项目内部门承包管理办法

1、项目内部担当保理方法（版本一）第一章总则第一条为规范公司项目担当保理，提升项目管理水平，特拟订本方法。第二条项目承包是公司内部责任承包，采纳项目目标责任书的形式。第三条项目内部承包推行全面责任承包，实行指标控制，详细指标及奖罚方法在项目责任书中明确。第四条本方法合用于市政公司及所属单位。第二章项目承包两方管理职责与权限第五条公司、子公司的职责与权限（一）公司拥有的职责和权益1、拥有最高人事管理权限；2、审计职能3、物质采买管理权及集中采买权限4、对子公司管理、经营等各项经营活动进行指导和监察，拥有查核与赏罚权益5、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其拜托人)签订，并由公司（子公司）一致管

2、理。6、公司的全部财富包含固定财富、流动财富（如周转资料、工具、器具、行政办公用品等）及其余财富（如临建等）全部权属于公司，其购买、调换、转让、租售一致由公司按有关规定和程序决定。7、对施工项目的资本进行集中管理、专项使用；拥有调剂权。8、项目管理流程系统中规定的各项审批权限。（二）子公司拥有的职责和权益1、在公司整体要求下编制本部门各项仔细管理规范制度。2、项目人员任免、分配等人事管理权限；3、成立项目成本测算系统，公正、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目目标责任书。4、供给项目所需的主要资料、机械设施、周转料具、资本等生产因素。5、协调项目与项目之间、项目与外面之间关系，为项目生产创建

3、优秀的外面环境。6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监察。7、拥有指定或组织选定施工项目部门的权益。8、项目管理流程系统中规定的管理、审批权限。9、资本使用权第六条项目经理职责与权限项目经理一定依照公司（子公司）受权范围、时间和内容履行职权。项目经理在其承包的施工项目中拥有以下权限：1、以拜托代理人的身份与建设单位及其余有关单位洽商业务，签订与项目生产有关的业务性文件（不包含拥有重要法律责任和经济责任的文件）。2、项目部及管理班子的组建。3、在公司（子公司）受权范围内，项目经理对项目人员绩效进行考评。4、辅助公司（子公司）选择分包作业队伍。依据合同，对不切合项目施工生产要求

4、的分包队伍，有权依照有关规定进行经济处分，并与公司（子公司）有关部门磋商后，有权辞退出场。5、可受公司(子公司)拜托自行负责特别资料、零星资料和应急资料的采买；对公司（子公司）采买的主要资料和大宗资料拥有监察权。6、对进入项目的资料、设施、周转料具等有权进行合理分配、组合和使用。7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，详细要求履行项目管理体系有关文件。8、对工程进度进行检查和调整权益。9、公司（子公司）依据需要授与的其余权益。第三章项目承包责任指标第七条项目承包责任指标主要包含：成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、结算及回款等方面的内容。第八条项目目标责任书1、项目

5、目标责任书是明确项目部与子公司责、权、利关系，规定项目班子在项目施工时期的工作目标和详细工作要求的指令性文件。项目动工前一定合理确立项目承包各项指标，并在责任书中明确，作为项目查核与兑现的依照。2、项目目标责任书由公司工程部牵头组织制定规范范本；子公司工程部依据范本联合专业特色组织制定或调整合用于自己的项目目标责任书，经子公司经理签字确认后报公司财务部；财务部组织各管理部评审，通事后作为子公司的规范范本使用。第四章项目承包形式第九条项目承包参照中标价钱及事业部标前成本测算状况，从头确立目标成本花费，并在此基础上考虑公司管理费和最低成本额等有关因素合理调整后一次性包死，以此作为项目成本及各项管理

6、花费总支出的最高限额。第五章项目收益分派第十条项目收益的构成A为按固定比率上缴公司总部管理费（a%）项目收益的三块构成=A+B+CB为收取a%后数额与项目承包额之差，由公司总部与子公司按固定比率（b：c）分红为项目部收益，即项目承包值与实质成本之差。第十一条各比率确立的详细规定1、固定比率管理费（a%）及分红比率（b：c）1）比率确立由公司财务部于每年1月20日前依据不一样专业项目历年经营状况分别确立，该比率确立有效期为一年；固定比率确立后，由公司总经理与各子公司经理经理签订承包协议。子公司视为一个整体确立一个比率，既一个子公司或事业部确立一个固定比率a%及分红比率（b：c），全部工程均按比率

7、收取管理费。2）计算基数确实定：a%计算基数；暂按合同额（含预留金）收取，最后以竣结算为基数收取。分红比率（b：c）计算基数：暂按合同额与项目部承包额差值为计算基数，最后以完工结算及项目承包内部结算额差值为计算基数。3）比率的收取方法：a%收取方法：工程每次回款后由公司总部财务部按a%扣掉管理费后，将工程余款转归子公司分派使用。分红比率（b：c）中b的收取方法：每年关依据各子公司形成总收益状况计算分红额，进行收取。第十二条项目收益分派有关规定1、除工程更改、工程量增减、物质价钱改动外，子公司一经确立项目目标成本及项目承包订价不一样意任意更改。2、公司总部职能部门各项管理花费支出（包含薪水、奖金

8、、福利等）及经营性支出，由公司总部担当；3、子公司职能部门各项管理花费支出（包含薪水、奖金、福利等）及经营性支出，由子公司担当；4、营业税原则上由子公司自行担当；拜托公司代缴的，工程部在确立固定管理费（a%）时，会集理考虑此部分花费。项目部不担当营业税。5、项目部管理人员开销、奖金及福利花费等由项目部负责，含在项目收益中。除营业税之外子公司不担当当何项目部的花费支出。6、出现损失项目由子公司自行均衡。特别项目子公司没法均衡的，由事业部提请综合办，经综合办会议通事后由公司总部均衡。第十三条固定管理费收取流程1、公司工程部收到项目部发出的动工确认单后3日内,成立项目经营动向表，并在收到目标责任书后

9、3日内向工程部倡始管理费及收益分红暂收通知；2、工程部收到内部结算书后3日内,增补填写项目经营动向表内容；3、每年1月10日，财务部对子公司所经营项目进行经济剖析、统计年度经营状况，填写年度项目经济剖析表；明确当年管理花费收取金额，并向工程部倡始管理费收取及收益分红通知；4、工程部收到完工结算报告后3日内,完美项目经营动向表，审定项目经营状况，并在3日内向工程部倡始管理费收取及收益分红通知；第五章项目目标成本测算方法第十四条项目目标成方法本是向项目部承包的依照。第十五条项目目标成本测算方法1、在知足公司总部整体要求的前提下，子公司依据各自专业特色，于每年2月10日前编制达成目标成本测算方法（包

10、含成本测算表格）提交公司工程部审查并于每年3月1日达成，审查通事后作为各事业部当年景本测算履行依照。2、成本测算表格为一套组表，由公司工程部一致拟订成本测算通用汇总总表，规范目标成本测算的花费构成及分类；其余内部表格由子公司依据各自专业特色自行拟订。自定表一定能表现各工序主材、机械台班的耗费标准、数目，工程周转资料要写明显细。3、子公司工程部在每年3月1日前确立主材及机械台班租借、各项清包测算价钱，成本测算时一致按此价钱计入。并于3月5日前交工程部存档。第六章项目承包流程第十六便条公司工程部依据工程实质状况及标前成本测算，于中标后5日内确立项目目标成本；未经过招标的工程，由子公司工程部自行组织

11、确立目标成本。第十七便条公司经理需在目标成本确立5日内组织确立施工项目部，施工项目部选择方式由子公司自行拟订。第十八条施工项目部确立后5日内，由工程部组织签订项目目标责任书，签订双方为子公司经理和项目经理。项目目标责任书一式三份，项目部、子公司各持一份，由工程部在签订3日内送交工程部存档一份。第十九条特别工程没法于动工前签订项目目标责任书的，一定于工程动工后15日内签订目标责任书。工程动工日期以动工确认单申请动工日期为准。因特别原由以致责任书的内容不完好时，可在有关内容确立后签订增补条款。第八章项目内部结算第二十条内部结算流程内部结算及成本剖析流程项目部事业部工程科成本控制部财务部编制内部结算

12、及成本剖析审查内部结算及成本剖析存档确立最后内部结算存档及成本剖析存档存档履行结算支付第二十一条流程描绘及要求1.工程内部结算是按实质达成工程量从头调整目标成本，使目标成本与实质成本支出在同一个平台上。2.内部结算与成本剖析由项目经理在工程完工后10日内组织施工队长、施工员、计划员、资料员、核算员一起进行，项目计划员负责填写项目成本剖析表格，经施工队长、项目经理审查署名后于工程完工后12日内报子公司工程部。子公司工程于工程完工后20日内达成审查，并确立最后项目承包值及成本剖析。项目内部结算及成本剖析经施工队长、项目经理、工程部科长、子公司经理署名确项目担当保理流程图项目部分公司（事业成本控制部

13、财务部有关文档部）认后，由子公司工程部计划员于工程完工后22日内报财务部存档。不然年关不予进行标前成本测算以项目收益审定，撤消该工程收益分派。5.工程完工时间以完工确认单签订完工日期为准，关于项目完工迟迟不打完工中标信息卡确认单的，将按现场外业完工日期为准。目标成本确立2月10日前6.项目内部结算方法及表格子公司依据各自专业特色编制，于每年目标成本测算书编制达成，并于每年3月1日期前经工程部审查经过，审查通事后将编入当年目制标责度任书选定施工项目内，做为履行依照。部，签订目标存档责任书7.子公司于每年1月10日前达成全部项目内部结算工作，并形成本部年度成本总结动工确认单报告。填写动工确认审批审批成立库房信息单第九章项目承包兑现项目动向收益计算表段第二十二条当年结束工程，完工后进行内部结算；跨年工程，将当年达成部门进行阶填写项目动向利前明确管理费收取值润计算表内部结算。工施第二十三条内部结算达成后，依照项目目标责任书查核状况最后确立项目奖金；年关一致兑现。对项目部质量、安全、进度等进行过组织施工第二十四条程管控进行管理费收取项目内部岗位人员奖金比率确立方式拜见“模拟股份制管理”有关规定。段在施工过程中，进第九章附则阶行成本剖析工本制度公司工程部拥有最后解说权，负责制度的拟订、改正、培训与监察第二十五条施履行。第二十六条表单内部结算书进行内部结算，形工程结