522002人员聘用与开发考试参考资料答案

1、 22/22人员聘用与开发复习题一、问答题1、什么是人岗匹配原理？答案：人岗匹配是招聘中的基本原理，人岗匹配原理指的是人的个人特征与岗位要求的匹配度。它包含两个内容，一是指个人的特征，完全胜任岗位的要求，即所谓人得其职；二是指岗位要求的能力个人完全具备，即所谓职得其人，表现为个人能在岗位上充分发挥能力，岗位工作任务能有效完成。人岗匹配具体包括三个方面气质、性格与岗位的匹配，能力与岗位的匹配，价值观、兴趣与岗位的匹配。2、影响招聘的内部因素有哪些？答案：影响招聘的内部因素包括组织的战略导向，组织形象与条件，求职者状况。其中，组织的形象与条件包括：组织的声望和管理水平、组织提供的报酬和所处的地理位

2、置、招聘成本；求职者状况包括：求职动机与强度、求职者个人职业倾向。3、招募计划的内容主要包括哪些？答案：招募计划的内容包括招募的规模、招募信息发布的范围、招募工作时间、招募的预算、招募的渠道、招募团队的人选、招聘的策略等七个方面。4、简述招聘渠道选择的基本策略。答案：招聘渠道选择策略包括三个方面：内外部招募渠道、不同职位的招募渠道、不同发展阶段和不同文化下的招募渠道选择等三个方面。5、如何进行培训效果的评估？答案：（1）培训需求评估；（2）确定培训评估目标；（3）设计培训评估方案；（4）实施培训评估方案；（5）反馈评估结果并撰写评估报告。6、简述素质冰山模型的内容。答案：斯潘赛在他所著的工作素

3、质高绩效模型一书中指出，素质是在工作或情境中产生高绩效或高效率所必需的人的潜在特征，同时只有当这种特征能够在现实中变成可衡量的成果时，才能够称作素质。基于此，斯潘赛提出了冰山素质模型，即素质在于五个领域：知识与技能、社会角色、自我形象、品质和动机。7、内部招募的原则是什么？答案：内部招募应遵循以下基本原则：机会均等，任人唯贤、唯才是用，激励员工，合理配置、用人所长等四个原则。8、甄选的流程包括哪些环节？答案：（1）筹备阶段，明确甄选目的，组建考官团队；（2）策划阶段，确定甄选指标体系，选择测评方法组合，设计甄选实施方案，开发试测甄选试题，培训考官团队；（3）实施阶段，进行测评的说明，进行测评的

4、实施；（4）评估阶段，评估阶段是统计实施阶段所收集的信息资料，通过定性和定量的分析形成甄选报告，从而提出甄选结论。9、心理测验有什么特点？答案：（1）心理测验的间接性，即通过测量个体对测验题目的反应，从而推论其心理特质；（2）心理测验的相对性，在对人的行为作比较是没有一个绝对的零点，既没有绝对的标准，有的只是一个连续尺度上的行为序列；（3）心理测验的客观性，心理测验的客观性就是测验的标准化问题。10、培训需求可以从哪些层面进行分析？答案：（1）从组织战略上分析；（2）从组织目标上分析；（3）从执行差距上分析；（4）从胜任要求上分析；（5）从企业文化上分析。11、招聘与选拔的流程是什么（画出流程

5、图）？答案： 12、请详细说明招聘广告所包括的内容？答案：（1）广告题目；（2）企业简介；（3）审批机关；（4）招聘岗位；（5）人事政策；（6）联系方试。13、简述什么是面试？ 答案：面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。14、运用加权计分法进行职务评价时，其步骤是什么？答案：（1）选择评价的要素。要素的选择是非常重要的，因为它是衡量职务价值的基本依据；（2）评价要素的定义；（3）评价要素的权重；（4）评价要素等级的划定；（5）各要素等级的测分。15、人力资源配置需注意的问题有哪些？ 答

6、案：（1）人力资源配置必须符合国家以及地区、部门的总体经济、社会发展战略的要求，把握好中长期规划中人力资源的内涵。（2）人力资源配置必须处理好同物质资源的关系，选择符合国情的产业结构和技术结构，强化对自然资源的深度开发与多次利用，以保持生态环境的平衡。（3）人力资源配置必须把握好其追加的投向，保证经济重点项目的人力资源供给，并兼顾一般。（4）人力资源配置必须保证一定区域内人力资源的合理流动与地区间人力资源的迁移，以改善人力资源同物质资源的结合状况。此外，对于大于需求的人力资源供给部分，除了将其部分转化为非可供资源外，还必须注意继续投入部分的投向，使其达到对全局效益影响最小。16、简述人事匹配的

7、内容。答案：人事匹配至少有4个方面的重要内容：（1）每个工作岗位都有特殊要求，如做公共关系工作要善于待人接物。（2）个人想胜任某一工作岗位，必须具备一定的知识、技能和才干，还要有动力。（3）如何把工作岗位的特征同个人优势对接，有一个匹配适宜度的问题。（4）对每一个人事匹配来说，都意味着某种结果。17、简述内部招聘的优缺点。答案：内部招聘的优点：（1）从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”（员工为了入选而夸大长处，弱化缺点）问题，甚至“道德风险”问题。（2）从企业文化角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的共有价值观、信任感和创造力，体现了企业员工和

8、企业的集体责任及整体关系。（3）从企业的运行效率来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，易于贯彻执行方针决策，易于发挥企业效能。（4）从激励方面来分析，内部选拔能够给员工提供一系列晋升机会，强化员工为企业工作的动机，同时也增强了员工对企业的责任感。（5）内部招聘可以节约大量的费用，如广告费用、招聘人员与应聘者的差旅费用等，同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少了企业因职位空缺而造成的间接损失。内部招聘的缺点：（1）可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。（2）容易造成“近亲繁殖”。（3）组织的高层管理者如果多数是从基层逐步晋升的，则大多数人年龄就会偏高，不利

9、于承担风险和创新精神的发扬。（4）过多的内部招聘可能会使企业变得封闭。18、员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点。答案：内部招募（一）推荐法；（二）布告法；（三）档案法。外部招募：（一）发布广告；（二）借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头公司。（三）校园招聘；（四）网络招聘；（五）熟人推荐。特点：内部招募：1、准确性高；2、适应较快；3、激励性强；4、费用较低；5、在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；6、容易抑制创新。外部招募：1、带来新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、树立形象的作用；4、筛选难度大，时间长；5、进入角色慢；6、招募成本大；7、决策风险大；8

10、、影响内部员工的积极性。19、简述结构化面试优缺点。答案：结构化面试过程中，主持人不能随意变动，必须根据事先拟定好的面试提纲逐项对被试者进行测试，被试者也必须针对问题进行回答，要素评判按分值结构合成。优点：（1）能使所有应聘者感到公平；（2）便于对不同应聘者进行比较；（3）操作简单，易于掌握。缺点：（1）缺少充分的双向沟通，谈话不够深入；（2）进行可能不自然，问题显得唐突。20、绩效考评中的常见误区有哪些？答案：包括（1）晕轮效应；（2）逻辑错误；（3）近期误差；（4）首因效应；（5）对比效应；（6）溢出效应；（7）过宽、过严或趋中倾向。二、案例分析题1、案例一A 公司是一家大型国有企业， 2

11、004年开始实施竞争上岗。在实施过程中，一位候选人因为是公司副总的亲属，在面试前一个月就拿到了全部试题，由于一不小心泄了密，公司尽人皆知，最后竞争上岗不了了之，对公司领导也造成了很不好的影响。第二年，由于领导重视，竞争上岗试行办法准备工作充分，实施程序相当规范，主要表现在：（1）面试顺序是抽签决定的。（2）每位参加竟聘的人在面试前都封闭在一个大会议室里，手机、呼机一律由工作人员保管。（3）在面试前，每人都有 30 分钟时间进入一个单独的面试室看一些与面试有关的材料。 （4）每人的面试时间都是 30 分钟。结果，参加竞聘的人不论最后结果如何都表示很满意，因为他们都得到了公平竞争的机会，许多新闻媒

12、体也对此作了报道，并大加赞赏。请问：（1）A公司组织的第一次竞聘上岗失败的原因是什么？（2）A公司第二年竞聘时为什么成功了？从本案例中，我们能得出什么结论？答案： 我们能发现整个竞聘过程没有进行计划和准备，没有认识到竞聘的价值和对公司的意义。因为对竞聘（内部招聘）意义的模糊认识，导致了第一次竞聘工作的丑闻，让领导在员工面前失去了信任和影响力。第二次竞聘工作吸取了第一次失败教训，企业领导进行了反思，认清了公司内部竞聘的重要性和价值，认识到员工对公平性的重视程度，因此，经过周密的计划，整个竞聘过程秉持机会均等、公平公开等原则，最后赢得了员工的认可和满意，获得了很好的效果。企业的竞聘对每位员工而言，

13、都是一次难得的机会，公平竞争是尊重人的表现，是“以人为本”的体现。没有公平性的前提，特别是过程公平，员工会将组织的活动视为违背心理契约、无视员工权利的行为，其工作满意度和组织忠诚度会下降，后果是企业无法承受的。2、案例二某机械公司新任人力资源部长W先生，在一次研讨会上学到了一些自认为不错的培训经验，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训，以提升全员的计算机操作水平。不久，该计划书获批准，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四，议论纷纷。除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他

14、员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只买来一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！听到种种议论的W先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想？当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的，怎么不受欢迎呢？他百思不得其解。 请问： （1）导致这次培训失败的主要原因是什么？ （2）企业应当如何把员工培训落到实处？答案： （1）失败的原因：培训与需求严重脱节。仅考虑个人主观感觉，而非实际调查。没有针对公司的战略要求和员工的工作现状去分析和调查培训

15、需求。因而造成少数员工有收获，大部分员工可能不需要或者对工作业绩没有直接作用。同时，让员工参与没有需求的培训，造成培训的被动学习，增加员工的负担。员工层次含混不清。没有区分培训对象，没有重点和针对性。忽略最重要的评估环节。（2）把培训落到实处，获得实效必须把握好以下几个环节：事前做好培训需求分析。培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可以运用数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等多种技术和方法进行培训需求分析。尽量设立可以衡量的培训目标。一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标。例如，由于培训而导致的工作数量上的提高，工作

16、质量的提高，工作及时性的改善等。设定一套硬性的培训考核指标体系。任何一项制度，离开了考核便形同虚设。把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，这样的考核才具有真正的意义。只有这样，才会提高员工学习积极性，促使员工真正把培训当回事，使培训事半功倍。做好培训效果评估。在培训过程中，重点检查员工对培训内容、培训方式的满意度。可通过问卷调查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度，培训内容的难易程度是否适当等。通过了解这些信息可与培训机构或培训师沟通，避免员工学而无

17、用或“消化不良”。为员工提供体现培训价值的机会。比如，一个经理人参加完培训，要求他回来后必须培训本部门的其他人。这样就对受训人员的要求提高了，但同时也给了他一个体现培训价值的机会。3、案例三杜葵是一家单位的助理工程师，由于其工作能力突出，某企业聘请他去工作，并承诺为其提供具有竞争力的薪酬和福利待遇。经过慎重考虑，杜葵表示同意。此后，杜葵完成了由该公司发来的一份测试问卷，人力资源部经理看完测试结果后，称可以接受其入职，并于*年*月*日向杜葵发送了录用通知书。*年*月*日，杜葵按照公司的要求进行了体检，体检结果显示杜葵先生为“小三阳”。当杜葵拿着体检结果及相关材料到该公司报到时，公司人力资源部却以

18、杜葵携带乙肝表面抗原为由，拒绝了预期合作。因此，杜葵将该公司告上了法庭，要求该公司以书面形式向其道歉并赔偿相应经济损失。法院立案后，对该案件进行审理，最终判决，该公司因歧视乙肝携带者而拒绝录用杜葵，应向杜葵赔礼道歉，并赔偿经济损失18234.75元，及精神损失费2000元。问题：请结合相关内容及相关法律规定，分析法院做出以上判决结果的原因。答案：根据劳动合同法的诚实信用原则，参照统一合同法对“要约”的规定，对于入职邀请函需要明确以下几点：入职邀请函（offer letter 、录用信、录用通知等）送达候选人后便已生效，对企业产生履约约束力。企业不按要约中写明的条件与受要约方签订合同的行为，违背

19、了诚实信用原则，应当承担“缔约过失责任”，赔偿受要约方因此产生的实际损失。本案例中，杜葵收到入职邀请函后，入职邀请函已经生效。杜葵的体检结论不在录用通知书规定的体检不合格的范围之内，应该认为合格。企业拒绝录用，违背了信用原则。而杜葵已经辞去了原职，企业违背诚信的行为给杜葵造成了损失。法院因此判决企业赔偿杜葵损失。为了降低企业发出入职邀请函后，发现候选人有新的不适用情形而形成的风险，企业在准备入职邀请函过程中应当注意以下方面：对于重要职位，发出入职邀请函前进行背景调查非常重要。因为这能帮助企业注意到很多未注意到的具体问题，从而在事前澄清。要求候选人在制定时间内书面回复是否接受，并明确规定：若候选

20、人未在制定时间内书面回复，邀请函失效。入职邀请函生效的条件应当尽量明确。如果企业对体格要求较高，应当注明只有在企业书面确认体检合格后，入职邀请函才生效。4、案例四B公司是一家中外合资服装生产企业，年初曾投资3万美元送6名中方经理到其欧洲公司总部接受近六个月的培训，回到中国后，这6名经理负责管理公司生产，他们的月薪高达4000美元。可是，“他们在同一天同时请了病假，然后再也没回来”。该公司人力资源部经理说，“一家在中国东北新建立的中资服装生产企业以每人每月8000美元挖走了他们”。这家合资公司花了巨额培训费，却损失了中国目前接受过最佳专业训练的管理队伍。不仅如此，企业订单和销售渠道也跟着流失，由

21、骨干出走而造成的职位空缺，因一时难以补充合适人才而使生产销售陷于瘫痪状态。该公司不禁感叹：企业培训，原来是一笔“花钱买流失”的赔本生意。而此前该公司人事经理还提到公司一年前曾有两名销售人员辞职，辞职原因是：他们认为该公司缺少一套切实可行的员工培训计划，在这里干下去看不到发展的希望。为此，企业才不惜加大培训投入，不曾想却导致如此局面。公司负责人深感困惑：企业正是为留住人才耗费了巨资进行培训，为什么培训反而加剧了人才流失呢？受训员离职是培训经企业带来的一个十分普遍的令人头痛的问题，也是培训发展的一大障碍。有的企业人事经理甚至感叹：“不培训是等死，怎么培训了反而变成找死？”问题：案例的启示是什么？答

22、案：第一、企业投资培养出来的人才，流动是正常的，不要因为个别人培训后跳槽就因噎废食。第二、公司对员工培训，应该事先建立防范措施。公司可以要求员工在接受培训前要签订培训服务协议书，规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求流动，应补偿企业的培训损失。同时，平时也要做好人才储备工作，当出现人员流动的时候，不至于无将可派。第三、人才培训和个人的发展相结合，要计划员工未来的一、二年内可能到达什么位置，让他们感觉到公司的前途是看得见摸得着，公司的发展机会不是凭空许诺，而是实打实兑现的。5、案例五理查德萨耶的用人之道。理查德萨耶靠小生意创办了美国著名的萨耶卢贝克百货公司。他一生最大的

23、长处，也是他成功的最主要因素，就是善于发现和使用人才。萨耶最初在明尼苏达州一条铁路上当运送货物的代理商。为了扩大规模，他找到了一个名叫卢贝克的人做伙伴，就这样，以两人姓氏为名的世界性大企业“萨耶卢贝克公司”诞生了。公司第一年营业额就比萨耶独自一人时增加将近10倍，达40万美元。第二年的发展更快，两人始料未及，面对这一切，他俩感到力不从心了。经过商议，他俩决定为自己的生意找个老板。在一次偶然的机会中，萨耶发现了一个名叫路华德的小布贩子，推销手段十分高明。见面后，萨耶开门见山地说：“我们想请你参加我们的生意，坦白地说，想请你去当总经理。”路华德要求给他三天时间考虑。“可以是可以，但你要保证，不能再

24、接受其他公司的邀请。”萨耶严肃地说。就这样，萨耶又一次表现出他思维敏捷和办事周到。果然，第二天就有两家化妆品公司请路德华去主持推销方面的业务，如果不是有言在先，萨耶抢先一步，公司的历史也许就要重写了。当上总经理的路华德为报知遇之恩，天天废寝忘食地工作，终于做出了惊人的成绩。萨耶卢贝克公司生意兴隆，10年之中，营业额竞增加了600多倍。现在，该公司拥有30万员工，每年销售额将近70亿美元。问题：（1）你从理查德萨耶的成功中得到哪些启示？（2）你认为理查德萨耶的成功的关键是什么？答案：（1）取得成功需要不拘一格选才，具体手段上要考虑利用多种方式，视角去选才，竞争渠道上要考虑利用多种管道选才，以更好

25、的适应公司对高级专门人才的需求。“不拘一格用人才”，是人才工作的一种高境界，是由必然向自由的飞跃。实现这一飞跃，达到人尽其才、才尽其用的境界，这对于我们国家的用人单位可以起到很好的借鉴作用，这要求我们需要观念更新，需要制度创新，需要方方面面的细致而艰苦的努力。我们的人才工作要做到不拘一格用人才还任重而道远。（2）理查德萨耶靠做小生意创办了美国著名的萨耶卢贝克百货公司。他一生最大的长处，也是他成功的最主要因素，就是他善于发现和启用人才。6、案例六王鹏、张志两人为某企业岗位录用的候选人，两人的基本情况及得分如下表所示。问题：（1）在各测评因素的权重均相同的情况下应录用谁？（2）岗位重视对技术能力与

26、政治思想水平的情况下，应该录用谁？（3）岗位重视学历和组织领导能力的情况下，应该录用谁？答案：（1）在各测评因素的权重均相同的情况下王鹏的综合得分为（0.9+0.5+1+1+0.8+0.8+1）*1=6张志的综合得分为（0.7+0.9+0.8+0.8+1+1+0.7）*1=5.9应考虑录用王鹏（2）岗位重视对技术能力与政治思想水平的情况下王鹏的综合得分为：0.9*1+0.5*0.5+1*1+1*0.8+0.8*0.8+0.8*0.7+1*0.6=4.75张志综合得分为：0.7*1+0.9*0.5+0.8*1+0.8*0.8+1*0.8+1*0.7+0.7*0.6=4.51应考虑录用王鹏（3）岗

27、位重视学历和组织领导能力的情况下王鹏的综合得分为：0.9*0.5+0.5*1+1*0.8+1*1+0.8*0.8+0.8+0.7+1*0.6=4.55张志综合得分为：0.7*0.5+0.9*1+0.8*0.8+0.8*1+1*0.8+1*0.7+0.7*0.6=4.61应考虑录用张志7、案例七A公司因生产和业务的需要，计划招聘中级技术和管理人员50人，其中包括班组长10人、机械维修技工20人、储备干部10人。人力资源部在当地的主流报纸上登载了招聘广告，一星期后收到了45份求职申请。由于公司正赶上生产旺季，董事会和总经理都要求人力资源部在规定的时间内完成招聘任务。人力资源部急忙组织面试，最后的招

28、聘结果是：招聘了7名班组长、18名技工，20名储备干部。面试结束的第二天，人力资源到当地的人才市场招到3名班组长和2名技工。新员工上岗后两周内就有5名技工离职、3名班组长离职和9名储备干部离职。问题：（1）请你评估这次招聘活动。（2）如果你是该公司人力资源部经理，你应该如何组织这次招聘活动。答案：招聘评估的四个方面：招聘数量评估+招聘质量评估+招聘信度和效度评估+成本-收益评估I数量评估，本次招聘没有完成任务，是一次糟糕的招聘。根据题意得：录用比=录用人数/应聘人数=45/45=100%招聘完成率=录用人数/计划招聘人数=45/50=90%应聘比=应聘人数/计划招聘人数=45/50=90%从上

29、述评估数据可以对这次招聘作出如下分析和评估： 1）本次招聘的应聘比为90%，表示应聘人数不足计划招聘人数，说明招聘方法和渠道单一，不足以吸引超过计划招聘人数的应聘者。一开始，就阻碍了招聘任务的完成和达成招聘质量。 2）本次招聘的完成率为90%，表示任务没有完成。 3）本次招聘的录用比为100%，表示在上级和生产任务的压力下，人力资源部来者不拒，全部录用。这种招聘根本无法保证招聘质量，新聘人员的知识，技能，素质无法满足岗位的需要，无法实现人力资源的最优配置，也为新聘人员离职和公司绩效低下埋下了伏笔。II质量评估，本次招聘的录用比和应聘比也证明了本次招聘人员的素质和技能知识无法达到岗位的需要；新聘

30、人员离职原因之一，有可能就是技能素质无法适应岗位需要，无法担当工作职责。III信度与效度的评估。虽然，本案未提及选择方法，但是我们仍可以从100%的录用比可以推测到本次招聘所采取的选择方法的信度和效度是非常差。IV成本-效益评估，本案未涉及。为了确保招聘的有效性和准确性，按质按量完成招聘任务，实现人力资源的最佳配置，从而实现组织的目标，人力资源应当采取下列措施。做好招聘准备工作，即通过岗位分析，制定完整的岗位说明书和职务规范，确定各岗位的职责、权限、性质及所需的经验，知识、技能、学历、个性特征等素质。解决要招聘什么样的人才符合空缺岗位的需要，做到有的放矢。制定完整系统的招聘计划，方方面面考虑周

31、到，避免发生上述案例中出现的失误。其中最关键也是最主要的行动和措施是：1）正确预测组织人力资源需求，不能多也不能少。2）选择确定合适的招聘方法和渠道。就本案来说，招聘人员较多，最好采用媒体广告和人才市场相结合的方法。吸引更多的应聘者前来应聘，扩大选择范围。3）根据不同的岗位类别和层次选择不同的招聘选择方法。就本案来说，招聘的是中级技术和管理人才，所以可采用笔试和面试相结合的方法。4）就本案来说，面试应尽量采用行为描述法，主要考察应聘者的行为和操作能力，而非应聘者的知识和理论的掌握程度。5）对参与招聘的内部考官应当进行培训，统一方法，统一录用标准，避免犯一些常见的错误，克服偏见。如首因效应、对比

32、效应、晕轮效应和录取压力。制定明确的录用标准，按照岗位说明书的规定，以宁缺勿滥的原则招聘合适的人员，保证招聘质量。新员工必须参加入职培训，方可上岗。就本案而言，培训可以使员工更快掌握所需的技能和公司制度，熟悉公司文化及环境，使其更快进入角色。减低新员工的流失。实施招聘评估制度，制定改进措施，完善招聘程序、方法。保持组织人力资源供给和需求平衡，实现人力资源的合理配置。8、案例八H公司是一家生产型企业，由私人投资兴办，成立于2000年。其公司负责人刘总正在为公司的人才引进问题烦恼。H公司成立8年多以来，业务量日益增长，市场逐渐扩大，逐步站稳了脚跟。前一段时间，公司新添加了一些新产品的制造业务，同时

33、也增设了相应的新岗位。因此，人力资源部门的李经理向刘总提出了招聘的要求。这一建议得到了刘总的支持。公司发展到现在，业务得到了新的拓展，要增加一些新的岗位，如新产品的制造部经理、技术主管等岗位。现有的在职员工的知识素质、技能似乎还差一截。因此，李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人才为公司新产品的生产制造注入新的活力。人力资源部门抽取了一些工作人员，再加上一些重要部门的主管，构成了招聘小组，开始了招聘工作此次招聘与以往不同的是，李经理认为公司要获取持久的竞争优势，并能够长久的发展，必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才加入到公司中来。招聘后，新员工试用的效果并不尽如人意。许

34、多刚刚应聘的人员提出了换岗或者干脆主动放弃该工作机会。人力资源部的李经理对此困惑不已。新招进来的员工共六人，基本上都有两年以上制造业的工作经验。从学历看，其中有三个博士，两个硕士，一个本科生。他们都被安排在了新产品制造各个岗位中，公司提供的薪水并不低，领导对他们的工作还是基本持满意态度，再者，工作环境也还比较理想。因此，对于新员工提出的主动辞职，李经理陷入了沉思。他找来部门主管，询问了新产品的制造情况，发现岗位设置不大合理，特别是岗位对任职者的需求和实际任职者的能力之间存在较大差异。新招的员工具有良好的专业背景，并且拥有相关工作经验，他们的能力要求超过了这些岗位对员工的技能要求。因此，许多人认

35、为工作没有挑战性，工作成就感很难获得，因此，提了辞职的要求。李经理认为应该要好好再认真思考一下这些问题了。问题：H公司此次招聘存在什么问题？为什么？答案：这个案例是一个比较典型的因员工“能岗不匹配”产生的问题。新增了一些新产品的制造岗位工作，此时，人力资源部门的工作人员应及时根据实际岗位的工作职责、任务目标、岗位规范及能力要求等等制定符合实际情况的工作说明书，要明确新增设的岗位说明和岗位规范。这些岗位与其他部门、岗位的关系如何？究竟要完成哪些职责？权限大小？岗位对任职者的能力要求、知识要求等等。然后再在此基础上，进行人员的招聘才是比较恰当的。在以上的案例中，招聘小组对这些拟招聘的岗位任职要求并

36、不明确，只是抱着“必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才”。这种想法违背了人力资源招聘中的黄金法则能岗匹配原理。能岗匹配包含两个方面的含义：一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；二是指岗位所要求的能力，这个人完全能达到，即所谓职得其人。遵守能岗匹配的黄金法则，将有助于招聘到合适的、理想的人才，而不是要招聘到最优秀的人才。能岗匹配有以下几种情况：一是员工能力与岗位要求一致，留住人才的可能性较大；二是员工能力大于岗位要求，人才流失的可能性最大；三是员工能力小于岗位要求，被动离岗的可能性最大；四是员工能力略低于岗位要求，经过培训后，人才保留的可能性最大。本

37、案例中的新招聘员工正好碰到上述的第二种情况。员工在工作过程中，产生不满情绪，导致工作效率降低，造成资源的浪费，既无法很好地完成组织的目标，又影响了其职业发展。从以上案例分析，员工离职不一定都是对待遇不满引起的。对从事的工作岗位的满意也是很关键的留人因素。因此，公司根据具体情况，实事求是地进行岗位分析，将为获取合适的人才，以及留住人才打下一个良好而坚实的基础。“能岗匹配”始终是录用人才的一个黄金法则。9、案例九某公司截至2012年12月29日，有工人总数136063人，其中，女工人31727人。工人文化程度：大学本科及以上2700人，大专、高技13600人，中专、技校、职高27060人，高中38

38、677人，初中及以下92814人。136063人签订劳动合同，占工人总数的100%。各类技术工人98478人，占工人总数的72.38%。其中，该公司专业技术干部93296人，专业技术干部中高级技术职务12811人，中级技术职务26747人，初级技术职务53738人。请用比例的形式，表示该公司人力资源的性别结构、职务结构和学历结构。答案：（1）性别结构：男性比例=(136063-31727)/136063=76.7%女性比例=31727/136063=23.3%职务结构技术工人比例=72.38%非技术工人比例=27.62%专业技术干部93296人高级技术职务比例=12811/93296=13.7

39、%中级技术职务比例=26747/93296=28.7%初级技术职务=53738/93296=57.6%（2）学历结构大学本科2700人，比例=2700/136063=2%大专高技13600人，比例=13600/136063=10%中专、技校、职高27060人，比例=27060/136063=20%初中及以下92814人，比例=92814/136063=68.2%10、案例十广东中烟正式启动处级管理岗位胜任素质体系建设工作，旨在建立构建一套处级管理岗位胜任素质模型和胜任素质评价程序体系，以及完善相关的考核制度。这是行业深化干部人事制度改革的一项要求，也是广东中烟深化干部人事制度改革、创新人才评价

40、方式的重要举措。“这项工作的目的在于加强干部考核与考察的科学性和系统性，提升干部管理工作水平。”在启动会议上，公司总经理李根基强调，明确处级管理岗位胜任素质目标要求，使评价标准更加全面、科学和具体，并应用到以后的处级干部选拔、年度考核、任职期满考核等管理活动中，从而使选拔和考核处级干部时，评价结果更加准确、更有说服力，将进一步提升广东中烟处级领导干部选拔、考核依据的客观性和全民性，实现干部考核及管理团队建设的科学化与系统化。目前，公司已组织开展访谈工作，访谈对象包括公司领导、处级管理人员，以及部分主任科员和卷烟厂中层干部。12月上旬将正式发布方案。据悉处级管理岗位胜任素质体系建成后，还将考虑逐

41、步建立其他各类管理人才的胜任素质体系。资料来源：李慧，广东中烟正式启动处级管理岗位胜任素质体系建设工作，中国烟草网，2011年11月14日。问题：根据以上材料，请说明胜任素质模型构建的方法有哪些？答案：胜任素质模型构建的方法有以下集中：（1）行为事件访谈法（2）问卷法（3）专家小组法（4）工作胜任素质评估法（5）观察法（1）行为事件访谈法成功与不成功的事件回顾与描述，挖掘出绩优员工和一般员工的访谈，获取出影响目标岗位绩效的细节性行为；对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；对绩效优秀群体和绩效普通群体进行对比，找出目标岗位的核心素质；借助STAR工具来深入挖掘具体信息。S（Situati

42、on）：当时的情况怎么样？是什么因素导致这种情况的出现？周围的情形怎么样？T（Task）：您面临的主要任务是什么？为了达到怎么样的目标？A（A）：您对当时的情况有什么反应？您实际上做了或说了什么？您在整个事件中主要承担了什么角色？R（R）：事件的结果是什么？该结果产生了什么影响？（2）问卷调查法结构式问卷和非结构式问卷非结构式问卷的问题更加开放，可询问信息量比较大。结构式问卷更聚焦，提高信息的质量。（3）专家小组法召集对目标岗位有充分了解和认识的专家、管理层、部门经理以及对岗位比较熟悉的员工等，收集他们对目标岗位胜任素质的看法和意见，准确记录各位专家对目标岗位所描述的行为要求，经过对各专家意见

43、的层层筛选，从而构建胜任素质模型。（4）工作胜任素质评估法一种用来建立胜任素质模型的严密的、实证性的分析方法。对既定职位进行全面分析，确定模范员工的绩效标准；对高绩效员工和一般绩效员工进行分析和比较，建立初步胜任素质模型；对初步建立起的胜任素质模型进行验证，使之具有足够的效度。本案例胜任素质模型构建的方法（综合使用）采用行为事件访谈、问卷调查，对目标岗位进行胜任素质提取，初步建立岗位胜任素质模型。对在岗绩优人员进行测评，重点分析入选评估模型的测评指标的得分情况。结合前期自上而下的资料分析和自下而上的绩优员工数据质量，调整岗位胜任素质评估模型，对胜任素质和各个测评指标赋以权重。（5）观察法11、

44、案例十一A公司是一家新成立的咨询设计公司，公司的目标是为各大通信运营商及各地各级政府和社会客户提供全方位、多元化、个性化、差异化、集成化的服务。公司现有员工60余人，本科以上学历占74%，其中硕士研究生占26%。由于市场的拓展，现公司需要招聘一批技术人才，以凝聚并锻造一支通信设计、咨询的精英队伍。前期公司也招聘了一些人才，但招聘效果不是很理想，经分析问题主要出现在工作分析上。请问工作分析具体有哪些作用？A公司的工作分析应该包括哪些内容？A公司应当如何进行工作分析？答案：（1）人力资源开发与管理科学化的基础；有利于实行量化管理；有助于工作评价、人员测评等人力资源管理任务的实现（招聘、培训和绩效考核）。（2）界定岗位工作范围和内容；提出岗位工作人员需具备的资格和条件；撰写相关人事文件。（3）准备阶段：确定工作分析的目标和侧重点；制定总体实施方案（目的和意义、收集的信息内