利丰供应链案例分析

1、供给链增值驱动经典模式利丰模式组员：何赞 李艳杰 顾秀芬 陈仲年 殷忠忠利丰供应链案例分析第1页冯氏集团概况1供给链管理流程2各部门供给链管理功效3一、提要供给链增值模式启示利丰供应链案例分析第2页1、冯氏集团概况冯氏集团（原利丰集团）于19在广州创办出口业务，是当初中国首家从事对外贸易华资企业，打破了当初外国洋行对中国对外贸易垄断。1937年，利丰业务重心由当初战乱广州迁至相对安全香港，利丰有限企业在香港正式注册成立。20世纪70年代，利丰在冯氏家族第三代冯国经和冯国纶博士掌握下于香港上市。80年代利丰私有化成为冯氏家族企业当代化主要契机。之后，利丰开始出售非关键业务，将业务精简重组为出口贸

2、易和零售业。利丰供应链案例分析第3页利丰供应链案例分析第4页1992年冯氏控股（1937）有限企业将出口贸易业务以现时“利丰有限企业”名称及业务形式，在香港再度上市。随即，利丰贸易对英之杰采购收购使利丰贸易从一家地域性贸易企业一跃成为跨国大企业，接下来冯氏集团逐步从全球不一样国家购并企业，实施“填补空间”策略以扩充市场和增加采购网点，令利丰贸易商贸供给链网络覆盖范围快速扩大，关键竞争力不停增强。，冯氏集团重组，拆分了其经济业务，把利和经销在香港联交所上市。年，冯氏集团属下专营高端奢侈男装利邦集团在香港联交所主板上市成功。利丰供应链案例分析第5页利丰供应链案例分析第6页利丰供应链案例分析第7页为

3、了更清楚地划分集团关键业务架构，并为未来连续发展打稳根基，冯氏控股（1937）有限企业于特将旗下业务重组：贸易、物流和分销业务将继续由利丰有限企业主理，零售业务归由冯氏零售集团有限企业统筹；以上业务重新组成为冯氏集团利丰供应链案例分析第8页业务构架利丰供应链案例分析第9页如今，冯氏集团是香港首屈一指商贸巨掣，其三大关键业务是出口贸易、经销批发和零售，已经成为业务网络遍布全球40个国家及地域、设置逾350个办事处、拥有超出43000名员工跨国企业集团利丰供应链案例分析第10页供给链管理流程从一个传统贸易商发展成为当代跨国商贸集团，香港冯氏集团是在实际市场运作中实践供给链管理概念和操作方法，其成功

4、在于利用深厚商业关系、敏锐市场触角和创新流程设计，处理好与客户和供给商之间互动关系。作为商贸企业供给链管理者，冯氏集团协调着供给链每个流程，使在其供给网络上客户和生产商能愈加专业化，从而结合成为含有竞争力供给链利丰供应链案例分析第11页冯氏集团上中下游完整供给链利丰供应链案例分析第12页2.1供给链上游段落：从设计、 采购到生产供给链上游段落主要由利丰有限企业完成。利丰有限企业客户非常了解欧美消费市场需求，专注于销售产品和服务用户，而将其它工作委托给利丰。利丰有限企业不但为供给商和客户提供中介服务，还为客户提供整个出口贸易供给链内各种增值多元化服务组合，包含市场调研、产品设计与开发、原材料采购

5、、工厂选择、生产安排与管理、品质监控、出口批文办理、装货付运与融资等，帮助客户降低采购成本，缩短交货时间，提升产品附加值。这是一个新型贸易模式，利丰有限企业作为贸易商不再是单纯经纪人，而是提供各种计划和进行协调供给链管理者利丰供应链案例分析第13页供给链上游段落利丰供应链案例分析第14页利丰有限企业在供给链上关键业务是贸易采购，其关键能力包含客户服务、采购网络和管理能力，而将非关键业务生产、实际运输都外包给有能力工厂和货运代理。利丰有限企业并没有自设工厂，而是经过协调15000多家产品优质且含有成本效益供给商进行生产，满足客户对产品品质和交货时间严格要求，即“虚拟生产”。利丰供应链案例分析第1

6、5页利丰有限企业优势在于，不但了解客户需求，拥有服务于客户知识技术和庞大业务网络，而且了解各个生产基地制造技术、质量、产能及配额和各国进出口要求，并与有竞争力供给商和生产商建立了长久而亲密合作关系，能够将各个步骤优势整合在一起以争取订单接到客户订单后，利丰有限企业才开始安排原料采购和生产工序，并负责流程监控和步骤与步骤之间沟通和组织，详细生产则外包给世界各地生产商。这么，合作和信任令订单处理过程愈加紧捷，并可节约讨价还价时间和人力资本，为这段供给链增值。而经过与利丰有限企业合作，生产商也实现了专门化，在其关键业务制造能力上专注发展利丰供应链案例分析第16页相对于利丰有限企业贸易业务而言，利丰有

7、限企业分销业务(利丰分销)则专注于供给链中游业务，即以市场推广、批发销售和物流配送为主，并辅以与之相关生产加工活动，为世界各地品牌产品在亚太地域提供“一站式”全方面服务，为其所代理产品开拓更大市场2.2供给链中游段落：当代经销、 批发与代理利丰供应链案例分析第17页供给链中游利丰供应链案例分析第18页利丰分销关键业务是代表供给商接触并组织当地零售商和批发商，为产品打通销售渠道，服务包含对市场推广、品牌建立、品类管理、销售渠道管理拓展。与传统批发商不一样，利丰分销并不是坐等零售商前来下订单，而是管理产品供给链：拥有当地销售网络，与各种零售业（不论是连锁店、大型超市还是路边小店）合作，使产品进入市

8、场各个角落，并保持充分供给。利丰供应链案例分析第19页利丰供应链案例分析第20页搜集、处理和利用市场信息是利丰分销非常重视一环。除统计销售数据外，市场人员在销售同时还直接到销售点现场采集第一手市场信息。利丰分销经理利用这些信息，能够让供给链实时了解供货和市场趋势，从而双方能够共同制订供销策略，这些信息处理有赖于先进信息系统帮助完成。利丰分销实施了One Word企业资源管理ERP系统，使供给商和销售商人员能更加快、更准确地输入和获取产品最新信息利丰供应链案例分析第21页物流作为供给链一环，是促进利丰发展强大后盾。利丰拥有颇具规模物流网络，包含40个物流中心。其位于新加坡物流中心占地逾23000

9、平方米，拥有全自动库存管理系统，是亚洲最大地域性物流中心之一配合利丰分销业务第三方物流企业利丰物流为客户及不一样行业企业提供服务，优化企业间业务流程，提供高增值价值链物流方案。利丰物流服务，横跨国际贸易各个层面。利丰供应链案例分析第22页利丰供应链案例分析第23页利丰物流结合客户供给、需求及物流数据，使用精准分析工具及经实际应用而确立模式，为客户提供全球性供给链及物流服务方案。客户能够依赖利丰物流安排交通运输、管理库存、产品再包装、仓库运作、处理海关及贸易文件、确认收据及处理账款。总之，利丰物流提供一条龙式供给链服务。利丰物流从多个方面创造整体供给链价值：改造及优化客户产品流，确保所需产品数量

10、，在所需时间点抵达所需要地方；在不影响服务质量前提下，剔除流程中无须要库存，并寻找方法缩短产品上市前置时间。经由跟客户紧密合作，利丰物流依据客户商业发展要求，量身修订供给链方案，并严格地推行新供给链模型，务求抵达预期效果。利丰供应链案例分析第24页利丰供应链案例分析第25页冯氏零售三个关键项目利亚零售、玩具反斗城及服装零售业，正是冯氏集团在亚洲供给链管理业务第三步骤，它承接利丰贸易与利丰分销供给链管理活动，担当了供给链管理下游角色。2.3供给链下游段落：零售利丰供应链案例分析第26页供给链下游利丰供应链案例分析第27页对于零售业务经营，冯氏采取了以下策略：（1）经过安全可靠产品 、合理价格、方

11、便地点、高质量客户服务、愉快购物体验等路径为客户带来满意购物经验；（2）经过共享中央资源、信息技术，与集团内其它零售店配合进行宣传推广，与利丰贸易及利丰分销联网组成一条完整地供给链。与此同时，要令下游供给链不停增值，一个主要方法是产品塑造良好信誉并提供销售服务，品牌管理是必不可少工作。利丰供应链案例分析第28页利丰供应链案例分析第29页各部门供给链管理功效冯式供给链管理思想，就是强调各企业关键能力要素优化组合。因为企业资源有限，企业要在各种行业和领域都取得竞争优势十分困难，所以他必须集中资源在某个所专长领域，即关键业务上，这么才能在供给链上取得一个位置。企业含有关键业务上出众竞争能力是搭档们愿

12、意合作前提。供给链管理主要是企业依据自己关键业务能力，在供给链上饰演一个专门，不可替换角色，只有这么，其它企业才无法轻易取而代之。同时，企业应将非关键业务以外包模式交给其它更专业企业，使整条供给链发挥更大效果冯氏集团旗下利丰有限企业，冯氏零售因为业务侧重点不一样，在供给链管理功效上展现出不一样特点。利丰供应链案例分析第30页利丰贸易利丰贸易供给链管理内容主要是为境外买家采购适当产品，并缩短交付期。利丰贸易供给链原动力来自客户订单，依据客户需求，利丰贸易为每一份订单都创造一条最有效益价值链，为客户提供含有成本竞争产品。利丰贸易供给链管理模式主要表现为以下特点：3.1 利丰有限企业供给链管理利丰供

13、应链案例分析第31页利丰贸易秉承了与不一样业务范围内利用信息技术来提升运作效率宗旨，令客户、原材料供给商、生产商及物流企业都能在利丰技术支持下进行交易，缩小了各企业间技术差异，使整个供给链流程变得更为顺畅。利丰贸易在信息技术构建上划分为三大项目，包含建立网站、电子商务以及信息传输和交换利用信息技术提升业务运作效率利丰供应链案例分析第32页利丰贸易外联网与内联网功效图利丰供应链案例分析第33页建立网站是为了方便客户浏览第一分企业各种资料，比如业务介绍、环球网络分部、企业年报、电子邮件发出查询等；建立“电子贮备工作系统”，电子商贸系统importdirect及从属订单追踪系统order track

14、ing system，购置第三方软件企业生产管理系统等为供给商、客户及内部管理建立了良好交易和信息管理平台。利丰贸易从两方面着手来利用信息技术，即提升运行效率内联网以及促进员工意念搭档间协作和信息传递外联网。 利丰供应链案例分析第34页严格管理供给商网络对利丰贸易来说，采购和生产过程中最大挑战不是找到供给商或制造商，而是管理这些供给链中材料供给商和制造商。为了确保能够到达客户对产品质量要求，利丰贸易必须严密监测生产过程每个阶段，但不会去影响每个供给商或制造商完成工作方式，利丰贸易为整个供给商网络指挥者，只需确保每个供给商都到达指标且最终产品符合质量标准及按时交付到客户手中利丰供应链案例分析第3

15、5页利丰贸易管理供给商策略图利丰供应链案例分析第36页“轻资产营运”模式利丰贸易轻资产运行模式是针对传统企业重资产盈利模式而言，后者过分强调规模效益和重视资产投资，这就不可防止地需要企业投入大量资金，但投资和效益回收慢，尤其在当前经济环境多变情况下，重资产营运模式使得企业降低了在环境或企业发生重大改变适应能力和创新能力。轻资产运行模式将企业高效率利用和企业轻灵活监控有效地结合起来，用尽可能少资本生产尽可能多产品，其中策略之一就是将资产性投资减至最低，并于最正确营运资金水平运作，进而改进投资回报。利丰供应链案例分析第37页 利丰 分销从20世纪90年代开始，在市场竞争越来越激烈情况下，分销行业边

16、际利润被侵蚀，盈利不停收缩。利丰分销开创了一个非传统综合分销业务模式价值链物流，即不再集中力量在传统买卖竞争中，而是将重点放在服务增值及降低风险上。这一模式以价值链物流为平台提供综合分销服务，既能提供由制造到物流再到营销一站式服务，又能让客户灵活组合所需要单项服务，整个运作减去了无须要成本，利用科技提升了效率和信息透明度，为分销业务重新创造了营运新方法利丰供应链案例分析第38页“价值链物流”当代综合分销经营战略价值链物流是利丰分销开创一个独特业务模式，该模式以物流作为桥梁，联络各项关键业务使之成为一条完整价值链，物流在整个价值链物流概念中占有主要战略性位置连接和驱动着分销过程每一个部分并经过技

17、术和高效率运作为价值链增值。利丰供应链案例分析第39页利丰物流价值链物流方案图利丰供应链案例分析第40页“价值链物流”模式是利丰分销在很多国际品牌自行负责推广和销售，而把物流业务外包背景下提出来，也适应了很多品牌拥有者开发亚洲市场希望得到服务高效物流服务和分销管理。这种独特价值链物流业务模式令利丰分销不只是一个第三方物流供给商或分销商，而是一个综合分销服务提供商。 利丰供应链案例分析第41页价值链物流管理侧重增加整条供给链效益及降低物流成本，力争在满足服务水平同时能以最小成本把原材料供给商、生产商、物流企业、经销商及零售商有效结合，追求效率以及降低整个物流系统费用，他目标不止是优化物流部分步骤

18、，而是优化整个供给链系统。传统物流企业只负责货运交付等步骤，没有和市场直接接触也无法顾及供给链上其它业者需要。 利丰供应链案例分析第42页统一流程与服务利丰分销在构建了强大亚洲网络后十分关注其营运可连续发展性，其做法就是力争每一业务单位含有相同运作流程、管理伎俩和关键绩效指标；强调巩固中央支援团体，方便为各个业务部门提供强大后勤支持；设置了区域客户需求标准，是客户在不一样市场得到水平一致服务。统一流程与服务做法直接降低了利丰分销与客户在不一样市场沟通成本和时间，大大便利了已经在某一区域接收过服务，且感觉满意老客户。统一流程与服务，增强了利丰分销关键能力，提升了其营运杠杆力量，令集团得以借助较少

19、资源更加快更加好获取较大结果。利丰供应链案例分析第43页伴随产品时尚转变频繁，市场需求信息瞬息万变，新产品开发周期越来越短，这就要求零售业者能在最短时间内搜集、整理和分析各种相关数据，以开发最能切合市场需求新产品。冯氏零售经过采取以下策略来取得成功： 经过提供安全可靠产品、合理价格交通方便交货地点、高质量客户服务、愉快购物体验来为客户提供满意购物经验。 经过与集团地域网络共享中央支援，共享信息技术，以集团内其它零售店配合进行宣传推广，以利丰贸易、利丰分销联网组成一条完整供给链，整合资源，发挥出了良好协同效应。3.2 冯氏零售企业供给链管理利丰供应链案例分析第44页利亚零售有限企业是利丰零售旗下

20、创业板上市企业，主要经营ok便利店及圣安娜饼屋。香港ok便利店业务快速发展是冯氏集团卓越供给链管理与国际著名品牌成功融合一个好例子。ok便利店有别于普通特许经营模式便利店，它混合了新旧经济元素，绝大部分店铺都有利丰零售全资拥有和管理利丰供应链案例分析第45页利丰供应链案例分析第46页利丰供应链案例分析第47页及时掌握消费者需求第一手资料，为上游供给商和生产商，以及中游分销商和物流企业，提供有价值用户需求信息，使各相关企业在市场营销过程中把握正确方向。ok便利店供给链管理主要由四部分组成：用户需求管理利丰供应链案例分析第48页ok便利店在1999年投资万建立了一个综合供给网络，这个网络由ok便利

21、店总部统筹，统一向供给商采购，然后把货物系统分发到各分店，将行政及物流费用降到最低，有效地控制了成本。ok便利店把货物分成两类：供给商直接配送和仓库配送，供给商直接配送是指供给商把货物直接由工厂运输到ok便利店仓库，ok便利店员工再把货物从仓库运输到店铺。那些轻易变质新鲜食品，如面包、牛奶、雪糕和即食食品，以及报纸和杂志均会以供给商直接配送方式运输。其余普通是经过ok便利店配送中心统一发货。物流配送系统管理利丰供应链案例分析第49页ok便利店制订了一个供给商搭档计划，经过与供给商共享资源，分担风险与成本，建立长久信任关系，提升供给链整体运作效率，形成长久竞争优势。ok便利店首先确认每个产品类别

22、中主要供给商，然后定时与供给商举行业务会议，相互交流市场和产品供给信息，经过分享资源，令双方都能提升销售额及市场份额。ok便利店要求供给商提供竞争性价格和确保货物按时供给，而供给商会取得营销优惠和货架展示服务作为回报。供给商合作搭档管理利丰供应链案例分析第50页ok便利店总部信息中心和店铺电子信息销售系统、中英分发系统、财务和会计部，以及采购、营运管理等支持部门以及各供给商计算机系统连接在一起，及时搜集、处理、反馈整个经营过程信息。经过总部计算机控制中心ok便利店管理人员能够实时了解店铺内物流仓库库存量，令他们可以更准确计算补货数量及补货所需时间；其次，当仓库存货量下降到一定水平时，仓库员工能

23、够及时为店铺进行补货。信息管理利丰供应链案例分析第51页4 供给链增值模式冯氏集团认为，供给链管理就是把供给链最优化，以最少成本，令供给链从采购开始，到满足最终客户全部流程，包含工作流程（商流），实物流程（物流）资金流程（资金流）和信息流程（信息流），都有效操作供给链信息流程带开工作流程，工作流程决定实物流程，实物流程反馈为资金流程，每一个流程都有一个共同点，就是冯氏集团都会在关键业务基础上为客户提供各种增值服务利丰供应链案例分析第52页4.1 冯氏供给链增值模式分析在竞争趋激烈国际市场环境下，冯氏管理层极为重视零售价里“软三元”（the soft $3），即一件商品在美国零售价是4美元，其生

24、产成本仅为1美元要再减已经非常困难，但另外3美元则是供给链各个步骤价值，包含产品设计，原材料采购，物流运输，批发零售，信息和管理等，在这方面企业有很多机会节约成本。传统市场智慧，是研究怎样把这价值4美元产品卖得更多卖价更高，但最好方法是向供给链上3美元增值入手。只要售价不变，来自供给链上收益，就可直接增加经济收益，这就是冯氏弟兄经济哲学。所以，冯氏集团主动扩展全球性采购经销网络，对产品供给链进行优化管理，并实现供给链各个节点上企业亲密合作，经过不停改进供给链管理赚取这“软三元 ”。利丰供应链案例分析第53页4.2 冯氏供给链增值服务冯氏集团供给链管理以客户为中心，以市场需求为原动力。利丰有限企

25、业供给链管理强调了真正客户导向，它将客户分为大客户和中小客户，大客户由一个部门专门负责，提供一对一贴身服务，中小客户也由专门人员全程负责，满足客户多样化、个性化需求。利丰有限企业依据客户需求，从采购服务逐步发展起一系列增值服务，并饰演简单代理商，增值代理商、贸易供给商、虚拟生产商等各种角色。利丰供应链案例分析第54页作为简单代理商，利丰有限企业会依据客户需求为客户选择适当供给商，为客户设计执行各项采购计划，但详细合约则由客户和供给商直接签署，利丰有限企业从中抽取佣金贸易供给商和虚拟生产商作为贸易供给商，利丰有限企业会与客户直接签约，为客户提供最终产品，使客户无需自己供给商打交道，在这一模式下，

26、利丰有限企业收取不是佣金而是产品利润。贸易供给商经典就是利丰有限企业旗下金巴莉和莱特贸易企业所推行虚拟生产模式。简单代理商贸易供给商和虚拟生产商利丰供应链案例分析第55页作为增值代理商，利丰有限企业除能为客户执行采购和生产计划外，还会为客户提供一系列附加值服务，这些服务包含：一，从事各项市场调查来了解消费者需求，为客户提供主要市场时尚信息；二，研究与开发原材料（布料花边和其它服装配件等）；三，依据市场最新时尚趋势，设计和开发符合市场需求产品；四，依据客户对原材料需求和不一样地域供给能力进行配对，与客户共同选择最正确采购国家与地域，执行无疆界生产，实现产品全球化增值；五，监控采购航运和配置原材料

27、配件到各个工厂增值代理商利丰供应链案例分析第56页六，在生产过程中提供技术援助，确保产品质量和各个生产步骤都能遵照客户生产要求；七，务求做到快速反应生产，不但监控主要生产原料供给，而且策略性地管理库存和适时适量补充库存；八，计划组装运输和航运输货服务；九，将信息技术应用到产品开发及寻找新供给商步骤中，并为境外买家客户量身打造网页。利丰供应链案例分析第57页4.3 冯氏供给链“四流合一”供给链管理本身就是一个流程管理，包含商务流程、实物流程、资金流程和信息流程管理，是商务流程、实物流程、资金流程和信息流程综合，并将这4个方面综合考虑进行优化。其中商务流程是主体，但需要实物、资金、信息等流程亲密配

28、合。流程管理水平，关系到能否最大程度地为客户提供最具价值竞争力产品和最优质服务问题，关系到企业能否最大程度地赚取“软三元”问题。所以冯氏集团供给链管理，极为重视流程管理设计、执行、检讨和不停改进利丰供应链案例分析第58页5 启示伴随我国超越日本，年超越德国跃升为世界第二大贸易国和第一大出口国，我国贸易市场依然受到世界各国关注，全球许多大型跨国企业和投资者，纷纷加大对中国投资和开发力度，这对在全球金融危机下努力寻求发展中国企业带来了发展机遇。冯氏集团经营管理模式对于正在寻求转型和升级企业有一定参考价值，从冯氏集团供给链管理模式，我们能够得到几点启示利丰供应链案例分析第59页5.1 供给链管理是以实现用户满意为最高目标用户满意就是企业效益源泉，用户需求是推进企业生产经营活动正常进行必要条件，也是供给链存在和发展必要条件。利丰有限企业服装生产交货期极短，比如需求方在交货前五周才提出款式或颜色，按常规整个供货过程需要三周才能完成。利丰有限企业则凭供给链网络建立相互信任，使得供给商厂商为其保留未经染色纱，负责纺织和染色工厂为其保留生产能力。再给三周时间由服装加工厂家生产出产品。这么当市场不停发展改变时，利丰有限企业灵活性强，反应速度快、生产周期短、调整能力强竞争优势，经过其供给链控制和管理就显示出来了。利丰供应链案例分析第60页5.2 供给链管理是对