

2、业性的经验和普通集合管理模 式，如何造就出企业化的规范管理和行动纲领；尤其是管理资源方面的规划理顺和制度化建 设，产品形象与内涵深层次的文化展示等，已逐步处于滞后状态和形成“瓶颈”。如何有效 为此，由Z公司决策层与CAE经过多次的磋商、深层次的沟通，确认了双方的合作关系 和共识；并以贴近企业、把握脉搏、合适传导和驱动操作的专业服务来确认咨询项目，且通 过企划方案的设计方式，铺垫出双方互动的诚意，携手为实现公司2004年 的经营战略目标打 企业管理的“十项资源”（资本、技术、人力、信息、环境、文化、关 系、时间、客户、风 险）中取其最基本，也是最根本的资源一人力资源和文化资源作为切入点，通过调研

3、、诊 断、企划、培训、改进、确认、实施和提高等八个步骤，四个阶段性咨询和顾问服务，逐步 ）， 的谈话（包括高层中层和基层人员对话）和实施现场查看以及相关资料的调阅，并凭“把脉必 须贴近企业”的专业态度.对 Z 公司进行一次全面的基础测评和企业全景（包 括战略核心、战 在各种信息的归纳和过滤中，对 Z公司现状与存在问题的症结，有了一泄的头绪和感悟后，在列“调研分析报告纲要草案”的同时，再深入、透彻地进行研讨和互动分析，最终定稿为公司的调 研诊断分析报告 ,为下一阶段的咨询辅导和策划案提供更切合实际的铺垫支持，实行“对症下 药”。第二部分人力与文化资源剖析 （1）人力资源现状 管理人员（指主管级以

4、上岗位人员，不包括技术研发人员）17人，占在册人数比为17:240=%o分析:按人力成本标准控制区间佻一6%考察.超出;若把营销部门和生产管理分开评估， 计时人员（直接生产计时人员除外）83 人，占在册人数比例为83:240=%以人力成本匡算指标（1525%）考察.最高值超出 9%,主要是营销部门人员占的 比例； 若按生产与管理部门计算（83-30）:210=%,超出人力成本上轨线孔 仍属于 合理范围。 分析二:省外户口人数与省内户口人数之比为 1:5,应充分考虑文化与习惯的差异和有所侧 （2）基础（文化）素质分析 分析:按行业和地域及公司实况，缺口为 10%肝最低标准 应在企业内培训提升 综

5、 分析:按行业和地域及公司实况，缺口为：20%=%低标准 应在企业内培训提升 分析:结合公司实况，应为有利因素，低于20% - 30%区间，易于引入新思维和管理 意识， 降低陋习和缓解定势；但从另一个角度说，说明贵公司的员工敬业精神和企业凝聚力较 分析:结合公司实况，低于 30% - 50%;这一区间人员正处于新旧观念交织、规范与 习惯时 层面很不稳定，其重点工作应首先研究和解决管理人员的安定问题。 员工增加乳即 50 人，至调研期间，引伸出从整体规划与统筹上，人力资源 在増加劳动 力时，有效管理是否同步跟进或是滞后已在过去资料了解中有所共识。及此，结合服务年限和静态动态分析，反映出企业运营和

6、现实在柔性与匹配 上的欠缺。2 .测评卷分析(1)自我评价部分按营销部门和生产与管理部门匡算:在册人数 240人，收回测评卷226份，作废 3份， 组合各作业层面平均分考察，筍表如下：作业层面作业层面公司营销部门 长生产班组长等生产员工及辅助 人员平均计算2206分/30人769分/10人739分/10人11504分/173人分/人分/人分/人分/人总平均分/人15218分/223人二分/人分/人 评价，与企业化规范要求的基础素质和企业文化理念的营造，在其企业核心承载和能量按作业层面实际平均得分人数考察，简表如下:评分区间评分区间65-79分80-89分合计差般优秀评价指引淘汰或强化培训再调整

7、鼓励加提升激励应重用 71生产与 管理丰 管1531班组长181员工等1 数443 人数百分比% 分重视；评议为一般约占,有待加大培训力度和实操督导。（这是企业的基本群体）分析二:评议为良好的占乳应在企业人力资源开发与管理方面重点鼓励的人员，至于 优秀 3 ）， 理念的（2）要项问题排列分析生产员工部分:答卷 175份，作废 2份，有效 173份，划分为第一层面分析。在要项问题 排 且“以客户为本、质量第一”的质量方针和经营理念也已经为员工所认同，这是值得充 分 分析四:这是值得有关部门和决策层思考的，原因在哪里本质问题是什么找到了根营销部门、生产管理主管、班组长答卷 51份，作废 1份，有效

8、 50份，划分第二层面分 分析二:在 A-F要项问题中，都达到 50%以上的“点击和有效比例。在第二层面属于重点 什么，达到怎样的效果。（这在沟通了解中已有相当反响）分析三:只有分析透彻，才有可能作出合适传导，共同制定“管理规则”。如何演练和驱 动，将通过培训和实施进行及在纠偏中提高，只有掌握原则与灵活的尺度，方能有效贴近 综合层面分析，把前两个层面综合排列，即可获得Z公司较为全面的把脉程度和确诊 理意识、职能责任、制度建设、企业文化、员工福利、部门协作、人才考评、专业培训、 分析二:以上所列的 12个要项问题，将是人力资源和文化资源咨询、辅导和策划改善方案 分析三:余下4个要项问题是企业运营

9、系统流程优化与生产管理所涉及的方面，在专责小组 辅导承接和策划案中，将预留相匹配的接口。尤其是排前列的要项问题产品质量，在ISO 第三部分调研沟通与归纳问题剖析 战略核心调研战略核心调研统计数 调研项目序1 企业战略决策思考 10项2 行业与企业经营特征 10项3 决策管理和资讯 10项4 企业策略与规划 10项5 企业决策提案 10项统计比例：现有24% 些许42%34221欠缺5354423345战术层面调研序调研项目1 企业管理策划 10项2 企业中高层管理方式 10项3 社会责任和企业角色 10项4 企业和个人责任 10项5 信息资源运用 10项统计比例：现有24% 些许46%现有22

10、233欠统计数5455欠缺34323 基础管理调研序调研项目1 上传下达方式 10项2 管理者现场意识 10项3 信息资料使用 10项4 计划管理与实操 10项5 人事工作基本功能 10项综合比例：现有 28% 些许42%现有43232欠统计数45435欠缺22443 系统运作调研序1234调研项目决策管理层统御 10项系统运作及组织架构 10项信息化管理状况 10项动态管理运用 10项现有2323统计数6533欠缺22544欠4欠 综合比例：现有 28% 些许40% （2）公司经营战略规划不够清晰公司决策观念和意识上存在一些误区，在提供全面调研的统计中，战略核心项目和战术层面 ），反映在企业

11、运营中，从决策到策略，策划至操作四个层（次）面，递进未能明朗和有效联动 （正所谓步步为营、稳步推进欠缺）。在系统指挥上，在提供全面调研的统计中，现有 28%、些许40%、欠缺 32%,更多的为 决策 者个人责任承扌日和管理，形成实际上的下属依赖上级，整体抵御风险能力不足。纵使在策略上，有许多前瞻性的构想，但如何系统地、有步骤地、最大程度地进行决策论证 在提供系统运作调研的统计中，现有 28%、些许40%、欠缺 32牝据CAE调研，公司在 去年 已逐步理顺营销通道和整合客户资源，但以客户为中心的服务意识未能有效地 融贯于企 在营销部门和生产管理之间，其计划预估与生产能力支持，未能有效达成区间平衡

12、和调节作 用，出现流程不畅和把握不确定的现象。主要是订单与供应脱节，临时加单又打乱生产 信息反馈方面，未有实际的管理程序和指引，对如何进行收集、整理和提炼，难以达到信息 在企业决策实施未确切情况下，难有一揽子计划，形成实际上部门协作与主动性不强，有信 心和能力者却不清楚从何做起，形成受挫感，以致产生资源浪费。 2003年 12月通过的ISO质量认证，虽然在决策层思维上，强调有效性且与实际相结合原 则，但预期效果却不尽人意，形成实际上的“半桶水状态”。其部门职能与职位责任未 能作出清晰指引，时常纠缠不清，以致客观上遇事互肋推委。 在提供基础层面调研的统计中，现有 28%、些许42%、欠缺 30牝

13、创业期的“老乡”队 伍， 同舟共济，无疑是推动企业发展的助动力。但随着企业化进程和规范，已逐步成为牵制 企业提升的消极因素。加之管理与机制未完善，出现某些抵触情绪和不可避免的矛盾， 引入OEM加工，规模生产在扩大，人员从整体上増加;实际中上岗责任考核不到位，“赶 目前扁平化管理，不能等同于企业规范化的管理模式，虽然在决策“拍板”上体现决策者的 企业组织架构停留于企业建制的初步阶段，即职能管理制度雏形，上传下达更多停留在口头 在行政级别和资源管理中，未有明确的指引和调节方式，形成实际上的“无界”状态，即存 职能责任与岗位描述欠缺，这在测评卷的要项问题排列中已有实际反映，因而出现责任不 (5) 人

14、力资源管理功能欠缺 由于职位指引和岗位描述不清，造成部门沟通与责任追究动力不足，形成实际上由 决策者的 个人魄力和经验及现场感觉指挥，未有效调动管理层的积极性。团队和某些部门职员未感到有太大压力，时有造成实际跟进与处理问题停留于表象 和滋生某 由于能动管理未有程序化和沟通展示不够，其管理会议制度未形成，造成工作透明 度和承接 效果不足，以致出现想到的未能做到，做到的未能达到预期效果。 现行员工福利和薪酬制度有待调整和进一步完善，如计时人员的基本底薪、岗位工 资、伙食 由于其管理沟通及决策的习惯性，滋生许多依赖和惰性，体现为作业被动，权责不 清，难以 企业内训，包括企业文化、专业素质、技术工艺操

15、作和品质控制等，基本为“临急抱 佛脚， (6) 企业文化构建与形象未能匹配企业经营理念基本定格于认证体系和相关广告册中，在信念、理念、理想等概念上 出现混淆 和把握不确切，女让用户放心”和“使客户满意都作为企业理想内容展示。企业文化有效延伸和深透不足，企业宗旨、目标、精神、理念等的提炼未有清晰的划分，也 谈不上深化和演练，这与硬件上的CI营造(用足材料和形象设计)不匹配。维羽新的础,制度皇实施的关渐进（应激活维羽新的础,制度皇实施的关渐进（应激活 能力 机联系起来，形成人性化管理并与精神物质相辅相成的作用，仍然是初始 阶段。企业文化的整体欠缺加之制度与管理程序失实，反映在企业的现场实境和个人“

16、远 景的模 员工整体士气和情绪不稳，纵使现场挂有许多横幅标语，其形式多于内容，表面多 于实质， （1）合适传导上述归纳和分析的问题，从主观和客观及不同角度与层次上都反映了贵公司在两大资源管理 上存在整合、理顺的问题，很有必要寻找和建立适应且配套的管理制度和规程，并通过 专责核心小组承接辅导与培训，达成驱动操作与逐步改善现状的预期效果。适合于贵公司的辅导流程: 键，与企业运营系易豐竺山而绩效又是保障制只极性，促进制度化建设的组合配套），让企业逐步进入受控的良性运行状态，获得人力资建议迅速建立一个专责核心小组，可由公司决策层和相关部门主管等组成，并负责策划各 项具体计划和组织实施各项制度及规划演练，直至组织架构调整到位及其对应部门正常 相关工作要项和内容如下： 岗，因岗找人”的职位筛选制，争取“内外兼备策划招聘人才，以有效匹配 和逐步实现 (3) 项目策动建议贵公司两大资源改善方案确认前进行一次合理化建议项目活动，未来制度化将形成提 由决策层挂帅，专责小组则以配合和营造企业改善活动方式展开，可掌握在五一节前 可考虑根据测评卷的要项问题为线索，就事论事，鼓励全体员工参加，以营造企业文 是对现有职能管理层的一次考察，看其沟通和承上启下能力及支持态度。可由“专责核心小组”会同各部门为单位所推荐的人选共同进行（对参与者的）评 由“专责核心小