5第五讲库存管理

1、第五讲 库存管理1、库存的功能与定义2、库存基本概念3、库存管理模式4、EOQ不确定性库存管理学习内容为什么持有库存？地域专业化允许企业的制造和配送点可以位于不同的地理位置库存的分离企业能够在一个单独的设施内实现规模经济平衡供需生产过程与消耗过程在时间上的差别降低不确定性的影响需求不确定性供应不确定性库存的利弊库存存在其弊端占用大量的资金仓储需运营费用库存存在多风险库存是成本之源一、库存的利弊库存不可能避免 设置库存的好处 平衡供求矛盾 ：时空量不平衡供需不确定安全库存运输过程 在途库存规模效应 周转库存防止生产中断：加工过程在制品库存季节性的供求：供需季节性季节性库存订货批量优势：加大周转库

2、存数量快速反应战略：高反应能力：靠近消费者设置大量库存高盈利水平：集中仓储平滑不确定需求如何在正确的时间、地点持有准确数量的库存是非常困难的1993年，在预测到即将到来的亏损后，戴尔电脑公司的股票价格迅速下跌。戴尔承认实际需求远远低于预测需求，这导致了其库存的账面减值1994年，低效的库存管理导致IBM苦苦挣扎于ThinkPad生产线生产不足的困境2001年，思科公司（Cisco）由于销售下降导致22.5亿美元的过剩库存引导案例-服装是快消品，季节性强、变化快，服装企业通常需要一定量的库存，才能维持正常生产、销售等经营活动。服装企业健康的库存率应在30%左右，而我国的服装企业平均库存率为40%

3、至50%，庞大的库存量已把传统的服装企业逼近警戒线。国际快时尚品牌强势入侵，传统时尚休闲品牌面临着消费群体流失、库存积压、资金周转、策略转型等多重考验。国内服装企业整体“沦陷”。班尼路内地门店数量从2013年的3820家缩减至3432间，关闭了388家门店。2014年年底，真维斯中国内地关闭了213家门店，佐丹奴关闭了190间。2013年，美特斯邦威关闭门店200多家，森马则关闭了700多家门店。除了时尚品牌外，中国男装品牌门店关闭脚步也在加快。七匹狼2014年上半年门店总数净关闭347家。截至2014年上半年，卡奴迪路2014年6月30日关闭门面店53家，九牧王关闭73家，希努尔关闭46家。

4、服装企业库存高企困境服装企业库存高企困境中国运动品牌，早已提前一步经历过关店大潮的洗礼。截至2014年年底，匹克的授权经营零售网点数目减少了471家、361关店数量达到了783家、安踏也关掉了318家店。优衣库、ZARA、H&M等国际快时尚品牌却在内地大肆扩张。2014年快时尚品牌在中国共新开门店274家，其中在广州开店14家。目前广州已拥有13家优衣库、9家H&M门店。此前中国服装业市场供不应求，导致新品牌大量出现。但如今面临服装产业链产能过剩、库存过高、国际品牌入驻、电商冲击明显等一系列问题，与此同时实体店销量锐减，店铺租金上涨、人工成本一路走高，利润空间也在不断被压缩。服装企业库存高企困

5、境高库存已经成为我国服装行业一个老大难问题。 高库存不仅阻碍了服装产品的更新速度，也使得服装企业盈利水平严重下滑，并且还极有可能引发服装企业的资金链危机。 随着服装行业增速放缓，纺织厂谨慎下单、销售市场谨慎补货、消费者谨慎买单，致使高库存风险不断困扰着服装行业。服装企业库存高企困境产能过剩，消费疲软。服装企业对市场的预测信息和实际情况不符，对市场形势判断过于乐观，进而盲目扩张开店。当市场消费趋缓，国际市场动荡不安致使外销受阻，国内市场疲软影响内销不旺之时，就形成产能过剩，同时ZARA和H&M等国际快时尚品牌对国内服装品牌形成极大压力，造成销售大量下滑，库存积压。服装品牌同质化。服装设计师对流行

6、趋势预测不准确，没能抓住当下新消费形态。市场在变化，消费者的喜好也在变化，在品牌高度同质化的时代，消费者心理发生了变化，更加关注购物体验和个性化的设计，而服装企业品牌定位不清晰，产品同质化现象严重，缺乏核心研发技术，设计理念不能满足消费者和市场需求，在设计环节就产生了库存。服装企业库存高企困境服装行业经营模式粗放。多数服装企业在销售渠道中普遍采取提前订货的形式，即“服装生产商各级订货商零售商消费者”的期货生产模式，中间环节通过一年两次的订货会(春夏季、秋冬季)提前由订货商向服装企业预订商品，而订货的数量依靠订货商对于市场的经验来判定。订货商往往订购较多的商品以备缺货，服装企业也生产较多商品以备

7、补货，形成库存需求扭曲性扩大，从生产开始就不断放大了库存。供应链管理环节协同不力。因为服装企业的供应链管理环节协同不力，物流管理水平和信息管理水平不完善，各区域之间的产品调度和物流配送慢，导致存货周转率低。ZARA和H&M只有30到50天，而中国服装的平均存货周转天数为185天，不能及时满足市场的需求变化，导致库存量越来越大。终端管理不精细。服装企业缺乏对整个终端系统的管理，缺乏对数据收集、分析的能力。终端陈列不当，销售技能不强、销售连带率低、VIP销售占比过低。以女装为例，大部分的终端销售平均连带率在1.21.6之间，而行业领先的企业已经普遍在2.23之间，服装企业的终端销售环节管理不精细就

8、产生了大量直接的库存。库存的概念库存（Inventory）是指处于储存状态的物品或商品。 库存与保管的差别库存是从物流管理的角度出发强调合理化和经济性。(库存通过时间调整功能和价格调整功能达到整合供给和需求的效果。) 保管是从物流作业的角度出发强调效率化。库存的分类一、从生产角度划分 原材料库存、零部件及半成品库存、成品库存。 二、从库存物品所处状态划分静态库存：长期或暂时处于存储状态的库存（inventory at rest）,这是人们一般意义上认识的库存概念。动态库存：还包括处于制造加工状态或运输状态的库存，这是一种广义的库存（inventory in motion）。库存的分类 三、从经

9、营过程的角度划分 （一）周转库存（cycle stock） 企业在正常的经营环境下为满足日常的需要（客户的正常订货周期）而建立的库存。这种库存随着每日的需要不断减少，当库存降低到某一水平时（如订货点），就要进行订货来补充库存。这种库存补充是按一定的规则反复的进行。 （二）安全库存（safety stock） 指为了防止由于不确定因素（如大量突发性订货、交货期突然延期等）而准备的缓冲性库存。库存的分类 （三）生产加工和运输过程（在途库存）的库存 （in-process or in-transit stock） 生产加工过程的库存指在处于加工状态以及为了生产的需要暂时处于储存状态的零部件、半成品。

10、运输过程的库存指处于运输状态或为了运输的目的而暂时处于储存状态的物品。 （四）季节性库存（seasonal stock） 指为了满足特定季节中出现的特定需要（如夏天对空调机的需要）而建立的库存，或指对季节性出产的原材料（如大米、棉花、水果等农产品）在出产的季节大量收购所建立的库存。季节性库存充分利用库存的时间调整特性来改善供需关系，提高效率与效益。库存的分类 （五）促销库存（promotional stock） 指为了对应企业的促销活动产生的预期销售增加而建立的库存。 （六）投机库存（speculative stock） 指为了避免因货物价格上涨造成损失或为了从商品价格上涨中获利而建立的库存。

11、 （七）存淀库存或积压库存（deal stock） 指因物品品质变坏不再有效用的库存或因没有市场销路而卖不出去的商品库存。 ABC分类法的含义ABC分类法就是将库存物资按重要程度分为特别重要的库存（A类库存），一般重要的库存（B类库存）和不重要的库存（C类库存）三个等级，然后针对不同的级别进行管理和控制。Pareto 原理：A类的价值可能占到总库存价值的80%，但其品种数量一般只占到总量的20%，而B类和C类则占到总量的80%。ABC分类法包括两个步骤：一是如何进行分类，二是如何进行管理。 库存分类与管理-ABC分类管理方法 二、如何进行分类 A类库存品种数目少但资金占用大。即其约占总库存品种

12、数的5%至20%，而其占用资金金额占库存占用资金总额的60%70%。 C类库存品种数目大但资金占用小。其约占库存品种总数的60%至70%，而其占用资金金额占库存占用资金总额的15%以下。 B类库存介于二者之间。其品种约占库存品种总数的20%至30%，其占用资金金额大约占库存占用资金总额的20%左右。库存分类与管理-ABC分类管理方法物料分类举例商品信息表 商品名称年销售金额(元)销售百分比太平菠菜梳打饼1,8002.1%玉兰油清爽去脂洁面乳661.20.8%大米47,28048%竹叶青茶叶5520.6%高露洁天然茶香香皂6,973.24.4%水井坊白酒1,1551.2%汰渍无磷洗衣粉25,20

13、028.9%真彩油画棒24色338.40.4%红蜻蜓玉米油13,72010.5%伯佳乐腰果仁4,1043%合 计101,784100%库存分类与管理-ABC分类管理方法ABC分析表商品名称年销售金额(元)销售百分比累计销售百分比分类大米47,28048.0%48.0%A汰渍无磷洗衣粉25,20028.9%76.9%A红蜻蜓玉米油13,72010.5%87.4%B高露洁天然茶香香皂6,973.24.4%91.9%B佳乐腰果仁4,1043.0%94.9%B太平菠菜梳打饼1,8002.1%97.0%C水井坊白酒1,1551.2%98.2%C玉兰油清爽洁面乳661.20.8%99%C竹叶青茶叶5520

14、.6%99.6%C真彩油画棒24色338.40.4%100%C合 计101,784100%-库存分类与管理-ABC分类管理方法库存分类与管理-ABC分类管理方法ABC分类结果的运用库存的定义库存政策购买/生产什么产品，何时购买，购买数量分散或集中库存管理服务水平订购周期（买方发出订单，到收到货物耗费的时间）单笔订单完成率，订单线完成率，订单完成率等周期服务水平CSL（在从收到一批订货到收到下一批订货的任何一个订货周期内，不出现缺货的概率 ）库存的定义平均库存物流系统里内存储的原材料、零部件、在制品和产成品平均库存=周期库存（订货量的一半）+安全库存想一想：平均库存和库存周转率的关系？库存的定义

15、库存策略EOQROP库存计划何时订货？=LROPdROP = 再订货点的数量d = 平均日需求量L= 平均 运作周期天数+SS=LROPdROP = 再订货点的数量d = 平均日需求量L = 平均 运作周期天数SS= 安全库存数量存在不确定因素库存成本购买成本（货币成本）库存维持成本（通常用采购成本的百分比表示），包括库存资金的机会成本，仓库租金，保险，税金，管理费用及损耗等订货成本（交易成本）缺货成本（损失成本）如失去销售机会，停工待料损失，延期交货的额外支出等相关成本的效益背反性，决策的困难性库存成本库存维持成本库存维持成本通常为库存价值的百分比（维持费率）。标准会计制度按照采购价格或标准

16、生产成本来计算库存的价值。资金成本由管理层决定：如使用基本贷款利率税费保险费用产品老化成本如食品、医药品、时尚产品存储费用与产品存储环节有关的设施成本库存成本库存维持成本库存维持费率是个管理决策订货成本采购员时间收货成本生产线的Setup成本其他成本一般与订货批量大小无关，而只与订货次数有关库存成本库存成本的计算标准经济订货批量（EOQ)公式D：年需求量S：每次的订货成本h: 年库存维持成本百分比C：产品的单位成本经济订货批量EOQ年需求量：2400 单位单位产品的成本： 5 美元库存维持成本百分比：20%/年订货成本：19美元/次总订货成本 = $152 = (2400/300 x $19.

17、00)总库存维持成本 = $150 = 300/2 x (5 x 0.20)经济订货批量模型基本假设所有需求都能得到满足需求率是一个连续已知的常量补给运作周期是一个已知的常量产品价格是确定的常量，不会受到订货数量和时间的影响计划周期不受到任何限制各项产品的库存之间不存在相互影响不考虑中转库存和在途库存没有限制可用资金的数量满足EOQ假设的基本定义40020200100DaysInventory Level QOrder placedOrder arrivalOrder arrivalOrder placed40Average inventory levelDemand rate r = con

18、stantLead-time T = 10 daysEOQ模型调整大宗运输费率数量折扣多产品或多顾客的订货批量其他调整因素大宗运输费率卡车和铁路运输中，大宗货物的运输通常都会享有运输费率折扣以大宗订购的方式获得最有利的运输费率假设：订货量为480个单位可以获得最优惠的运输费率平均库存量从150增加到240，增加了库存维持成本减少了每年的订货次数，在运输环节中产生规模经济大宗运输费率年需求量：2400 单位单位产品的成本： 5美元库存维持成本百分比：20%/年订货成本：19美元/次小宗运输的费率：1美元/件大宗运输的费率：0.75美元/件EOQ=300库存维持成本=150订货成本=152运输成本

19、=2400总成本=2702EOQ=480库存维持成本=240订货成本=95运输成本=1800总成本=2135大宗运输费率离岸价格（FOB）原产地订货的方式意味着由买方承担运费以及产品的运输风险企业需要对运输费率进行全面的考虑，不同的运输费率会导致企业采用不同的运输方式，以及不同运输方式对运输时间的影响运输费率需要归入到订货价格中数量折扣先根据与订货量有关的订货价格算出总成本，然后再确定对应的EOQ的值如果此时EOQ值所具有的折扣足以弥补库存维持成本与订货成本之间的差值，那么该数量折扣就是可行的成本（美元）订货数量51994.510020042013003.53014003401500利用数量折

20、扣获取规模经济常用的两种批量折扣全部单位数量折扣边际单位数量折扣问题给定数量折扣下的定价方案，对于追求利润最大化的买方而言，什么是最优的采购决策？在订货批量、周转库存和流程时间方面，此决策对供应链产生了怎样的影响？供应商会在怎样的情况下提供数量折扣？对于追求利润最大化的供应商而言，什么是它应提供的适宜的定价方案？全部单位数量折扣定价方案中包含特定的分割点： q0, q1, , qr, where q0 = 0如果发出订单的订货批量大于等于qi 但是小于 qi+1, 每单位产品的成本为 Ci单位产品成本随着定货批量的增加而降低 i.e., C0 C1 Cr 如何确定最优订货批量，以获得最大利润。

21、全部单位数量折扣下的平均单位成本步骤Step 1：计算每一个价格Ci,0 i r 下的最优订货批量Step 2：选择每一价格Ci 下的最优订货批量 Qi*1.2.3.以Qi为批量不能获得折扣，取Qi* = qi取Qi* =QiStep 3：对每个i，计算订购Qi* 单位时的年总成本Step 4：选择具有最低总成本 TCi的批量Q*i 作为最优订货批量Qi*如何确定？例Order QuantityUnit Price04,999$3.005,0009,999$2.9610,000 or more$2.92q0 = 0, q1 = 5,000, q2 = 10,000 C0 = $3.00, C1

22、 = $2.96, C2 = $2.92D = 120,000/year, S = $100/lot, h = 0.2在线药品公司是一家销售处方药和营养补品的网络零售商。维生素在它的销售中占有相当高的比例.各种维生素的月需求量为10000瓶。在线药品公司每次向制造商订购维生素的固定订货成本、运输成本和收货成本为100美元。在线药品公司的库存持有成本费率为20%。供应商使用以下全部单位数量折扣的定价方案。计算在线药品公司经营者每次应该订购多少瓶维生素？计算步骤Step 1Step 2Ignore i = 0 because Q0 = 6,324 q1 = 5,000For i = 1, 2Ste

23、p 3Lowest total cost is for i = 2Order bottles per lot at $2.92 per bottle数量折扣使得零售商加大订货批量，其结果是增加了周转库存讨论数量折扣将导致供应链中的周转库存急剧积累。在许多供应链中，数量折扣比固定订货成本对周转库存的影响更大。数量折扣究竟给供应链带来了多少价值？为什么采取数量折扣的策略数量折扣能为供应链创造价值的原因改善协调性以增加供应链整体利润通过价格区别获取价值剩余制造商如何利用数量折扣以确保供应链整体利润最大化为什么采取数量折扣的策略改善协调性以增加供应链整体利润对日用商品实行数量折扣竞争激烈，市场决定价格

24、。制造商会产生固定成本SM，和库存持有成本hMCM。固定成本主要和订单的生产准备和履行有关，零售商也会产生固定成本SR 和库存持有成本hR CR。由于零售商仅基于自身成本决定订货批量，作出的订货策略是局部最优，而不能最大化供应链利润。例例设计合适的、基于订货批量的数量折扣如何设计合适的数量折扣，使得在线药品公司在追求自身利益最大化时选择9165瓶作为订货批量？制造商需要通过降低价格，至少为在线药品公司提供$264的激励。意味着维生素价格从每瓶3美元，降低为2.9978美元（3-264/120000=2.9978）。因此对于制造商来说，合适的数量折扣政策为：如果在线药品公司的订货批量小于9165

25、瓶，则每瓶维生素的售价为3美元，如果大于等于9165瓶，售价为2.9978美元讨论当制造商着力降低生产准备成本时，它提供给零售商的折扣就会改变当生产准备成本足够低，制造商利用基于批量的数量折扣能获取的利益将非常小。若生产部门着力降低生产准备成本，而市场营销部门却制定出数量折扣策略，将导致制造过程中，价格策略的转变并不与生产准备成本的降低相适应。因此部门协调至关重要。多产品或多顾客的订货批量订货成本随着产品种类或装卸点数量的增加而增加 一部分成本是固定的（与种类数量无关，如固定运输费） 一部分则是变动的（与品类相关，如装货收货成本）多产品或多顾客的订货批量已知Di：产品i的年需求量S：每次订货时

26、的订购成本，与订单中产品种类无关si: 如果订单中包括产品i，产品i的附加订货成本三种策略每个产品主管分别定购自己的机型产品主管联合发出订单，每一批都定购各种型号的产品产品主管联合发出订单，但并非每一批订单都要包含全部类型的产品。 每种产品分别定购和运输百思买商店销售三种型号的电脑：Litepro, Medpro 和 Heavypro。三种产品的年需求量分别为：DL = 12,000/yr, DM = 1,200/yr, DH = 120/yr 单台电脑的成本都为500美元 CL = $500, CM = $500, CH = $500 每次订货的固定运输成本为4000美元 S = $4,00

27、0 若每种型号的产品分开订购和运输，收货和存储的附加固定成本为1000美元 sL = $1,000, sM = $1,000, sH = $1,000 百思买的库存持有成本费率为20% h = 0.2独立定购的批量和成本LiteproMedproHeavyproDemand per year12,0001,200120Fixed cost/order$5,000 $5,000$5,000Optimal order size1,095346110Cycle inventory54817355Annual holding cost$54,772$17,321$5,477Order frequenc

28、y11.0/year3.5/year1.1/yearAnnual ordering cost$54,772$17,321$5,477Average flow time2.4 weeks7.5 weeks23.7 weeksAnnual cost$109,544$34,642$10,954Total annual cost = $155,140每种产品分开订购易于实施，但忽视了联合订购存在的降低成本的机会若每次订货都包括所有的三种机型，则联合订购的固定订货成本为 设n为年订货次数多种产品联合定购和运输Litepro, Medpro 和 Heavypro。三种产品的年需求量分别为：DL = 12,

29、000/yr, DM = 1,200/yr, DH = 120/yr 单台电脑的成本都为500美元，CL = $500, CM = $500, CH = $500 每次订货的固定运输成本为4000美元， S = $4,000 收货和存储的附加固定成本为1000美元，sL = $1,000, sM = $1,000, sH = $1,000 百思买的库存持有成本费率为20%，h = 0.2联合订购的批量和成本联合订购的批量和成本 QL = DL/n* = 12000/9.75 = 1230 QM = DM/n* = 1200/9.75 = 123 QH = DH/n* = 120/9.75 =

30、12.3 周转库存 = Q/2 平均流动时间 = (周转库存 )/(周需求) 年总成本= $61,512 + $6,151 + $615 + $68,250 = $136,528年订货成本= 9.75 x 7,000 = $68,250联合订购的批量和成本LiteproMedproHeavyproDemand per year (D)12,0001,200120Order frequency (n)9.75/year9.75/year9.75/yearOptimal order size (D/n)1,23012312.3Cycle inventory61561.56.15Annual hol

31、ding cost$61,512$6,151$615Average flow time2.67 weeks2.67 weeks2.67 weeks通过联合订购，百思买的产品主管将年总成本从155140美元将至136528美元，降低了大约12%讨论全部产品联合订购的优点易于操作缺点：在产品组合上没有足够的选择性若产品特定订货成本较高，那么全部产品联合订购的成本将非常高昂。可以采用部分产品联合订货策略讨论联合订货能节约成本，降低供应链的周转库存水平。当产品特定订货成本较低时，每次订购都把全部产品简单集中订购的策略非常有效。部分产品联合订货策略能给企业带来更低的成本，充分利用了低需求量与高需求量产品

32、的差别，相应的调整它们的订货频率。多级周转库存的管理供应链不同环节在订货过程中的协调 多级系统的目标通过协调供应链各环节间的订货行为降低总成本例子：考察如下情况一个制造商，一个零售商制造商生产即时进行 VS 制造商同步措施假设生产及时，制造商可在任意顾客需要的时候生产出产品。如何降低库存？制造商平均库存约为Q零售商平均库存为Q/2两个环节不同步，制造商可能会在零售商发运批量为Q的产品后立即生产新的批量Q多级周转库存的管理如果制造商每批产品的生产完成时点与将产品发运给零售商的时点完全同步，供应链的总库存将降低。则制造商持有的库存为0，零售商的平均库存为Q/2。对于一个每个环节仅有一家企业的多级供

33、应链，如果每个环节的订货批量都是其直接客户批量的倍数，这一订货策略非常接近最优订货策略整数补货策略要求每一个参与者周期性订货，同时每一个参与者的订货间隔期都是基本周期的整数倍如果两个环节的整数补货策略是同步的，分销商就可以越库配送部分货物给下一个环节整数补货策略将同一环节的全部参与者划分为多个组群，使得同一组群的全部参与者都向相同的供应商订货，并且它们的再订货间隔期相等。确定环节间的再订货间隔期，使每一个环节收到补货订单的时间都与补货订单的货物至少向一家顾客发出的时间同步。若顾客的再订货间隔比供应商的长，则设定顾客的再订货间隔为供应商再订货间隔的倍数，同时将两个环节的补货同步化，以实施越库配送

34、。若顾客的再订货间隔比供应商的短，则设定供应商的再订货间隔为顾客再订货间隔的倍数，同时将两个环节的补货同步化，以实施越库配送。讨论考虑一下两个经理的库存管理，你会选择谁来管理你的库存？A经理：从不剩库存B经理：通常有库存，不缺货实例2008年第四季度，由于零售商和制造商需求的急剧下降，美国的库存上升了62亿美元。对于一些制造商，情况更糟糕，因为他们预计价格上涨而囤积了过量的原材料库存，例如钢铁和塑料。萨克斯公司等零售商还因在假日季节为刺激需求狂降了70%的价格而受到重创。过量库存和需求下降导致一些零售商在此期间破产。日本互动娱乐公司任天堂则因为不能满足全球对它的Wii电子游戏机的巨大需求而损失

35、了约13亿美元的销售额。讨论如何确定顾客服务水平？取决于公司认为怎样的服务水平能最大化公司利润。电厂、超市供应链管理者必须了解服务水平的影响因素，以找出能够提高供应链盈利的管理杠杆。服务水平差异较大顾客服务水平顾客服务水平顾客服务水平，是衡量供应链响应性最主要的方法供应链可通过高水平的产品可获性来提升响应能力并吸引顾客，从而增加供应链收益。高水平产品可获性需要大量的库存予以保证，会增加供应链成本。需要权衡！单期模型考虑生命周期非常短的产品，公司只有一次订货机会在需求产生之前，公司必须储存库存量以能满足需求单期模型例1：一个设计、生产并销售夏季时尚服饰（如泳装）的公司。在夏季到来的6个月前，公司

36、必须确定其所有产品的生产数量。以下是基于过去5年的历史数据，结合当前的经济状况和其他因素，估计每种销售状态的发生概率。需要权衡：过高估计需求导致销售不掉的库存，过低估计需求会导致缺货并失去潜在客户平均需求是多少？单期模型期望利润最大时，订货量是不是等于平均需求？使得期望利润最大，最优订货量为多少？例1（续）固定生产成本：10万美元可变生产成本：80美元/件夏季每件泳装的售价：125美元在夏季任何一件没有被售出的泳装都将在折扣店以20美元的价格出售。单期模型例1（续）（1）如果制造商生产10000件，而需求最终实际是12000件，利润为多少？利润=125*10000-80*10000-10000

37、0=350000（美元）（2）如果制造商生产10000件，而需求为8000件，利润为多少？利润=125*8000+20*2000-80*10000-100000=140000（美元）例1（续）需求为8000的概率：11%，则产生利润为140000的概率为11%需求为12000件的概率：28%，则产生利润为350000的概率是28%可以计算出生产不同件数的期望利润期望利润Expected Profit010000020000030000040000050000060008000100001200014000160001800020000Order Quantity期望利润为370,700例2L.

38、L.Bean一家出售服装的大型邮购公司多采购，服务水平高，库存积压少采购，服务水平低，发生缺货，缺货损失如何确定服务水平？权衡！关键因素合理的服务水平取决于：产品超储成本, Co企业在销售季节结束时，每件未售出产品造成的经济损失产品欠储成本, Cu企业由于缺货，每丢失一单销售造成的边际损失企业只有在考虑需求不确定性的情况下，确定最优服务水平才有意义。L.L.Bean案例的参数每件滑雪服的成本c=45美元滑雪服的零售价p=100美元季末，每件未售出的滑雪服的处理价为50美元每件滑雪服的库存的费用以及运输到折扣店的费用为10美元L.L.的超储成本和欠储成本分别为多少？季末未售出的滑雪服每件的残值s

39、为40美元Demand Di (in hundreds)Probability piCumulative Probability of Demand Being Di or Less (Pi)Probability of Demand Being Greater than Di40.010.010.9950.020.030.9760.040.070.9370.080.150.8580.090.240.7690.110.350.65100.160.510.49110.200.710.29120.110.820.18130.100.920.08140.040.960.04150.020.980.0

40、2160.010.990.01170.011.000.00L.L.Bean的需求分布（根据历史需求进行统计得到）需求和利润期望值的计算Expected profit from extra 100 parkas=5,500 Prob(demand 1,100) 500 Prob(demand 1,100)=$5,500 0.49 $500 0.51 = $2,440Expected profit from ordering 1,300 parkas=$49,900 + $2,440 + $1,240 + $580 = $54,160订货量=1000的期望利润滑雪服每增加100件带来的边际贡献Ad

41、ditional HundredsExpected Marginal BenefitExpected Marginal CostExpected Marginal Contribution11th5,500 0.49 = 2,695500 0.51 = 2552,695 255 = 2,44012th5,500 0.29 = 1,595500 0.71 = 3551,595 355 = 1,24013th5,5000.18 = 990500 0.82 = 410990 410 = 58014th5,500 0.08 = 440500 0.92 = 460440 460 = 2015th5,50

42、0 0.04 = 220500 0.96 = 480 220 480 = 26016th5,500 0.02 = 110500 0.98 = 490 110 490 = 38017th5,500 0.01 = 55500 0.99 = 495 55 495 = 440预期利润与订货量之间的关系最优订货量为1300件CSL=0.92季节性产品每季只进行一次订货情况下的最优周期服务水平若干参数超储成本Co: Cost of overstocking by one unit, Co = c s欠储成本Cu: Cost of understocking by one unit, Cu = p c最优周

43、期服务水平 CSL*: Optimal cycle service level：销售季节中需求量小于等于Q*的概率 相应的最优订货批量 Q* : Corresponding optimal order size在最优CSL*下，额外订购一单位产品的边际贡献为零。则多订购1单位产品的预期收益= (1 CSL*)(p c)多订购1单位产品的预期成本 = CSL*(c s)多订购1单位产品的预期边际贡献 = (1 CSL*)(p c) CSL*(c s)CSL*的计算预期利润利用Excel的函数计算预期利润预期超储量和预期欠储量预期超储量预期欠储量预期超储量预期欠储量例某体育用品店（零售商），从制造

44、商处订购滑雪板零售商从制造商处的购买价格c=$5/件，零售价p =$10/件，卖不出去的产品将销毁。市场需求服从正态分布N(1000,3002)ManufacturerRegion DCLocal DCStoresSelling Price=$10Salvage Value=$0Wholesale Price =$5最适订购量不一定要等于预测或平均需求。事实上，最适订购量是根据多出售一单位之边际利润及边际成本间的关系来决定当订购量增加，平均利润也会增加，直到生产数量达到某一个数值，在此数值之后，平均利润开始减少当我们增加生产数量，风险（也就是产生大额损失的可能性）通常也会增加。同时产生大额利润

45、的可能性也会增加，这就是风险/报酬间的互抵效果总结不确定性库存管理引导案例詹姆（JAM）电子是一家生产诸如工业继电器等产品的韩国制造商企业。公司在远东地区的5个国家拥有5家制造工厂，公司总部在汉城。 美国詹姆公司是詹姆电子的一个子公司，专门为美国国内提供配送和服务功能。公司在芝加哥设有一个中心仓库，为两类顾客提供服务，即分销商和原始设备制造商。分销商一般持有詹姆公司产品的库存，根据顾客需要供应产品。原始设备制造商使用詹姆公司的产品来生产各种类型的产品，如自动化车库的开门装置。 詹姆电子大约生产2500种不同的产品，所有这些产品都是在远东制造的，产成品储存在韩国的一个中心仓库，然后从这里运往不同

46、的国家。在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥仓库的。近年来，美国詹姆公司已经感到竞争大大加剧了，并感受到来自于顾客要求提高服务水平和降低成本的巨大压力。不幸的是，正如库存经理艾尔所说：“目前的服务水平处于历史最低水平，只有大约70%的订单能够准时交货。另外，很多没有需求的产品占用了大量库存。” 在最近一次与美国詹姆公司总裁和总经理及韩国总部代表的会议中，艾尔指出了服务水平低下的几个原因： 1预测顾客需求存在很大的困难。 2供应链存在很长的提前期。美国仓库发出的订单一般要6-7周后才能交货。存在这么长的提前期主要因为：一是韩国的中央配送中心需要1周来处理订单；二是海上运输时间比较长。 3公司有大

47、量的库存。如前所述，美国公司要向顾客配送2500种不同的产品。 4总部给予美国子公司较低的优先权。美国的订单的提前期一般要比其它地方的订单多1周左右。 但是，总经理很不同意艾尔的观点。他指出，可以通过用空运的方式来缩短提前期。这样，运输成本肯定会提高，但是，怎么样进行成本节约呢？最终，公司决定建立一个特别小组解决这个问题。问题： 1如何平衡服务水平和库存水平之间的关系？ 2提前期和提前期的变动对库存有什么影响？詹姆公司该怎么处理？ 3对詹姆公司来讲，什么是有效的库存管理策略？多周期不确定性库存管理需求的不确定性（库存补货时间内销售的变化）运作周期的不确定性（库存补货时间）在供应和需求波动的情况

48、下，安全库存如何帮助供应链提高产品可获性，以及如何确定安全库存水平以确保理想的产品可获性。如何采取措施，减少必需的安全库存量，同时维持甚至提高产品可获性。安全库存安全库存是在给定期限内，为满足顾客需求而持有的超过预测需求数量的库存量。持有安全库存的原因？Gucci的案例Bloomingdale是美国一家高级百货公司，销售的手提包由意大利Gucci公司供货。考虑到从意大利进货的运输成本很高， Bloomingdale的每次订货批量为600个手提包。 Bloomingdale百货公司平均每周手提包的需求为100个，Gucci公司需要3周的时间交付订单。如果市场需求稳定，公司每周正好售出100个手提

49、包，则Bloomingdale在店内手提包还剩300个时，就可以发出采购订单，如果市场需求确定，这个订货策略可以确保新一批订货恰好在上一批手提包售完时到达如果实际需求量300,怎么办？安全库存Gucci的案例D=100/周，Q=600，LT=3周ROP300？ROP400？若Q=600，则周转库存=300，平均库存=周转库存安全库存安全库存设置安全库存时，必须权衡利弊增加安全库存能够提高产品可获得性提高安全库存会增加库存持有成本对于任何一条供应链来讲，在制定安全库存计划时，都需要考虑如下两个重要问题：合理的安全库存水平应该为多少？ 在降低安全库存的同时，可以采取什么措施来提高服务水平？安全库存

50、合理的安全库存水平取决于：需求和供应的不确定性不确定性越大，安全库存越大期望的服务水平期望的服务水平越高，安全库存越大如何度量需求和供应不确定性？需求不确定性的度量正态分布是一种常见的需求分布形式例子：定量订货模型ROP的确定准备时间需求统计订货次数准备时间需求（吨）1152253204305356207208109次51015111612201321141415241620172618次2519242015212022162331241925102630需求不确定性的度量再订货点是基于准备时间期间需求概率分布上的。因此假设除非在订货的时候，系统不会缺货，即缺货风险只发生在补充准备时间里。5

51、10 15 20 25 30 358次5次数6221168.2795.4599.73=需求量需求概率f-准备时间内的某一需求量的概率D-某一需求与平均值的离差n-样本个数-标准差需求量需求不确定性的度量订货模型图中显示一个运作周期里，需求的概率分布-正态分布。ROP=DL+ss ROPss服务水平概率缺货概率需求概率需求量ROP-再订货点；D-平均需求； L（lead time）：提前期 ss-安全库存单尾统计应用需求包括系统成分和随机成分 ：每期平均需求量 ：每期需求（预测误差）的标准差 （lead time）：提前期的平均值 ：提前期内的总需求标准差（1）如果只有需求（独立）发生变化，则：

52、安全库存订货点为（2）如果只有提前期发生变化，订货点为（3）如果需求与提前期均可变，订货点为通过控制z不仅可以控制再订货点，而且可以控制服务水平；z取值大将导致服务水平高和缺货概率低、再订货点高。当订货运作时间的独立需求服从正态分布时，所得服务水平百分比对应的z值如下表所示，表示需求落在以均值为中心，以z倍标准差为半径的范围内的概率。给定一个服务水平，或缺货概率，就可从表中确定z的值，然后求得再订货点。点。z的确定就正态分布需求服务水平Z 服务水平 缺货概率0 50.0% 50.0%1 84.1% 15.9%1.5 93.3% 6.7%2.0 97.7% 2.3%2.5 99.4% 0.6%

53、3 99.9% 0.1%z的确定讨论要点需要的安全库存随着期望的产品服务水平的提高会迅速增加。需要的安全库存随着提前期和周期性需求量标准差的增加而增加。如何在不影响产品服务水平的情况下压缩安全库存降低潜在需求不确定性D压缩供应商的提前期L，并降低供应不确定性分散向供应商发送订单，不致收货累积。例沃尔玛的乐高积木的周需求呈正态分布，均值为2500，标准差为500，补给交付期2周。经理当前的补给订货批量为10000盒。采用连续检查策略，要使补给货物周期服务水平达到90，公司应保有的安全库存量是多少？分析： Q =10000，CSL=0.9，L =2，D =2500， D =500聚集策略对安全库存

54、的影响不同的供应链库存聚集水平亚马逊7-11沃尔玛两种库存策略假定k个地区的需求如下：Di：Mean weekly demand in region i, i = 1, k Si：Standard deviation of weekly demand in region i, i = 1, k ij：Correlation of weekly demand for regions i, j, 1 i j k两种策略非聚集策略:聚集策略总安全库存聚集策略的总安全库存？聚集策略的总安全库存聚集需求的分布若全部k个地区的需求独立同分布,均值D，标准差为聚集策略下的安全库存讨论因聚集策略导致的安全库存

55、下降： 受到相关系数的影响，若相关系数为-1，则差值就大；当相关系数接近于1，差值就小；只要相关系数小于1，聚集产生的库存节约就为正。结论聚集策略所带来的安全库存节约随着期望CSL的提高而增加；随着补货提前期的增加而增加；随着持有成本H的增加而增加；随着相关系数的增加而减小。例4家零售店，每周的需求呈现正态分布，均值D=25辆，标准差为D5。补货提前期L2周。不同区域市场的相关系数为。经销商的目标CSL为0.9。rDisaggregate Safety InventoryAggregate Safety Inventory036.2418.120.236.2422.920.436.2426.8

56、80.636.2430.320.836.2433.411.036.2436.24计算过程Standard deviation of weekly demand, sD = 5; Replenishment, L = 2 weeks; Decentralized CSL = 0.9分散策略下的安全库存,集中策略，若 r = 0Standard deviation of weekly demand at central outlet,将库存聚集到一个地区有何负面影响？如何获得集中效应？集中效应的获得信息集中化通过信息集中化实现库存的虚拟聚集绝大多数订单都由距离客户最近的仓库满足，从而保证运输的低成本。万一缺货，由其他仓库来满足订货，从而改善产品的可获性水平。在线信息系统，顾客可以确定在哪个零售点购买如GAP，若某一家店铺没有顾客想要的货品，店员可以利用信息系统查询哪家有，或者直接送货至家中集中效应的获得专门化确定每一个地区储存的产品种类？受安全库存降低的影响若聚集使得安全库存大幅降低，则最好在某一中心库存存储；若安全库存降幅很小，则最好设置多个分散的库存点来存储，以减少响应时间何运输成本。如畅销书和滞销书需求波动系数小，分散存储有利；否则集中存储有利。为什么？集中效应的获得产品替代两种替代类型制造商驱动型替代(单向、双向)顾客驱动型