管理学第一章精简

1、第一节 组织一、组织的构成要素二、组织的基本特征一群人组成（2）组织成员共同目标组织目标共同活动，分工协作系统化结构组织结构通过协调实现，职权和责任关系有助于实现协调三、组织的功能功能：1+12。手段：分工协作，扬长避短前提：能力互补、志同道合。第一节 管理活动 案例一：达升的发展第一章 管理活动管理理论 管理的目的：do right things ，do things right, 高效率地实现高效益的目标， 一、管理含义管理就是协调强调工作任务：收到单独活动不能收到的效果，扩大人类能力范围。阿波罗登月先决条件：协调一致，否则三个和尚没水喝。实现三个和尚没水喝向三个臭皮匠顶个诸葛亮管理管理就

2、是领导强调管理者作用：金字塔40万人组织结构。管理就是决策强调决策作用。管理是激励强调作用：谋取剩余，提高效率。 管理是过程，即计划、组织、领导 控制过程。定义：通过计划、组织、控制和领导等环节，协调相关的人和物，以期更好地达到组织目标的过程。 二、特征：1管理目的：实现组织的目标。目标性是人类活动标志，管理的标志目标：两高（高效率地实现高效益）2管理的载体：组织业务：组织功能实现过程管理：协调资源，提高业务效率效益3目标管理核心：协调资源（人财物信息）。协调关系和比例。实现同步化和和谐化。4 管理过程和手段职能：计划 组织 领导 控制确定目标 决定需要 指导和激励 对活动进行监控制度战略，

3、做什么， 所有参与者 以确保其按计划制定方案 怎么做 解决冲突 完成以协调活动 由谁去做组织目标三、范围：任何组织：企业 事业 家庭国家 政党 团体目标不同，内容 方法不完全相同，但职能 原理相同四 管理的职能管理工作的表现形式明确目标分配任务指导工作找人谈话考核奖惩签字把关检查工作吃饭应酬。计划组织领导控制管理职能关系计划工作：确立目标、制订行动方案，着眼于有限资源的合理配置；组织工作：组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；领导工作：指导、协调、激励，致力于积极性的调动和方向的把握；控制工作：检查和监督，着力于纠偏。管理层次与每种职能的时间分布 组织24%计划

4、15%领导51%控制10%基层管理者中层管理者高层管理者控制13%计划18%组织33%领导36%计划28%组织36%领导22%控制14%五 例外管理原则丙吉的例外观陈平：宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时；下遂万物之宜；外镇抚四夷诸侯，内亲附百姓，使恤大夫各得任其职也。丞相是对上辅佐皇帝明是非，顺四时；对下安抚百姓，哺育万物茁壮成长；对外镇夷狄，服诸侯；对内则使文武百官各尽其职。”重大、例外事项亲自处理，程序化日常事项授权下属处理；以例外方式（超标准例外情况报告）保持对日常事务处理监控。例外：没有明确责任人；非制度化程序化的工作，制度化：要求：培养下属，允许下属犯错误，诸葛亮与周恩来前提：成熟的

5、下属、完善的制度、 第三节 管理学一 管理思想与管理学1古代管理思想撒在历史长河的珍珠零星分散古埃及、巴比伦、中国史籍。第一部系统论述管理问题著作孙子兵法。圣经：出埃及记：摩西带以色列人出埃及。岳父约瑟建议他每十人、百入、千人中指令一名长老，他自己可以只处理真正重要问题。管理层次、管理幅度概念最早出处。 2管理学珍珠项链管理思想的系统化：20世纪，生产力发展 科学技术进步，促使将管理作为一门独立科学研究，得到发展。划分为古典管理理论、行为科学理论和管理科学理论三阶段。 狭义管理学：管理学原理、原则和方法。适于任何类型组织，工商企业、军队、学校、医院、科研机构以及政府机关、教会等等。 广义管理学

6、：学科群。按组织目标 类型：从管理对象：财务管理、生产管理、物流管理、市场营销、人力资源管理、信息管理战略管理、管理学公共管理经济管理宏观 国民经济管理中观 行业管理微观 企业（共商）管理宏观中观微观国家区域 城市机关事业单位 二 管理学的研究对象对象：管理实践客观规律性管理学：系统地研究管理知识（理论、原则、组织形式、方法和制度）指导管理实践，实现管理的预期目标的一门科学。三 学科性质：科学性和艺术性 1特殊科学 概念、原理、原则和方法构成科学体系，有规律可循。对管理实践有指导意义，有助于经验升华。意义：管理可以学习和传授得到。学习是优秀管理者必要条件（成功者都是阅读者）不经系统管理学习和训

7、练，只能停留在感性认识阶段 2管理是艺术管理者在认识管理规律基础上灵活处理问题创新能力和技巧。是成功关键3 关系：兵器与武功科学性：强调理论学习，不学习不可能成为成功管理者。艺术性：强调运用实践，学校培养不出成品经理，管理是科学与艺术的结合，强调权变性（运用理论，结合实际，融会贯通）实践重于理论，艺术多于科学成功管理者=阅读者（学）+实践家（行）+哲学家（悟）（1）把握遵循管理理论学习（2）积累体验管理经验实践（3）消化探索管理规律感悟4 学习方法 学习+观察+体验第四节 管理者一、组织分工1. 工作分类 A完成指派的任务，从事具体业务 B 指挥他人完成任务，实现组织目标2 成员分类操作者工人

8、，教师，办事员，科员董秘，管理者小组长、总经理系主任、校长3 特点只对自己的工作负责有指挥权对他人工作承担责任向上级承担责任也完成某些具体工作主任科员案例分析：管理者是干什么的？蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多邮购业务。登记订单、按单备货、发送货物等由业务人员承担。前段时间，接连发生了多起张书李发及延迟到货的事，虽经蒋华多次批评，收效甚微。引起顾客极大不满，并投诉书店。蒋华被经理痛斥。请问如何回答上级责问？他是否应该承担责任？问题分析：有基层管理者汇报工作时将部门工作没做好，主要归咎于下属偷懒。请问这理由是否成立？天生我才必有用，蠢材是放错位置的人才。懒非人本性，环境使然也。

9、是管理者没能激发和鼓励积极性。结论：管理者必须对下属工作承担责任。任用指派、指导培训、监督考核、论功行赏 二 管理者分类上问曰：“如我能将几何？”信曰：“陛下不过能将十万。”上曰：“于君何如？”曰：“臣多多而益善耳。”上笑曰：“多多益善，何为为我禽？”信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下禽也” 1从管理者在组织中所处位置：（1）基层管理者一线管理者，领班、工段长、班长机关科长，指挥监督现场作业，保证上级计划和指令。关心具体任务完成。 （2）中层管理者将将者：管理基层管理者，部门经理、地区经理、事业部经理、分公司经理领会高层指示，结合部门实际，指挥基层管理者工作。注重日常管理事务。

10、（3）高层管理者统帅：处于组织最高层，董事会主席、校长，经理，厂长，CEO。沟通组织与外部联系决定组织大政方针。创造良好环境、保证重大决策正确。高层管理者（决策层）的具体任务：建立雄伟目标，达成群体共识；制定战略计划，调整组织分工；汇集各项资源，进行合理配置；提出核心理念，塑造企业文化。中层管理者（执行层）的具体任务：建立工作团队，明确人员分工；规范工作程序，建立管理标准；加强计划管理，实施日常考核；激发下属动力，培育下属能力。基层管理者（操作层）的具体任务：建立工作关系明确下属任务制定作业方法岗位工作标准进行工作指导加强巡视培训实施工作改善不断创新发展操作者的具体任务：接受上级指示明确任务与

11、要求完成自身任务履行岗位职责实现自我超越不断晋升发展2按专业分工1综合管理人员：负责整个组织或部门全部活动。小型组织可能只有一综合管理者经理，统管生产、营销、人事、财务全部活动。大型组织设产品分部地区分部，综合管理人员：公司总经理和产品或地区分部总经理，2专业管理人员，负责组织某一类活动或业务。根据专业领域不同，划分为生产、营销、财务、研究开发部门经理。组织随规模扩大和环境复杂，管理专业分工日益重要不同专业管理者，职能差别。计划：营销：产品定价、推销方式、销售渠道安排，人事：人员招募、培训、晋升计划财务：筹资规划和收支预算，三 管理者角色（明兹伯格）人际角色：保证活动展开1.挂名首脑2.领导者

12、3.联络者信息角色：保证信息的集散畅通 4.监听者5.传播者6.发言人决策角色：保证决策的及时正确 7.企业家8.混乱驾驭者9.资源分配者10.谈判者象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性例行义务激励下属，人员配备、培训和交往维护外部联系网络，向人们提供信息获取特定信息，透彻了解组织环境； 作为组织内部和外部信息神经中枢将信息传给成员（事实、解释和影响）向外界发布组织信息；把握机会，制定变革，监督当组织面临意外时，负责采取补救行动分配组织资源批准重要组织决策在主要谈判中作为组织的代表迎接来访，签署文件出席婚礼奖惩 谈话与关键人物保持良好关系，接触能为团体带来潜在利益的人。阅读，保持接触文件 会

13、议 公告举行董事会议，向媒体发布信息制定战略，检查决议执行，开发新项目危机管理调度、询问、授权，预算，安排下级工作参与合同谈判四、管理者的技能 基 本技 能含 义内 容技 术技 能掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度人 际技 能处理人事关系技能观察人，理解人，掌握人的心理规律；人际交往，融洽相处，与人沟通；了解并满足下属需要，进行有效激励力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力概念技能观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对

14、突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力返回（1）技术技能：专业知识、专业分析能力、熟练使用某项专门训练所需要工具和技术的能力。车间主任：熟悉机械性能、使用方法、操作程序，各种材料用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求等。办公室管理人员：熟悉组织规章制度及相关法规，熟悉公文收发程序、公文种类及写作要求等。财务科长：熟悉财务制度、记账方法、预算和决算的编制方法等。基层管理者尤为重要，指导下属人员。对中上层管理者，掌握技术技能必要性稍少。 2概念技能：远见卓识。复杂性抽象概念化能力。事物洞察、分析、判断、抽象和概括，分析和概括问题通过现象分析问题本质，抓住表象，由表及里，提出解决

15、问题方案。形势判定能力宏观视野、整体考虑、系统思考和把握大局的能力。了解国内外政治、经济、社会、文化发展变化的现状与趋势，从中超脱出来，将企业视为世界大环境的一个有机组成部分，从大的背景上为企业勾画未来的远景，建构愿景、长远战略，以保证企业的永续生存和发展。识别环境、分析优势、挑战、劣势；确认使命、制定战略。快速、敏捷从混乱复杂动态情况中辨别各种因素相互作用，抓住问题起因和实质，预测发展，判断采取措施及措施的后果。通过对外部和内部形势分析判定，预见形势将朝什么方向发展，充分利用好形势发展组织的事业，同时采取措施对付不利形势，使组织获利最多或损失最少。概念技能对高层管理者来说尤其重要。全局观：高

16、瞻远瞩：高屋建瓴：洞察力：洞若观火：明察秋毫：前瞻力曲突徙薪：学会洞察先机的艺术 决断力：探骊得珠：敢于抓住时机 分析力：抽丝剥茧： 3 人际关系技能 情商格罗夫斯：“原子将军”，奥本海默:“原子弹之父”。美国理论物理学家和科学组织家。 “曼哈顿计划”负责人。42年筹组洛斯阿拉莫斯实验室，领导大批著名物理学家，研究、设计首批原子弹。人际技能：与组织内外打交道，联络、处理和协调组织内外人际关系，激励和诱导组织成员积极性和创造性，正确指导和指挥组织成员开展工作能力。“智商定录用，情商定提升”，基本要求：了解宽容：别人信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度。敏锐察觉：别人需要动机，判断可能行为及其后果。善于奖励：调动员工积极性和创造性。2.要求由基层到高层：技术技能概念技能人际关系技能案例 重要人际能力1、激励能力 激励员工，自我激励。 把员工“要我去做”变成“我要去做”，实现转变最佳方法是激励，体会到自己的重要性和工作的成就感2、控制情绪能力 批评时控制。为避免失控，选择时机谈话。生气与情绪失控不同，善于使用生气批评，言语不多，效果明显，适用于屡教不改员工。3、幽默能力使下属体会到工作愉悦。在尴尬场合，轻松气氛。批评，不难堪。幽默不是讽刺，讽刺会使人厌恶，产生对抗。4、演讲能力让他人