公司沟通培训教案

1、第一单元 理解沟通我们为什么需要进行有效的沟通？CASE生产、QA、采购的协调会议上，生产抱怨采购原材料供应不及时，有停产的危险；采购称QA太苛刻，经常送来的原材料多说检验不合格；QA说原材料多时都超标，约不按标准执行，则产品质量难以保证.CASE“如果不是公司内部人员工作有问题，公司现在会更加兴旺发达。”一位技术人员因未能成功地向总经理陈述技术改进计划而失望地抱怨道，“他们根本就不听我的，更不想了解计划的内容。”以上只是略举几例，不难发现，我们的工作和生活经常都会遇到类似这些的人或者部门之间的冲突问题，第二个例子中的这位技术人员的表现是由于他的计划本身毫无价值，或者是由于他不具有进行有效的沟

2、通能力，这一点我们不得而知。表面上看他抱怨是因为其他人员的素质所造成的，但其实这是沟通，企业很多情况都是由于沟通不良造成的。如果你询问任何一位管理者，你的组织内部存在主要问题是什么？他们会不约而同的回答：“沟通”。那么，是什么使得沟通变得如此重要，以至管理者和职员极其并深感忧虑呢？为什么组织内部需要有效的沟通？就个人而言，为什么管理者必须成为一名有效的沟通者呢？如何建立一个能获取信息的网络？为了达到有效沟通，我们需要培养什么样的技能呢？在这里，我们将一起探索这些问题的答案，共同提高我们的沟通技能。沟通是组织管理的必然要求任何组织都包含许多子系统，各子系统彼此矛盾、冲突、促进、排斥、关联、抗拒、

3、吸引，在一个复杂的过程中发生相互作用。（案例：技术、设计开发、生产部门和营销部门之间的合作和矛盾）冲突作为一种经常性的因素广泛存在企业管理活动的各种过程之中，影响和制约着组织和个人的行为方式和行为倾向，（冲突）是组织活动的基本内容和基本形式之一。为了解决冲突，为了使各种力量和行为统一为实现组织共同目标而努力的方向上来，就需要沟通、协调。因此，现代领导理论和实践无不将沟通协调作为重要的组织联系形式和领导与管理的方法和艺术而加以重视。CASE ：1000名员工=一个组织和一个企业=1000个组织沟通是管理者不可或缺的技能 不能说仅拥有好的沟通技能就能成为成功的管理者，但是我们可以说，低效的沟通技巧

4、会使管理者陷入无穷的问题与困境之中。管理者在组织中的位置。管理者是通过别人来完成工作的。-管理者所做的每一件事都包含着沟通。注意，不是一些事，而是每一件事。-管理就是决策。在决策之前，是通过沟通获得信息而作出决策。-一旦作出决策，又要通过沟通去实施。-公司的实际情况需要我们进一步提高沟通技能 目前，公司部门之间的沟通协调难的问题已经成为工作一大阻碍，主要原因有：组织因素： 缺少良好的组织沟通渠道及沟通形式。2客观因素：3主观因素： 个人缺乏良好的沟通技巧。什么是沟通沟通（COMMUICATION）是意义的传递与理解。 沟通包含着意义的传递。如果信息或想法没有被传送到，则意味着沟通没有发生。(C

5、ASE 1) 但是，要使沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解。(CASE 2)完美的沟通，如果其存在的话，应是经过传递之后被接受者感知的信息与发送者发出的信息完全一致。沟通过程 沟通过程模型图 这一模型包括7个部分：（1）信息源；（2）信息，连接各个部分；（3）编码；（4）通道；（5）解码；（6）接受者；（7）反馈。 发送者把头脑中的想法进行编码而产生了信息，被编码的信息受到四个条件的影响：技能、态度、知识和社会文化系统。沟通种类口头传递演讲（集会时，发言常采用）个别谈话小组讨论（就某一项目或专一问题，相关人员集中商议所采用）非正式讨论（常指非群体组织）小道消息或闲话谣言（其优点是传递和

6、反馈的速度快，往往是近距离间；而缺点是传递层次多，内容就越容易被歪曲）文字传递1便条（不够正式，事情简单，保密性不强，距离近或只需知会时采用）2信件（所述事多，距离远，保密性较强时采用）3报告或文件（很正式时采用）其优点为可保存及核校；缺点是时间较长、没有具体反馈方法及不保证信息被接收。非语言传递身体语言（手势及其他动作表情）语调（讲话的口气及声调）礼物（一种潜意识的暗示或回味；其优点是它有很大的辅助或促成作用，但不一定对方能领会或被接收）D)电子媒介传递电话传真电子邮箱公共通讯系统（含电报等）优点是传递速度快，多用于长距离间，费用会高些。CASE 沟通方式与沟通效果的关系什么会令沟通变得困难

7、沟通障碍（1）客观存在因素A-文化差异不同的道德伦理、信仰、知识、风俗和习惯形成不同的价值趋向、行为规范。词义问题。不同部门之间的文化差异。B-渠道不畅没有明确而正当的沟通渠道，即遇到问题不知用何方式向谁投诉。C地位当某人在管理层的地位大大高于另一些人时，由于客观上的平等，对沟通产生地位上的影响。D环境混乱环境混乱可产生很多噪音，使缺乏一个良好的环境，妨碍沟通的顺利进行。（2）沟通过程中的因素E-情绪在接收信息时，接收者的感觉也会影响他对信息的解释。不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。F-过滤过滤是指故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。比如，管理者所告诉上司的信息都是他想听到

8、的东西。过滤的程度与组织结构的层次和组织文化有关。G-选择性知觉在沟通的过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人的特点有选择地去看或去听信息。在解码的时候，接受者还会把自己的兴趣和期望带进信息之中，以至歪曲了信息。CASE 选择性知觉：我们不是看到事实，而是对我们看到的东西进行解释并称之为事实。H-无反馈虽然单向信息交流快捷，但双向信息交流更加准确。在复杂的交流环境中，运用反馈、双向交流有助于传递者和接受者判断其理解是否有误。I-非言语提示非言语沟通是信息传递的一种重要方法。非言语沟通几乎总是与口头沟通相伴，如果两者协调一致，则会彼此强化；如果两者不一致时，不但会使接受者感到

9、迷茫，而且信息的清晰度也会受到影响。附： 消除自身沟通障碍问卷克服沟通障碍 对于这些沟通问题，管理者如何克服他们？以下的建议将帮助你使沟通更有效。A-积极倾听B-运用反馈很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。如果管理者在沟通过程中使用反馈回路，则可以减少这些问题的发生。C-抑制情绪D-注意非言语提示第二单元 有效沟通的技能开发管理者是通过别人来完成工作的，因此领导才能、沟通技巧及其他人际人际交往技能是有效管理的前提条件。人际交往技能在管理才能中占了很大比例。（CASE管理才能构成表）据对杂志500家大公司中的191名总经理的调查发现，对于这些主管来说，导致失败的最主要原因是缺乏人际交往技能

10、。由于缺乏人际交往技能而被解雇的管理者，可能要多于因技术能力的欠缺而被解雇的管理者。CASE：由于缺乏人际交往技能而不能胜任管理者工作的人沟通作为人际交往的关键技巧，是每一个管理者都必须掌握的技能。第一讲 积极倾听技能有效的倾听是沟通顺畅的重要一环。作为管理者，倾听他人谈话对我们实施有效的管理是至关重要的。如果我们不能专心致志地倾听他人的谈话，就只能接收到失真或难以理解的信息，那么我们据以指制定决策的信息就会毫无价值，也会影响我们的自信心。我们应当学会倾听所有语言或非语言的信息，并给予正确的解译，以便全面理解传递的信息。主动倾听与被动倾听的区别： 也就是倾听与听闻的区别。人们常常把听到与倾听混

11、为一谈，其实它们是有区别的。听主要是对声波震动的获得；倾听则是弄懂所听到的内容的意义，它要求对声音刺激给予注意、解释和记忆。积极的倾听有四项基本要求：专注；移情；接受；对完整性负责。如何有效地倾听积极的倾听，你必须注意对方三种不同程度的反应。头脑头脑 语言 理解情绪 情感 接触情绪 身体 身体 行动 影响 有效倾听的八种具体行为：使用目光接触展现赞许性的点头和恰当的面部表情避免分心的举动或手势提问复述避免中间打断说话者不要多说使听者与说者的角色顺利转换技巧列表：积极倾听者常常以语言（如“请告诉我”）和非语言（坐立不安或是显得不耐烦）的方式表现出专注、投入和兴致。倾听时，请不要打断对方的谈话，或

12、者以自己的观点去判断。在对方的谈话尚未完全清楚触及主题之前，请不要欣然加入谈话，否则会令谈话者非常反感，兴趣索然。在积极倾听的时候，可运用以下技巧：反应：满意 情感 鼓励查对澄清指导附： 倾听能力自我问卷倾听技能练习第二讲 反馈技能信息反馈和积极倾听密切结合，是进行有效沟通不可缺少的部分，它必将有助于我们传递和接收更清晰的信息。 我们往往容易忽视接收反馈信息技能，因为我们通常认为我们在这方面做得还不错，然而事实恐怕并非如此。( ALL技巧)管理者给下属提供的反馈有正反馈和负反馈之分。如果是正反馈，很可能会迅速而积极地提供，而负反馈的对待方式则十分不同。因为大多数管理者都很不情愿成为坏消息的传递

13、者，害怕因此冒犯或面对接受者的防卫心理。管理者对待正反馈和负反馈的方式不同，接受者也是如此，对正反馈的感知比负反馈更快更准，而且，正反馈几乎总是被接受，而负反馈则常常遭到抵制。因此，管理者必须根据了解这一事实并相应调整自己的沟通风格。提供反馈信息的技巧：对具体行为发表意见使反馈不对人注意对方的态度使反馈指向目标把握反馈的良机确保理解给予批评给予赞扬与他人意见不合时拒绝请求时第三讲 自信怎样对他人施加影响而又不得罪他们？怎样刚柔并举？答案只有一个，那就是“凭你的自信”。每一个人都有自己的空间，如果人们的这些个人空间受到侵犯，他们当然会责怪“侵犯者”。自信是用以影响他人而又不会侵犯他们个人空间的一

14、种技能，或者说是用以影响他人而又不会破坏人际关系的一种方法。管理人员必须提高自信技能才能成为有效的沟通者。自信培训是提高沟通技能的一个关键因素。以下方法将有助于增强你的自信：坦率真诚地进行沟通。学会放松自己，消除忧虑。设法使你的需求尽量得到满足。学习密切人际关系的社交技能。对发生的事情要勇于承担责任。多作决定，自由选择。认识你所享有的某些权力和你自己的个人价值体系。谨防自己不要为他人所用。成功运用自信的程序事先作好全面的准备。传送可以表达你的自信心的信息。积极倾听防御性答复并作出反应。如果有必要，重复运用各种方法。集中精力找出解决问题的方法。自信与自负的区别第四讲 管理模式和沟通作为管理者，必

15、须借助他人方可善行其事。每个管理者都有自己理想的领导模式，当管理者与他人主要与职员进行交流时，领导模式决定了交流的方式，对沟通的效果产生影响。然而，到今为止，还未有哪一种神奇的领导模式让我们永远成为有效的领导者。管理者要根据领导环境的三要素与职员的特点和工作经验有效地结合起来加以考虑，并运用环境领导法加以分析，就能在特定的环境中确定那一种领导模式最适用，并由此选择何时的沟通方法，以取得最好的沟通效果。基本的领导模式有以下四种： 高 扶持型 指导型 委托型 命令型 低 高 管理职员的程度 附： 领导模式问卷第三单元 沟通在工作中的具体应用第一讲 劝告技能沟通不仅仅是帮助我们在一起工作得更愉快，其

16、实，沟通直接提高了品质和生产力。劝告和指导是提高管理效率的两种重要技能。在实际工作中，尽管你对职员的工作安排作了周密计划，为他们选择了可以充分发挥积极性的工作岗位，并对他们进行了适当的培训，但仍然有一些人的表现堪忧。之所以会发生这些问题是由于职员自身的原因或组织的原因，可能与工作有关，但有时则出自个人事务，或每天带到工作中的一些忧虑。通常，管理者的一项友好建议或意见就可以解决这些问题。在比较严重的情况下，管理者不得不对职员提出劝告，劝其改变行为或态度。需要劝告的几种情况有效劝告的步骤为劝告会见作准备全面考虑你想讨论的问题为职员提供时间给予保密，不干涉个人确定讨论目的阐明问题了解职员的观点澄清问

17、题帮助职员找出解决问题的方法后续行动第二讲 指导技能作为管理者，你对你的下属成长进步起着重要的作用，发挥这种作用的一个重要方法就是提供指导。你应当充当一个真正指导者的角色，为职员提供必要的指导。这样，你的职员才能进行有效的工作，你才有可能完成工作指标。指导过程的步骤指导所要求的沟通技能确定可以达到的目标建立并维持与下属的融洽的工作关系共同协商解决问题同情对方的感受积极倾听第三讲 通过授权而领导管理者是通过别人来工作的，这一描述说明任何管理者的时间和知识都是有限的，因此管理者要进行高效的管理，必须要进行授权，懂得授权的价值及其操作程序。什么是授权授权就是将权力分派给其他人以完成特定的活动。它允许

18、下属作出决策，也就是说，将决策的权力从组织中的一个层次移交到另一个层次，即更低的一个层次。授权与参与有所区分。在参与决策中，实行权力共享，而权力则是下属自己作出决策。授权是放弃权力吗经典案例：授权管理与公司绩效影响授权的因素 管理者应该下放多大权力？是否应该维持权力的集中，只下放有限的责任？如果不是这样，那么在确定权力下放程度时应该考虑哪写因素？ 授权考虑的权变因素组织规模责任或决策的重要性任务的复杂性下属的才能有效的授权技能分工明确具体指明下属的权限范围允许下属参与通知其他人授权已经发生建立反馈机制附： 授权问卷测试第四讲 冲突管理技能CASE 功能正常的冲突CASE 功能失调的冲突冲突是组

19、织活动的基本内容和基本形式，处理冲突的能力是管理者需要掌握的最重要技能之一。美国管理协会的调查表明，中高层的经营管理人员平花费20%的时间处理冲突；在25项管理技能中，只有一项，即处理冲突的能力，与管理的成功成正比关系。什么是冲突冲突指的是由于某种抵触或对立状况而感知到不一致的差异。差异是否真实存在并没有关系。只要人们感觉到差异的存在，冲突也就存在。对于组织的冲突有三种不同的观点：传统观点人际关系观点相互作用观点冲突处理技能对于功能失调的冲突，管理者应该如何处理？你需要知道你自己及冲突对方的基本的冲突处理风格，理解冲突产生的情景并考虑你最佳选择认识你的冲突处理风格谨慎选择你想处理的冲突评估当事人评估冲突源进行最佳选择激发冲突 冲突管理的另一面，即要求管理者激发冲突激发冲突这一概念常常很难被人们接受在绝