组织传播中人力的激励管理

1、组织传播中人力资源的鼓励管理内容摘要知识经济时代，剧烈的竞争归根到底是人才的竞争。哈佛BA对指导者合格与否的十大评判标准包括是否具有鼓舞和鼓励别人的才能。然而，在当今的组织个体中，人员“心力交瘁和“跳槽离岗现象比比皆是，令管理者苦恼不堪。作者试图以华北R电台为个案，运用相关的理论，探究鼓励运作中的成败所在，寻求鼓励管理人力资源的有效措施。关键词人力资源；鼓励因素；保健因素；心力交瘁随着企业评估从经营成果等硬性指标向指导者素质和吸引、培养、留住优秀人才的才能等软性指标的转移，有人预测人力资源管理的指标将被认为是经营状态的终极目的，鼓励问题越来越成为组织个体经营管理中的核心。本文且以华北R电台为例

2、，对此进展个案分析。R台是继广东珠江电台诞生后在我国成立的第一批直播播送电台之一。1992年开台初始，全台员工挤在一间办公室里工作，月薪只有150元，但工作热情十足。仅以一例为证，在没有任何行政命令的情况下，R台全台员工自觉自愿地在下班后留下来，等待了两小时，只为搬运新添置的办公桌椅。开台一年后，平均年龄只有25岁、缺乏20人的R台，获得了丰厚的经济效益和社会效益。机密在哪里？我们先来理解赫兹伯格的鼓励保健理论tivatinHygieneThery。鼓励因素表示使员工满意和快乐的工作因素，包括责任、成就、认可、挑战性的工作及在组织中的提升。保健因素表示免于使员工感到不满或不快的工作因素，包括物

3、质条件、工资、福利、公司政策及管理的技术程度。赫兹伯格不像马斯洛那样把人的五种需求因素按先后层次排列。他指出鼓励因素可以在缺乏保健因素时存在，保健因素也可以在缺乏鼓励因素时存在。创业伊始，R台管理者正是在保健因素相对匮乏的背景下，有效地发酵鼓励因素，成功地运用了组织传播中人力资源的精神鼓励形式。他们通过宣传组织的将来架构、近期目的，使组织成员更加理解组织，理解自己在目的实现过程中的作用，从而对组织产生了强烈的感情和责任心。他们通过开放管理渠道，让组织成员参与节目设置、形象推广等，从而形成对组织的归属感和认同感。他们通过“工作的报酬就是工作本身等理念的浸透，使工作本身具有更多的内在意义和更高的挑

4、战，从而使组织成员有一种自我实现的成就感。恰似利克特IV系统理论中的第四系统，成为这一时期R台鼓励管理成功的原因所在。随着R台开展渐入正轨，仅靠“鼓励因素已不能全力抵挡，犹如“战时经济政策只合适于特定的特殊时期，R台管理者遂开场完善一系列“保健因素。在物质鼓励形式中，最为核心的工资奖金制度尚且合理，可以更多地与责任和效益挂钩，因R台毕竟是年轻的组织个体，不存在以资历为标准，典型如日本的“年功序列制工资制度的弊端。表1利克特IV系统理论的组织原那么第一系统第二系统第三系统第四系统专权命令式温和命令式协商式组织参与式组织鼓励恐惧和处分多为奖励奖励和介入介入与参与传播非常少很少有一些非常多从上到下从

5、上到下从上到下/从下到上全方位决策上层上层多方信息共同决定消费效率普通尚可良好优秀缺席率非常高比拟高一般低但是在物质鼓励的详细操作过程中，却存在一大误区，即“金钱是最有效的鼓励因素，从而造成了R台负强化手段均为罚款的事实。行为学派的人性理论认为，但凡有人群的地方就有经济人、社会人、自然人的划分。只有对经济人而言，经济诱因的控制方式才是最有效的。社会人、自然人更看重人际关系的协调及来自工作本身的鼓励。在R台这样的组织个体中，社会人、自然人居多，他们当然也有经济需要，但在管理中更应针对其优势需要采取相应方式。这也正是情感谢励形式的魅力所在。创造良好的自然工作环境和社会工作环境，加强管理者与成员以及

6、成员与成员之间的沟通和协调，进步管理者的非权利影响力，将会使组织成员保持良好的情绪以激发其工作热情。所以，对于社会人，因其在工作中重视与周围的人际关系，R台管理者当更多地与之交流，梳理好人际关系，为之创造融洽的环境。自然人，因其具有主动寻求、承当责任，自己管理自己的特点，那么对于他们的管理，就不单纯是任务的设定，简单的惩罚，也非人际关系的调节。管理者当为其解除后顾之忧，创造好的工作环境，使之充分发挥其潜能。而R台一味地夸张金钱鼓励，导致了组织成员的不满与逆反，挫伤了其工作的积极性。这里，我们要特别指出的是在R台的成长过程中，精神鼓励、物质鼓励、情感谢励都曾做出过宏大奉献。而这三种形式应该是11

7、1的加法关系，绝非绝对的替代关系。但在R台日渐格式化的详细操作中，没有实现三种鼓励方式的可持续运用和恰当结合，尤其是精神鼓励和情感谢励没有可以一以贯之，埋下了宏大隐患。七年之后的R台本应是当红的成熟期，却显得未老先衰。R台和其组成人员存在着严重的“心力交瘁Burnut病症。就新闻工作人员这个特殊群体而言，他们经常会因为害怕有遗漏新闻的情况发生、会急于在截稿时间内交稿、或因为工作时间过长、不能经常与家人在一起享受美妙光阴、一天24小时均有备战感觉，或因为对现有薪水感到不满、才能可能超出目前所担当的职责等因素的存在，从而更易产生心力交瘁之感。心力交瘁会带来一系列的后果。在个人层面，伴随而来的是生理

8、、心理情绪、认知态度与行为方面的病症。在组织层面，Pines认为，工作倦怠在环境中所产生的病症包括：工作士气低落、缺席特别是病假、缓慢tardiness、停留在工作中的平均时间减少、高离任率、工作意外增加、工作表现不佳。Rbbins那么认为，当工作倦怠的情形发生后，出现个人应对工作困难现象，最后那么会导致降低组织承诺以及工作满意度、缺席频率增加并会损及与别人包括同事、朋友、家人的人际关系。aslah甚至发现，工作倦怠所造成的影响，会使工作者产生心理损害、失去自尊，且工作不满意感亦会逐渐增加。这种情形长久持续下去，通常的反响就是更换工作，甚至完全不再从事这一行业aslah；李美燕。马斯兰奇那么在

9、其工作场所压力的根本模型中提醒，情绪上的精疲力尽是“心力交瘁现象的核心。这个时候，组织成员感到劳累、受挫、被掏空而无法面对下一天的工作。那么，组织成员的度假休息及“充电需求就是必然的也是必要的。而R台运作中存在有误区二，即为员工提供开展时时机导致人才流失，所以R台的负强化措施为：员工度假，扣发全部奖金；外出培训上学，停发全部工资奖金。结果，创业伊始的10名干将中已有3人辞职深造，2人调离；第二梯队也有7人离岗。据调查，他们离岗时大多感到恋恋不舍，但又认为，这里的僵化使人看不到希望。一般而言，组织帮助其员工开展工作技能，员工会更愿意选择留而非去，而且从心理学角度讲，多数人惧怕再闯荡的飘泊感，这种

10、惧怕和年龄成正比。但假如组织个体不能帮助员工进步，不关心他们想获得的开展，也就是说马斯洛五种需求理论中的人的最高需求自我实现得不到满足，会导致他们对现有工作没有兴趣，从而选择分开。R台运作中的误区三，即组织成员和组织消费是对立的，这是导致R台提早进入衰退期的根本原因。这样的看法夸张了组织成员与组织消费这对矛盾体中的斗争性，忽略了弥足珍贵的同一性。布莱克与穆顿的管理方格理论，可以帮助我们更好地解读这对矛盾。团队型管理，其特点就是对人和消费都表现出高度关心。这类管理者相信到达组织目的的最正确方式是通过尽职尽责的、有才干的、需求得到了满足的个人之间的互相依赖的行动。因此，这类管理者尽量使组织消费效率最大化，同时使员工的需求得到最大限度的满足。表2指导方格管理方格理论示意图有人将组织比作“比萨饼，人是“面粉，传播是“和面所需的水，目的是“酵母。如何运用最恰到好处的水分，将面粉经过发酵制作成可口的比萨饼，正是我们研究的目的所在，也是R台成败得失给我们的启示所在。组织内部的效率决定于组织成员的努力和程度。组织成员是组织个体的最大资产，用对待最大资产的方式去对待他们就