大项目销售管理制度2篇

1、Word - 18 -大项目销售管理制度2篇最新大项目销售管理制度2篇，大家一起来看看吧。 大项目销售管理制度 篇1第一章 销售部基本守则1. 严格遵守公司保密协议，客户资料、项目情况、部门会议内容及其他销售部资料不得外传。2. 服装干净、整洁（着装详细要求见公司规则制度），上班时光内须保持精神饱满的工作状态。3. 严格遵守公司上班作息时光，不迟到、早退。请假者必需填写请假申请单，批准后方可休假，未办理请假手续者作旷工处理。任何请假以不影响部门工作为前提，请假手续按公司规定流程办理。（详见公司请假制度）4. 努力学习、提升自身的业务素养和专业学问，强化个人品德修养。要有工作责任心，争取高效优质

2、完成每项工作目标。5. 工作中听从管理，强化配合，乐观主动反映工作中浮现的新状况、新问题，并提出合理化建议。其次章 工作方案和报表制度第一节 工作周报（周总结和周方案）1. 工作周报的目的：为了避开工作疏漏和得到公司资源支持，需对本周工作中存在的问题举行分析，并列出下周方案：1) 填写内容： 周方案：主要是下周的工作重点，需要支持和资源的在周方案中说明，以便部门经理支配； 周总结：主要是针对周方案的工作重点，说明它的完成状况及存在的问题；2） 填写制度：每周五例会前必需递交本周方案完成状况与下周工作方案，如有特别缘由，则需在周一上午9点以前递交。其次节 工作月报1. 工作月报的目的：对本月工作

3、的回顾，找出本月工作的成绩和缺点。2. 填写规范：当月工作回顾，分两部分：一为工作成绩；二为工作中存在的问题；下月工作方案中必需明确列出工作重点。3. 销售人员必需在每月最后一天递交工作报告。第三节 出差报告1. 出差报告的目的；为了便利出差期对工作进度和客户发展的把握，必需填写“出差报告”。2. 销售人员出差回公司后的三天之内，必需提交出差报告。第三章 例会制度销售部每周五下午17:30部门工作例会，会议由销售总监主持，如遇其出差由销售经理主持，销售助理做会议记录并跟进会议研究问题解决状况。1、 检查销售指标完成状况，评估本周销售活动成效，存在问题及提出改进看法；2、 销售人员汇报本周销售及

4、客户开发状况，提出工作中的问题；3、 分析、协调、协助解决销售工作中的问题；4、 下周销售任务及工作方案。5、 无故缺席者罚款50元第四章 客户管理制度1. 销售部客户分为三级：A、B、C、D1) A级客户属于重要客户：主要描述：有明确的需求，并在1月内能够签约的；2) B级客户属于意向客户；主要描述：有明确的需求，2-3个月能够故意向签约的，销售人员与该客户关系处理的比较好，并达成一定的合作共识;3) C级客户属于潜力客户，主要描述：该客户有一定潜力，3-6个月跟进时光；但尚未有明确的需求日期；4) D级客户属于进展客户：主要描述：该客户日前有相关的规划。2. 客户分级管理制度1) 随着合作

5、加深，客户的等级会不断的变化，销售人员能够按照市场开辟情况来调节客户的等级。2) 客户等级变化打算在该客户投入的时光和资源不同，所以销售人员所负责客户等级变化后必需在工作汇报中体现。3. 客户资料管理制度1) 目的：客户资料的有效管理有助于分析客户的需求，挖掘客户的潜力；辅助公司作业务范围的定位及销售策略的制定；2) 新客户资料填写规范与内容； 为了便利对客户资料的记录，针对电话开发的客户或者初次访问的新客户，必需填写客户资料表 必需填写内容：客户名称、联系人、联系人职位、联系电话、客户状态； 针对客户访问：每一次的访问都要客户访问的内容、访问人、访问的结果及存在的问题写清晰，以便公司提供更好

6、的资源支持；3） 客户资料更新制度：当发生影响客户跟进程度重要的电话、访问、活动都要对客户资料举行更新；4. 客户信息基础1) 客户信息的搜集主要包括： 客户的背景资料：客户的组织架构、组织政治；联系电话、通信地址、网站、邮箱；区别客户使用部门、采用部门、支持部门；了解客户详细的使用人员、选购人员、管-理-员；了解客户同类产品或者解决计划的应用状况； 项目信息情况；客户最近的采用方案；客户最近项目要解决的主要问题；采用决策人和影响者，谁做打算，谁确定采用指标；谁负责合同条款、采用时光、预算； 客户关系信息：主要指客户的决策流程，主要决策人在组织结构中的职责和责任；了解主要人员的个人经受、教导背

7、景、专长、爱好、喜好、行为特征、家庭状况以及个人生涯进展趋势；了解不同层次的主要决策人、负责人之间的关系；了解同类产品和服务客户使用状况； 客户规划信息 项目信息：项目选购进度、预算、需求、决策、竞争、优先评估项等关键因素； 竞争者资料：了解竞争者公司的状况、背景、产品的状况；竞争者客户经理、主要领导的名字、销售的特征；2) 客户投诉管理客户如对我公司任何部门、任何人的投诉都必需反馈给销售部经理和销售总监，由销售经理协调处理，以保证客户惬意度。5. 客户档案管理制度1) 销售人员须将联系过的全部行业客户资料及有潜在需求的企业客户录入公司统一格式的客户资料档案中。2) 对于每一个有可能形成销售的

8、客户，销售人员须将每一次联系的状况登入项目管理档案中。3) 销售总监和销售部经理应催促销售人员做好客户资料的建档和整理工作。4) 客户资料和项目管理档案的建立将作为销售人员的平时工作评估的重要依据。5) 档案建立力求真切牢靠全面。6) 销售客户信息的档案资料要求每位销售人员在每周五下班前分离向公司总经理及销售部经理发送一份，对当周增填的内容以不同色彩加以标注。第五章 销售部工作流程1. 销售的流程分为五个阶段：1）项目信息开发阶段；关键点精确的信息；2）立项阶段：关键点：售前支持，有效的客户关系推动；3）招投标阶段：关键点：投标或议标；4）商务谈判阶段：关键点：合同审批和合同签订；5）工程实施

9、阶段：关键点：工程验收和资金回款；2. 项目信息开发阶段管理：项目信息管理：从下面六个方面举行项目信息的搜集：需求、进度、竞争、决策（人和过程）、预算、优势；项目价值分析：利用分析，推断项目是否适合公司战略规划，市场定位及产品和技术的进展方向。3. 立项阶段的管理：1）售前支持的目的：为了保证售前技术力气和高级商务人员的有效投入，确保资源的合理配置和公司风险的有效控制，策划和考核项目步骤与行为，做好项目跟踪，降低落实风险，提升项目胜利率。2）提出售前支持的项目，必需填写技术支持申请表，项目要求有明确的选购进度、预算、需求、决策、竞争、优势等关键的评估；3）对投入的成本、销售费用和产出的毛利举行

10、分析，按照分析和风险评估，推断是否继续跟进此项目，售前立项申请获得终于审批利用后，才能够启动跟踪项目；4）项目的询价：只要经过立项的项目，填写询价表，经部门经理审批后，交由选购部询价；5）项目立项后，销售人员准时更新项目的发展状况，详细操作如下：制定销售行动方案；按照项目营销方案，制定阶段性的销售跟踪任务和销售行动方案。（形式主要有：技术沟通、参观考察、计划演示会、客户访问、高层公关、消遣活动等）6）项目报价的审核，10万以内的报价由部门经理审批，财务审核；10万以上的报价由销售总监审核，总经理审批；全部项目的报价必需填写项目报价审批表。7）在了解竞争者的本事和客户需求的状况下，确定公司参加竞

11、争所需要的资源、技术和本事，挑选合适的合作公司；4. 招投标阶段的管理；1）在招投标阶段，销售人员的主要工作就是按照招标文件帮助技术人员写招标书。 2）对成本和利润举行分析； 3）制定招标计划整体策略；4）投标胜利或失败填写投标胜利/失败分析表；5. 商务谈判阶段的管理：1）商务谈判的内容包括合同部分、工程实施、第三方管理；合同的审批由销售总监负责。 2）商务谈判过程中和预期相比，合同金额、利润会发生很大的转变，如有变化要以口头通知并书面的形式请示销售总监；6. 工程实施阶段的管理；1)完成销售与工程实施的交接工作，填写销售工程交接单，附合同、技术计划、图纸和一份交工程部支配；2）项目实施根据

12、公司工程部制度做好与项目经理的交流、客户的协调，胜利实施项目，保证客户惬意度；7. 技术支持管理方法：1）合同签订前，以销售人员为主导；合同签订后，以项目经理为主导； 2）技术支持流程：针对立项的项目，由销售部填技术支持申请单，明确客户需求及预期，交技术部门协调办理。第六章 业务费用管理制度1.业务费用范围 1）差旅费 2）业务款待费 3）平时业务费2.差旅费差旅费是指出行举行业务工作开展的费用，其范围包括：住宿费、餐费、汽 车费、轮船费、飞机费、摩的等其他交通费；公司出行业务车辆的修理费、保养费、停车费、收费站费、汽油费、通讯补贴费，及其他差旅所产生的费用。差旅费的管理与报销参照公司行政部规

13、定。3.业务款待费因业务项目发展的需要，确需公司审批作为特例举行支持款待有关人员的，报销前填写“业务款待申请报销单”，由销售总监审核，总经理（或总经理授权）签字批准后，才干到财务部举行业务款待费借款（流程参照财务部相关制度）。业务款待费不得超过该项目合同金额的1%，财务部必需对该申请业务费用的项目予以立案备查。销售人员所申请业务款待费的业务项目，在业务没有成交之前，所申请的款待费由公司担当70%，其它30%在业务成交前以申请人的借款入帐，如业务项目终于成交，则该项目所发生的款待费用由公司所有担当，计入项目成本。如该项目未能成交，剩余30%的款待费用从申请人提成中扣除，提成不足都则从工资中扣除。

14、4.平时业务费平时业务费是指用于平时性开支的业务费用，包括平时关系维护、平时应酬款待、节日打点、平时问题的解决等方面的业务费开支。平时业务费纳入企业年度财务预算，采取预算额度管理。经上级批准下达的年度财务预算中的业务费用指标为年度业务费用预算额度，年度预算额度应按照开支需要分解到各月，平时业务费用应根据月度累计预算额度控制开支，一律不得超支，超出预算额度的，财务一律不得付款。第七章 销售提成制度1.计提依据销售提成提取的依据为公司完成的销售合同额及税后净利，作为提取销售提成的依据，实际发放是按回款金额来计算2.项目类别及计算方式一类项目：正常在销售部报备的项目，依托公司整体的品牌、技术、商务等

15、资源，并凭借个人的综合本事促成的项目。该项目在促成过程中，由销售人员主导完成，公司核心管理层基本没有参加相关活动或仅起到协作作用，技术服务部门人员仅根据正常业务流程开展，对项目的实现起到协作作用。二类项目：1）利用公司管理层关系猎取信息的项目；2）已与业主形成长久战略合作，后续再实施或再增强的项目等。3）在项目猎取环节中在签订合同之前，公司核心管理层、核心技术层人员五次以上（不含第五次）到建设方处参加商务、技术沟通并起到辅助作用（项目技术计划内部评审除外）；4）由公司技术、询问团队在猎取项目过程中深化参加并主导的项目；5）销售人员未能根据要求，准时举行项目备案、以及未能按月度对所签订项目跟进的

16、历史状况举行定期汇报，或汇报信息无法满足项目界定推断，项目跟踪记录中缺少证实销售人员在该项目跟进过程中所付出的努力大于公司平台资源的记录，或在跟进中缺少与项目建设方、设计方、其他相关方的互动、联络信息、关键人员及联系方式等的正确记录，在提成核定时又无法准时补报跟踪记录的。三类项目：公司其他部门人员提供项目有效信息到销售部，并经销售部评估其可操作性，确认项目备案胜利的，如该项目签订合同并顺当实施，信息来源人在项目提成核定时，可享受提成比例为5%的销售提成。提成计算方式：销售人员提成净利（合同金额*税后净利率）*提成比例 税后净利率=税后净利润 / 销售收入*100%=（销售收入-销售成本-各项期

17、间费用-税金）/ 销售收入*100%销售经理享受团队销售业绩（团队业绩达标）税后净利总额5%的管理奖金。3.销售提成的兑现1）计算销售提成时，以签订单项合同额作为结算基础，单项合同在实际落实中发生的金额削减或因其他缘由而造成项目停止、合同终止，以实际发生合同额作为提成计算的依据。工程项目后期因设计变更造成合同额增强不在计提范围，另签订合同的除外。2）销售人员的提成按照项目的进度状况结算，结算依据以每个项目到账资金为准，支付比例按各回款同等比例支付。第八章 绩效考核制度1.考核制定的原则本制度以公司销售人员的平时工作为考核项目，以制度化和考核指标的数据化为考核方式，尽量削减人为干扰及主观性，对考

18、核及嘉奖均注意公正性原则。以月度作为一个考核周期，以过程激励为主、结果激励为辅。 2.考核项目与权重说明3.考核项目细分1）销售业绩考核项目及基准分实际销售额：每季累计完成 万元，每月完成 万元 实际回款额：根据符合月度回款周期、回款金额完成 万元 销售费用支出控制状况：计算方式：各单项实际完成额/各单项任务额对应比例100分 各单项相加之和后为各考核分项分值 2）市场开发考核项目及基准分老客户：总数 个（上月老客户剩余数+上月新客户数之和），流失数量 个，剩余 个新客户：实际新客户访问数量 个计算方式： 老客户剩余数量/总数对应比例100分+新客户实际数/任务数对应比例100分3）平时工作考

19、核项目及基准分计算方式：平时报表：每少填写一份报表扣10分，剩余分值对应比例100分 工作态度：违背一项扣10分，剩余分值对应比例100分 业务本事：依据实际状况评分，分值对应比例100分4.月度综合考评分数计算以终于确定的销售业绩、市场开发、平时工作三项考核项目考评分乘各考核项目的权重之和为本月度的综合考评分数。月度综合考评分数月度销售业绩考评分50月度市场开发考评分35月度平时工作考评分155.奖惩措施1）每月评出本月最佳一名，赋予100元嘉奖；每个季度评出季度最佳一名，赋予500元嘉奖；年度评出年度最佳一名，赋予1000元嘉奖；2）月度考评未达标者，在每月例会上需举行自我检讨，剖析自身的

20、问题并提出的确可行的解决办法。3）实施末位淘汰制，延续三个月考评分数不达标且排名最低者，予以劝退处理。大项目销售管理制度 篇21. 概述1.1 目的明确销售项目管理流程，确保合理协调资源，提升工作效率，增进效益增长。1.2 适用范围适用于公司全部销售项目的立项、落实、结项过程的管理。1.3 术语及缩略语1.3.1. 销售项目：客户经理按照客户购买需求，举行软件、硬件等产品销售的项目。1.3.2. 客户经理：负责销售项目的立项、交货、催促验收、收款等工作。1.3.3. 销售项目管-理-员：负责对销售项目立项、结项管理，过程监控管理以及相关文档归集工作的管理人员。1.3.4. 虚拟合同：是指在正式

21、项目合同签约之前，公司内部制作的作为项目合同落实依据的文件。该文件由客户经理填写并经审批同意。1.3.5. 销售EPM：指公司“企业项目管理（Enterprise Project Management）”中用于项目销售阶段管理的软件模块。2 过程管理2.1 岗位职责2.1.1. 客户经理：负责落实销售项目各阶段的手续办理及项目实施推动工作。2.1.2. 业务部门总经理：负责对销售项目的预算、客户资信等状况举行审核、批准工作；特殊强化对无同销售项目的审核、批准工作，并对此负责。2.1.3. 分管营销副总裁: 对毛利率较低和销售额较大的销售项目举行审核、批准，详细参见当年发布的网上审批权限。2.1

22、.4. 销售项目管-理-员：负责监督项目立项、结项手续，对立项信息的规范性举行审核；落实销售项目各阶段的监督管理；启动和收集销售项目各阶段相应文档；准时通报项目管理信息；落实过程中的监控管理以及数据分析工作。2.1.5. 商务代表：负责为客户经理提供销售设备询价支持，包括产品供货价、市场参考价、进口产品参考汇率、商务评审工作及按合同中规定的到货时光供货，准时通知到客户经理等工作,并且对客户经理自行询价的结果举行审核和批准。2.1.6. 技术支持人员：协作客户经理，负责技术支持和设备的安装、调试等工作。2.1.7. 市场助理：与销售项目管-理-员接口，负责催促本部门客户经理根据此制度完成各阶段的

23、管理，负责帮助销售项目管-理-员催促各阶段文档记录的提交。2.2 流程图销售项目管理过程分为销售立项、销售落实过程监控、销售结项三个阶段。如下图所示：2.3 项目立项2.3.1. 全部的销售项目都要在销售EPM中立项。2.3.2. 销售项目立项的前提是有经过公司评审的合同（无论虚拟或者正式合同）。客户经理将合同提交给合同管-理-员后，由合同管-理-员给出一个销售项目编码，并将项目状态由“申请”调节至“立项预备”状态，同时客户经理收到销售立项目标单，需在销售EPM中挑选和填写项目的相关信息，正确录入销售设备类别编码、系列编码和规格型号以及保修年限，然后提交举行EPM审批，审批利用后项目正式立项。

24、2.4 项目落实过程及管理2.4.1. 销售项目落实过程中，如需要技术部门提供技术支持的，客户经理在EPM中填写目标协调单, 否则，实施部门有权拒绝提供技术支持。2.4.2. 商务部按照选购控制过程，根据销售EPM中的立项信息落实选购，每个销售项目设备所有到货后，商务部负责在EPM项目状态调节至“到货”状态。2.4.3. 客户经理支配将设备送达用户指定地点，特别状况（如大型设备或异地交货）由客户经理提供交货地点，商务部帮助将设备直接交至用户处，并通知客户经理。客户经理到现场与客户一同举行验收工作，设备经客户清点验收后，客户经理必需要求客户签收，同时客户经理负责收集设备的序列号。客户经理应在销售项目设备到货后10个工作日，与客户办理完设备到货签收，并将客户方盖章且列明设备序列号的项目设备用户签收明细表提交项目管理部存档。2.4.4. 销售项目结项前，因为客户需求变