XX人力资源分析报告(doc17)

1、PAGE PAGE XX人力力资源分分析报告告 HYPERLINK l _Toc43630829 前言1 HYPERLINK l _Toc43630830 第一部分分：人力力资源状状况综述述 PAGEREF _Toc43630830 h 2 HYPERLINK l _Toc43630831 1.1公公司背景景 PAGEREF _Toc43630831 h 2 HYPERLINK l _Toc43630832 1.2公公司的人人力资源源现状 PAGEREF _Toc43630832 h 22 HYPERLINK l _Toc43630833 1.2.1管理理人员 PAGEREF _Toc4363

2、0833 h 33 HYPERLINK l _Toc43630834 1.2.2技术术人员 PAGEREF _Toc43630834 h 44 HYPERLINK l _Toc43630835 1.2.3市场场人员 PAGEREF _Toc43630835 h 55 HYPERLINK l _Toc43630836 第二部分分人力资资源管理理现状诊诊断 PAGEREF _Toc43630836 h 6 HYPERLINK l _Toc43630837 2.1概概述 PAGEREF _Toc43630837 h 6 HYPERLINK l _Toc43630838 2.2公公司人力力资源管管理方

3、面面存在的的问题 PAGEREF _Toc43630838 h 66 HYPERLINK l _Toc43630839 2.2.1公司司领导未未充分认认识到人人力资源源管理工工作的重重要性 PAGEREF _Toc43630839 h 66 HYPERLINK l _Toc43630840 2.2.2未树树立全员员参与的的人力资资源管理理理念 PAGEREF _Toc43630840 h 77 HYPERLINK l _Toc43630842 2.2.3组织织结构 PAGEREF _Toc43630842 h 77 HYPERLINK l _Toc43630843 2.2.4人力资源规规划 P

4、AGEREF _Toc43630843 h 7 HYPERLINK l _Toc43630844 2.2.5工作作分析 PAGEREF _Toc43630844 h 8 HYPERLINK l _Toc43630846 2.2.6员工工培训及开开发 PAGEREF _Toc43630846 h 9 HYPERLINK l _Toc43630847 2.2.7绩效考核 PAGEREF _Toc43630847 h 111 HYPERLINK l _Toc43630848 2.2.8薪酬 PAGEREF _Toc43630848 h 14 HYPERLINK l _Toc43630849 2.2.

5、9企业文化177 HYPERLINK l _Toc43630850 2.2.10结结论 PAGEREF _Toc43630850 h 17前言为了更好好地完善善公司的的人事制制度改革革，协助助公司走走向规范范化、科科学化管管理之路路，完善善管理体体制及调调动员工工积极性性。20005年年3月144日20005年3月31日进进行了人人力资源源管理方方面进行行调查分分析。本次主要要采用了了问卷调调查法和和观察法法。通过过调查、分析，基基本清楚楚公司人人力资源源管理的的现状，并并对公司司在人力力资源管管理各个个环节中中出现的的问题进进行了重重点分析析，形成成了以下下报告。本报告分分为两大大部分，第第

6、一部分分分析公公司人力力资源现现状；第第二部分分着重分分析公司司在人力力资源管管理方面面存在的的问题。第一部分分：人力力资源状状况综述述1.1公公司背景景略！1.2公公司的人人力资源源现状根据公司司前期提提供的人人员情况况表分析析，公司司现有员员工322人，其其中，全全职人员员27人人，兼职职人员55人；管管理人员员4人，占占14.8%；市场人人员8人人，占229.66%；技技术人员员8人，占占29.6%；市场辅辅助人员员2人，占占7%；行政人人员5人人，占118.55%。公公司人员员结构基本本符合公公司市场场、技术术方面一一定程度度的科技技含量，以以及相应应管理需需求对人人才的基基本要求求。

7、公司司人员结结构如图图111所示：图1111.2.1管理理人员管理人员员是指包包括公司司总经理理、副总总经理和和部门经经理在内内的4人人。公司管理理队伍的的年龄结结构较为为合理，管管理人员员年富力力强，平平均年龄龄只有226岁，结结构缺陷陷主要是是较多人人技术出出身从事事管理，缺缺乏专业业的管理理方面的的训练。专业方方面以技技术类(75%)最多多，真正正学企业业管理却却没有。管理人人员的年年龄、学学历及专专业结构构分别如如图1-2、11-3和和1-44所示：图1-22 图1-33图1-441.2.2技术术人员公司技术术队伍年年龄结构构基本合合理，平平均年龄龄23.6岁，222-225岁的的年轻

8、人人占877.5%。这种种年龄结结构的优优势在于于年青人人拥有更更多新知知识、掌掌握更多多新技术术、新技技能，如如计算机机辅助设设计技能能，劣势势是较为为缺乏经经验丰富富的技术术人员。技术人人员的教教育层次次偏低，绝绝大多数数（877.5%）是大大专和中中专毕业业，本科科和本科科以上学学历的技技术人员员仅有11人。技技术人员员的年龄龄和学历历结构分分别如图图1-66、1-7所示示：图1-66图1-771.2.3市场场人员公司从事事市场拓拓展和开开发的员员工，共共计122人（包包括2位位管理层层和2位位市场协协助人员员）公司的市市场人员员在公司司所占的的比例最最大（444%），公公司的盈盈利能力

9、力很大程程度上取取决于他他们的业业务水平平。总体体上看，公公司的市市场人员员30岁岁以下的的市场人人员占了了绝大部部分（775%），平平均年龄龄24.6岁。公司这这样的年年龄结构构在市场场开拓与与发展进进程中，充充分发挥挥出了年年轻人的的冲劲和和经验丰丰富的老老员工的的稳重，两两者相得得益彰。市场人人员的年年龄和学学历结构构分别如如图1-9及11-100所示： 图1-9图1-110第二部分分 人人力资源源管理现现状诊断断2.1概概述总体上，公公司具有有一定的的人力资资源管理理观念，管管理水平平也在不不断改善善，但是是由于历历史原因因、企业业文化、体制等等企业自自身的原原因，人人力资源源管理仍仍

10、然存在在着观念念滞后、结构不不全、功功能不到到位、职职能未充充分发挥挥的问题题，且已已严重影影响和制制约着公公司未来来的发展展。2.2公公司人力力资源管管理方面面存在的的问题2.2.公司对对人力资资源没有有足够的的认识公司管理理层缺乏乏战略性性人力资资源管理理观，尚尚未将公公司人力力资源管管理与公公司战略略发展紧紧密结合合起来规规划公司司人力资资源管理理功能的的完善和和发展。对人力力资源管管理的认认识基本本上还停停留在传传统的人人事管理理上，人人力资源源管理与与公司的的发展战战略尚处处于行政政事务性性结合阶阶段，尚尚未起到到为企业业高层战战略决策策提供依依据、充充当助手手的作用用。公司司长期忽

11、忽视或轻轻视人力力资源管管理部门门设置和和人员配配备工作作，而现现有行政政部门和和所设岗岗位及人人员不足足以胜任任战略性性人力资资源管理理的重任任。在人力资资源投入入方面，公公司管理理层尚未未完全树树立人力力资本投投资观，表表现为常常在投资资观与费费用、成成本观之之间徘徊徊。一、是对对人力资资源管理理方面的的投资犹犹豫，包包括人力力资源管管理部门门设置和和人员配配备，各各类人员员的专业业知识、技能培培训；二、是在在对员工工轻培训训重市场场，说多多做少。 2.2.2公司司管理层层未形成成参与人人力资源源管理的的理念人力资源源管理不不仅仅是是人力资资源管理理部门的的工作，而而应该是是所有直直接部门

12、门经理的的一项日日常性工工作，但但目前公公司管理理层对此此认识不不足。公公司管理理层除两两位总经经理和副副经理因因兼管人人事工作作而不得得不管外外，其他他部门经经理少有有人力资资源管理理意识，难难能主动动将部门门经理工工作与人人力资源源管理结结合考虑虑问题。由于缺缺乏人力力资源管管理意识识，公司司各部门门经理极极少将人人力资源源管理理理念贯彻彻于日常常管理之之中。2.2.3组织织结构企业组织织结构应应为企业业战略服服务，它它又受企企业所处处环境、技术、任务类类型性质质、人员员情况等等因素制制约。企企业组织织结构应应通盘考考虑相关关因素的的系统作作用，并并对相关关因素的的变动进进行设计计、调整整

13、。依此此设计思思想衡量量，公司司在进行行组织结结构设计计的时候候没有树树立的思思想，未未能根据据企业所所处环境境、技术术、战略略、任务务类型性性质、人人员情况况等因素素的变化化随时进进行组织织结构调调整。表表现为：公司体体制尚未未明确定定性；部部门职能能界定不不清、岗岗位职责责界定不不清，部部门协调调机制不不健全、部门之之间缺乏乏交流和和合作等等。2.2.4人力力资源规规划1、缺乏乏发展观观、动态态观人力资源源规划是是一项持持续的、动态的的工作，必必须和公公司的发发展战略略紧密结结合，随随着公司司战略目目标的改改变，不不断地进进行调整整和完善善，平衡衡人力资资源的供供给和需需求，使使企业对对环

14、境适适应能力力更强，更更具有竞竞争力，从从而保证证企业目目标的实实现。但但从公司司目前的的情况来来看，尚尚未进行行人力资资源的中中、长期期战略规规划，常常常 “头痛医医头，脚脚痛医脚脚”，依据据职位空空缺或临临时紧急急任务招招人、聘聘人，缺缺乏发展展观和动动态观。2、缺乏乏人才市市场观、竞争观观对于公司司所需要要的技术术、设计计人员和和市场人人员在人人事政策策规划、薪酬政政策规划划方面未未按人才才市场竞竞争规律律奉行倾倾斜性政政策，致致使公司司在相关关人才的的获取、保留方方面缺乏乏竞争力力。3. 缺缺乏人力力资源战战略规划划首先，公公司尚未未能根据据公司的的外部环环境的变变化、市市场竞争争的要

15、求求分析和和预测公公司未来来对人才才类型、数量需需求的情情况，制制定激励励人、留留住人、开发人人的系统统目标。相关政政策规划划缺失或或不明确确，导致致具体措措施不能能落实，无无法吸引引和保留留优秀人人才、难难以调动动员工积积极性。2.2.5工作作分析现代人力力资源管管理的基基础性工工作是工工作分析析。企业业战略目目标一旦旦确定，围围绕战略略目标必必然依赖赖一系列列的部门门和岗位位的工作作链去实实现目标标。各个个岗位具具体的工工作内容容、工作作应达到到的指标标和标准准、工作作环境条条件及岗岗位任职职者资格格成为必必须首先先考虑的的问题。工作分分析是招招聘、培培训员工工的标准准基础，是是对员工工进

16、行绩绩效考核核的依据据，也是是工作评评价和薪薪酬设计计的依据据。1、对工工作分析析的重要要性缺乏乏认识公司在理理论上不不清楚工工作分析析的基础础性作用用，实践践上未利利用（也也无法利利用）工工作分析析的信息息于人力力资源管管理实践践。由于于公司没没有认识识到工作作分析是是人力资资源管理理的一项项基础性性工作，更更没有认认识到工工作分析析是一项项科学性性、技术术性很强强的工作作，因此此公司从从未进行行过规范范、科学学的工作作分析。2、缺乏乏对部门门职责的的科学界界定部门职责责是工作作分析的的基础之之一，先先对部门门职责进进行科学学界定，然然后将部部门职责责分解到到部门中中各位任任职者，才才能制定

17、定出科学学的岗位位职责。公司只只对几个个部门制制定了比比较粗略略的部门门职责，缺缺乏科学学性。可可见，公公司应重重新科学学地界定定部门职职责，才才能制定定出客观观、合理理的岗位位职责。3、对工工作职责责的描述述不明确确首先，公公司原有有的岗位位职责描描述过于于笼统、程式化化，未能能明确地地界定任任职者的的权力、责任、义务，在在实际工工作中已已经发生生了责任任不明，遇遇到问题题相互推推诿的现现象。公司员工工完成的的20份份有效问问卷的调调查结果果进行了了分析。在公司司员工对对问卷第第10题题“你认为为你的职职责范围围是否清清楚”的回答答中，可可以清楚楚地看出出有接近近两成（225%）的的员工对对

18、自己的的工作职职责不清清楚或不不太清楚楚。（见见图2-1） 图图2-114、缺少少对工作作环境、休息时时间和工工作条件件的分析析依据人力力资源管管理的原原理，按按工作环环境、休休息时间间和工作作条件对对员工绩绩效的实实现、薪薪酬设计计具有制制约作用用。而公公司原来来制定规规章中，只只关注任任职者的的工作职职责，缺缺乏对工工作环境境、休息息时间和和工作条条件的分分析，不不能为员员工的绩绩效的提提高和改改进、薪薪酬设计计提供相相应的科科学依据据。955%的员员工不太太满意公公司现行行休息制制度和劳劳动时间间（如图图2-22）。员工主要要对休息息制度和和劳动时时间的意意见是：一周应实实行5天天工作制

19、制。无午休早上上班班时间过过早（早早上上班班时间为为8.330分，下下午下班班时间为为17.30分分） 图22-2 2.2.6员工工培训开开发与职职业发展展培训开发发是人力力资本投投资的重重要形式式，是开开发现有有人力资资源和提提高人员员素质的的基本途途径。培培训开发发的目的的不仅仅仅局限于于在基本本技能的的开发上上，更多多的应看看成是积积累智力力资本的的途径，创创造出有有利于企企业和员员工共同同发展的的学习型型组织。对员工工进行培培训开发发，也是是企业吸吸引人才才，获得得竞争力力的重要要因素。在公司司员工对对问卷第第54题题“如果公公司提供供哪个条条件时，您您愿意为为公司尽尽全力”的回答答中

20、，可可以清楚楚地看出出，655%的员员工需要要公司对对其进行行培训。如图22-3 图2-3人员开发发和职业业生涯发发展无论论对员工工，还是是对公司司而言，都都至关重重要，从从公司角角度，有有效对员员工进行行开发和和职业生生涯规划划，将有有效实现现人事的的匹配，人人尽其才才，将最最大限度度地促使使公司的的经营目目标的实实现；而而对员工工个人来来说，能能够充分分实现自自身的价价值和职职业发展展目标，同同时实现现组织目目标。通过了解解分析公公司员工工培训和和发展方方面的现现状，结结合问卷卷调查结结果，我我们发现现公司目目前在培培训和发发展方面面存在如如下问题题：（1）培培训缺乏乏系统性性调查表明明：

21、公司司尚未建建立人力力资源培培训体系系。（2）缺缺乏对培培训的战战略认识识培训作为为企业人人力资源源管理的的重要职职能在公公司未得得到发挥挥，不能能满足企企业发展展的经营营战略需需求和当当前的业业务需求求，也不不能满足足员工的的自我发发展需求求。培训训的不足足使得公公司不能能整体提提升员工工知识和和技能，无无法起到到增强企企业竞争争力和凝凝聚力的的作用，结结果是使使企业缺缺乏优秀秀人才，缺缺乏竞争争优势。（3）缺缺乏对培培训的需需求分析析公司未从从企业战战略目标标、岗位位工作内内容及其其标准、绩效考考核的结结果中去去发现企企业的培培训需求求。目前前公司所所做的培培训，大大多着眼眼于短期期任务的

22、的完成上上，整体体长远规规划不够够，缺乏乏战略指指导。公公司未对对员工绩绩效进行行分析，不不能根据据员工绩绩效考核核的结果果，分析析、整理理出员工工绩效偏偏差的主主要问题题，以及及产生偏偏差的主主要原因因、次要要原因和和偶然性性因素。（4）缺缺少评估估和反馈馈环节由于公司司没有建建立科学学的培训训效果评评估体系系，在一一个培训训周期或或培训项项目结束束后，就就无法对对培训的的效果进进行科学学的评估估和跟踪踪，致使使不能客客观、全全面地评评价培训训的真正正作用。另外，缺缺少反馈馈环节，对对今后开开展培训训工作缺缺乏借鉴鉴意义。（5）缺缺少员工工职业生生涯规划划公司缺乏乏对员工工能力的的开发和和个

23、人发发展指导导，没有有为员工工设计晋晋升路线线，在决决定晋升升时，没没有明确确的标准准，主观观因素较较大，既既未起到到对员工工的激励励作用，对对公司和和个人发发展也不不利。2.2.7绩效效考核绩效考核核是企业业人力资资源管理理的核心心。通过过对员工工在其工工作岗位位上的工工作行为为表现和和工作结结果信息息进行分分析、评评价，衡衡量员工工的工作作绩效，从从而帮助助企业形形成客观观公正的的人事决决策。通通过绩效效考核，可可以发现现员工工工作绩效效中存在在的优点点和不足足，从而而决定是是强化员员工的正正确的行行为还是是要采取取措施来来帮助员员工改进进绩效，进进而提高高员工所所在部门门的工作作绩效，实

24、实现企业业的战略略目标。因此，绩绩效考核核制度是是否合理理、考核核过程是是否公平平都决定定着考核核工作的的有效性性，从而而决定企企业人力力资源管管理工作作的水平平。1、绩效效考核现现状我们对调调查问卷卷第155、166和177题的220份有有效问卷卷的结果果进行了了分析，可可以得出出以下结结论：（1）770%的的员工对对公司的的绩效考考核比较较明确（如如图所22-4示示）。 图22-4（2）330%的的员工对对公司的的绩效考考核无所所谓（如如图2-5所示示）。图2-55（3）330%的的员工认认为上级级对自己己的考核核不太合合理。其中，440%的的人表示示不确定定。（如如图2-6所示示） 图2

25、-62、绩效效考核存存在的问问题（1）绩绩效考核核标准不不明确公司绩效效考核的的基础性性工作薄薄弱，没没有建立立详细、完整、规范的的绩效考考核及其其实施管管理制度度，只是是在工薪薪分配方方案中对对绩效考考核进行行了原则则性的、粗略的的说明。由于绩绩效考核核没有明明确的、系统的的配套制制度作保保障，致致使绩效效考核工工作的信信度和效效度不高高。（2）绩绩效考核核缺乏有有效性 公司司目前尚尚未形成成绩效管管理体系系的系统统思想，只只是为绩绩效考核核而绩效效考核，未未将员工工绩效问问题作为为一个管管理体系系对待。表现为为： 第一，未未将绩效效考核视视作是企企业战略略目标实实现的控控制机制制。要实实现

26、企业业的战略略目标，必必须对目目标进行行层分解解。每个个部门根根据企业业总目标标制定部部门目标标，每个个员工根根据部门门目标制制定个人人目标。因此，员员工个人人目标的的完成情情况决定定了其所所在部门门的目标标完成情情况，各各个部门门的目标标完成情情况又决决定了企企业总目目标的完完成情况况，即形形成这样样一条绩绩效因果果链：员员工的绩绩效组成成部门绩绩效，所所有部门门的绩效效组成企企业的整整体绩效效，而企企业整体体绩效的的实现过过程也就就是企业业战略目目标的实实现过程程。因此此，通过过对绩效效的层控控制，最最终实现现企业的的战略目目标。第二，未未将绩效效考核与与整个绩绩效管理理工作结结合成有有机

27、整体体。即事事前没有有从工作作分析寻寻求和制制定绩效效考核的的依据和和标准，事事后没有有利用绩绩效考核核结果去去改进员员工行为为，也没没有用其其作为员员工重新新培训的的依据去去发展员员工的能能力。第三，绩绩效考核核结果没没有得到到充分利利用。将绩效效考核的的结果只只限于用用于薪酬酬的发放放，而运运用完之之后，就就一直将将考核结结果束之之高阁，既既不向员员工反馈馈，帮助助其改进进工作，又又不作为为企业高高层管理理层决策策或人力力资源管管理部门门制定人人事政策策的依据据。第四，考考核流于于形式。公司的的考核缺缺乏深入入细致的的、有力力的反馈馈监控机机制，每每个月绩绩效考核核结束后后，各部部门只是是

28、简单做做一下总总结，但但下个月月却不对对绩效改改进的过过程进行行控制。结果使使绩效考考核流于于形式，却却不能实实现提高高员工和和部门绩绩效的目目的。第五，缺缺乏投诉诉机制。如果员员工对自自己绩效效考核结结果有疑疑问，公公司没有有建立投投诉机制制，员工工无法为为自己申申辩，致致使员工工对绩效效考核产产生消极极的态度度。同时时，也丧丧失了对对绩效管管理体系系反馈监监控的机机会。（3）绩绩效考核核缺乏公公平性通过对公公司绩效效考核制制度的进进一步审审视，可可以从中中找到一一些原因因： 绩效效考核指指标的设设定不具具体。职能部部门人员员的考核核完全依依据本人人的工作作职责完完成情况况来考核核，但对对任

29、务完完成情况况没有具具体的界界定，如如工作任任务完成成的数量量、质量量、成本本、时限限等，完完成情况况如何全全凭直接接部门经经理的主主观判断断，打多多少分由由部门经经理决定定，所以以员工觉觉得考核核不公正正。另外外，对于于那些不不能在一一个月的的周期内内完成的的工作，本本月就无无法衡量量其效果果，也就就无法进进行考核核。 缺乏乏明确量量化或明明确描述述的工作作绩效评评价标准准。 考核核主体单单一。公公司对员员工的考考核都是是由直接接部门经经理单独独执行的的，所采采集的员员工绩效效方面的的信息难难免不充充分、不不全面，难难以对员员工做出出全面、公正的的评价。另外，如如果部门门经理个个人的偏偏见、

30、喜喜好或感感情亲疏疏等因素素掺杂入入考核当当中，就就会对考考核结果果构成直直接的影影响，因因此，单单一的考考核主体体极易导导致考核核的不公公平，甚甚至会引引发上下下级关系系的紧张张。2.2.8薪酬酬在人力资资源管理理的各项项职能中中，薪酬酬一直以以来都占占据着重重要的地地位，它它不仅关关系到个个人的利利益，也也牵涉到到企业的的发展。作为企企业对员员工所付付出的劳劳动的一一种回报报，薪酬酬是目前前在我国国各类企企业采用用的激励励员工、调动员员工积极极性的最最主要、最根本本、也是是最直接接的手段段。在员员工的心心目中，薪薪酬不仅仅仅是薪薪金上的的数额，更更象征着着员工的的工作和和责任，是是对员工工

31、的才能能、贡献献、地位位和价值值的承认认，可以以激发员员工对工工作的满满足感、价值实实现感和和成就感感。结合问卷卷调查的的结果，基基本弄清清了公司司薪酬管管理的现现状及存存在的问问题。（1）员员工对薪薪酬问题题的意见见问卷薪酬酬问题是是公司讨讨论最多多、员工工意见最最大，也也最棘手手的人力力资源管管理问题题。员工工对调查查问卷第第4、55和7题题的结果果充分反反映了这这个现实实。调查查结果显显示：990%员员工对公公司的工工资待遇遇和福利利待遇感感到不满满（如图图2-77所示）。80%的员工同意对薪金制度考核。（如图2-8所示）。图2-77图2-882、公司司薪酬管管理存在在的问题题（1）未未

32、进行科科学的工工作评价价工作评价价是薪酬酬设计的的基础，其其主要目目的是衡衡量企业业内部每每一项工工作的价价值，并并建立各各项工作作价值间间的相对对关系，它它是一项项非常重重要的工工作，评评价的结结果会成成为确定定薪酬的的根本依依据。工工作评价价的内容容主要包包括工作作任务和和责任、完成工工作所需需要的技技能、工工作对组组织整体体目标实实现的相相对价值值的大小小、工作作环境和和风险等等。公司司没有进进行科学学、合理理的工作作分析，因因此也无无法进行行工作评评价，并并藉此制制定合理理的薪酬酬体系。公司在在薪酬设设计时未未综合考考虑工作作环境条条件、工工作风险险性等付付酬因素素，其后后果是使使这类

33、工工作环境境条件下下的员工工因未能能在这方方面得到到经济补补偿而产产生强烈烈的不公公平感。（2）薪薪酬设计计缺乏针针对性，激激励手段段单一一般来说说，企业业中不同同的岗位位由于其其工作性性质等具具体情况况不同，宜宜采用不不同的工工资制度度。另外外，除了了工资以以外，公公司几乎乎没有其其他的激激励方式式来承认认员工的的工作成成就和贡贡献大小小，激励励手段非非常单一一，不能能满足各各种层次次员工的的需要。（3）薪薪酬制度度缺乏公公平性亚当斯公公平理论论认为：个人不不仅关心心报酬的的绝对数数量，也也关心报报酬的相相对数量量。员工工总是把把自己的的投入和和产出与与其他人人的投入入和产出出进行比比较。如如果自己己的比值值与相比比较的其其他人的的比值相相等，员员工便认认为这是是公平的的，从而而心情舒舒畅，