企业全面预算管理课件

1、全面预算管理讲座张双才讲座内容基本概念预算组织预算编制预算执行与控制预算分析与评价预算管理责任制度讲座内容1、基本概念2、预算组织3、预算编制4、预算执行与控制5、预算分析与评价6、预算管理责任制度预算？预算 指用数据和表格形式表示的公司及其下属部门对下一年度经营活动所作的详细计划和年度经营目标。是公司计划与控制的工具。预算由经营预算、财务预算和资本支出预算组成预算的分类人们对预算最常用的分类方法有两种：按预算内容 预算分成经营预算、财务预算和资本预算经营预算中包括销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等，其核心是利润预算；财务预算包括预计的资产负债表、利润表和现金流量表等，其核心是现金预算；

2、资本预算就是资本支出预算自身。按组织层级 预算分成高层预算、中层预算和基层预算中层单位预算包括利润预算、现金预算和资本预算，是预算编制的平台。在这个平台上，向上可以汇总成公司预算公司的利润预算、现金预算和资本预算；向下可以细化为基层单位的预算，包括销售单位的销售收入预算、供应（采购）单位的采购预算、基本生产和辅助生产单位的生产成本预算、职能科室的费用预算，各基层单位的现金预算，销售和供应单位本身的费用预算等。预算管理？预算管理 预算管理是指利用预算确定和实现公司年度经营目标的过程。不仅包括预算编制，而且包括预算执行，是计划和控制的有机统一。按照系统的观点，预算管理在静态上由8个模块组成，在动态

3、上则是一个循环的过程。名称 功能 基本任务 预算报告 保证公司管理层对公司各单位的预算执行过程的监控和在必要时采取干预行动设计标准报告、简式报告、专项报告、整改措施拟定程序 预算审计 保证预算管理系统中所传送数据的真实和完整 审计预算、预算报告、预算单位的合规合法性 预算奖惩 为预算管理系统中的当事人提供足够的动力 设计业绩指标体系、责任体系、奖励资源、奖惩制度 技术支持 保证预算信息处理的及时性，方便各级经理阅读和利用信息 配置计算机硬件设备和开发预算管理系统机软件 静态预算管理系统(续） 编制模块在企业高层，总经理将来自市场的压力传递到各层级、每个层级的各单位、每个单位的各个成员，即所谓整

4、合；将愿景、战略转化为企业成员日常的、可操作的业绩指标。编制预算的任务很多，包括设置预算表格、预算管理机构、预算编制程序和方法等等。预算编制涉及到权力、责任和利益，在大型企业是一个非常复杂的过程。执行模块这是预算管理过程的关键。中国很多企业都编制了预算，但大都没有很好地执行。预算执行涉及很多具体内容，包括预算单位的管理体制、数据采集、内部激励制度等。 计量模块其基本职能是对预算执行进度和结果的计量。计量涉及到会计核算和财务结算，因为通过计量得到的信息要反馈，而反馈的信息可能用独立的核算系统提供，也可能借用现有的财务会计核算系统提供。理论上，财务会计与预算反馈完全可以共享一个核算系统，但中国会计

5、实务上由于已经采用了没有预算管理功能的财务会计软件，由于ERP系统不能成功的整合预算管理，如何设计核算系统以满足预算管理的需要，还是有挑战性的。此外，财务结算体系也很重要。它不仅扮演计量角色，而且是监控预算执行的关键环节。分析模块其职能是分析差异原因和责任，具体任务包括将实际计量与预算比较并确定差异；将差异分解成量差、价差和结构差；说明差异原因；将分解的差异与特定责任者联系起来。当然，不是有差异就分解，还要看差异的相对数。如果使用计算机，可以设定相对数标准或差异率，例如5%，并设置在财务软件中，当差异率达到5%时，它就会提示用户，关注相应的项目。报告模块预算报告就是将公司所分派任务的完成情况再

6、报告给公司领导层。报告模块保证公司高层对所属的预算执行过程进行监控，并且在必要的时候进行干预。中国企业还没有正式并且广泛接受的反馈报告。这里设计了适合中国企业的三种反馈报告：标准报告、简式报告和专题报告。标准报告定期编制，完全符合会计专业要求，是简式报告的基础；简式报告报送给公司领导层，是反馈报告系统的核心，要求是简明、经常和有用；专项报告是对计划外重大事件的专门说明，不定期编制，是简式报告的补充。奖惩模块预算执行结果必须与奖惩挂钩，否则，预算执行者就失去了完成或超额完成预算的动力。所谓奖惩制度，就是把业绩指标的完成情况，对相关人员进行奖惩。业绩指标包括财务和非财务的，财务指标中包括预算指标。

7、技术支持模块企业预算涉及到很多的数据，手工操作几乎不能保证预算的及时性和真实性。计算机处理系统是必不可少的。我国企业计算机硬件闲置、软件落后不能满足企业对计算机支持的急需，应该引起企业高层的关注。预算委员会预算二级单位负责人将实际与预算比较通过计量预算实际执行结果 通过执行预算识别差异原因修订预算纠正差异否否否是是是动态预算管理系统 是否符合预算?差异可以接受吗 ?预算可以接受吗?预算管理的特征分析以效益为出发点 预算管理作为企业管理的重要形式，其出发点是立足于企业目标。效益是预算管理的永恒主题，一切有悖于效益原则的管理模式都是无效而不足取的以市场为导向 强调预算管理的市场导向，在于表明预算是

8、以市场预测为起点。由于市场是瞬息万变的，要求预算管理必须考虑市场的多变性，增强预算的弹性全面预算管理的必要性 发达国家企业管理的革命，为我国企业管理变革提供了有益的启示杜邦公司通用汽车公司通用汽车公司：“通用模式”的本质是“分散权责、集中控制”，在分部基础上实行的预算管理，解决了公司的整合问题，该模式为世界上无数的大企业所效仿。预算管理的一组数据 在美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%。实践证明，预算管理是企业进行管理的有效方法，已成为现代企业管理的一种国际惯例。80年代进行的一项对美国400家大公司的调查表明，几乎所有的公司都运用

9、了全面预算管理方法 在我国，宝钢集团通过实施全面预算管理，仅管理费用一项，1997年就下降了5100万元，1998年又下降了8000万元 研究表明，全面预算管理是提高企业财务绩效的重要手段。 项目量化管理的企业非量化管理的企业在过去3年中感到是行业领导者 74 44在同行业中财务绩效的排名前3位 83 523年的投资收益率 80 45对上一年主要变革的评价是非常成功或比较成功 97 55关于中国企业预算管理现状的调查报告: 尽管大多数企业都认识到了全面预算的科学性，但存在很多认识与实务的盲区。预算编制缺乏市场基础观念及科学性和合理性；预算执行中权责不清，不能制衡；控制信息滞后，责任和激励不匹配

10、等。绝大部分的预算管理只是应用于费用的控制；或者一般性的发动和号召，拟定一套制度，下发一个文件，但并不严格实行；有的公司虽有预算管理制度，但由于种种原因执行的不彻底，预算常流于形式。 我国的预算管理现状实际调查的情况（续）（4）预算表格系统性差。无论是预算表格还是预算反馈表格，应该是一个有机整体，表与表之间存在严格的钩稽关系，但中国大多数企业的表格的设计随意性很大。（5）缺乏预算反馈环节，没有在公司内部各个单位之间建立起信息渠道，从而难以保证公司对所属各个单位进行监控和采取干预行动。（6）财务会计核算与预算计量的反馈相互脱节，本来是相同的内容却要各做一遍，没有衔接与配合。实际调查的情况（续）（

11、7）计算机硬件基本齐备，但缺乏与预算管理系统配套的计算机软件，其结果，不能保证预算信息处理的及时性，不便于各级经理利用和阅读预算信息。（8）与预算管理相适应的激励、财务、内审等项制度不健全 预算管理组织 预算委员会是预算管理的最高领导机构。其组成人员包括董事会有关成员、总经理等高层领导。预算办公室负责预算的编制、预算执行结果的核算、汇总等工作，并负责对预算管理过程中资料的真实性、完整性、科学性进行审核机构设置：预算委员会、预算办公室预算管理委员会的构成预算管理委员会由主任、委员组成。董事长或总经理担任主任，董事会有关成员、副总经理、总会计师以及财务部、人力资源部等部门的负责人担任委员。 预算委

12、员会的职责根据企业规划、发展战略和长期计划，决定本年度预算控制指标审批与预算管理相关的政策与制度。审批企业总预算和下属二级单位预算。仲裁和协调预算管理中的冲突和纠纷。审批预算调整事项和在必要时（根据预算反馈）干预预算执行过程。 预算委员会会议制度 预算委员会每月召开一次预算工作会议，听取预算执行情况报告，研究解决预算执行中的问题。对预算管理工作中出现的突发性问题，及时召开会议予以解决。每年第四季度组织编制下年度预算，第一季度组织编制上年度预算执行结果报告。 如遇超过预算收支总额或重大项目需做预算调整的，由预算委员会主任召集，可随时召开预算委员会工作会议。 标准委员会 预算委员会可下设标准委员会

13、，由总经理或一位副总经理负责，下设价格小组和定额小组。价格小组的职能如下：审批销售部的价格建议；审批材料等外购物的价格建议；审批各单位之间的产品或劳务转移价格；审批费用分配标准；价格仲裁。定额小组的职能如下：负责单耗、工艺指标等技术指标的确定。预算办公室预算办公室是预算委员会的常设办事机构，一般设在财务部门，由总会计师或财务处（部）长担任预算办公室主任。由于预算管理工作大部分与企业日常财务管理和会计核算等项工作是重叠的，因此，预算办公室工作人员往往就是财务部门的工作人员，即所谓的“一班人马、两块牌子”。但必须注意：财务部门是企业的职能部门，其作用限于财务方面；而预算办公室则是预算委员会的下属机

14、构，其作用涵盖整个企业。 预算办公室的职责根据预算委员会的决议，编制企业年度预算管理手册或制度。为各预算单位的预算管理提供咨询。预审下属二级预算单位预算草案，并提供修改意见和建议。汇总企业预算，并向预算委员会提出审批重点和建议。定期向预算委员会提供预算反馈报告，反映预算执行中的问题，并为预算委员会进一步采取行动拟定备选方案。讲座内容1、基本概念2、预算组织3、预算编制4、预算执行与控制5、预算分析与评价6、预算管理责任制度预算编制的基本原则目标性原则：预算的编制应以企业经营目标为出发点，各项预算围绕着总目标而进行编制。全面性原则：预算内容应尽可能做到全面、系统、完整，预算责任应尽可能涵盖全体成

15、员。人本原则：一方面，使预算成为一种具有积极的激励作用的工具；另一方面，预算的编制过程是一个群策群力的过程，重视员工的参与，将有助于预算的成功。预算单位是指预算编制的单位，原则上，现有组织结构中的每一个单位都一个预算单位。当然，组织结构中各单位的设置未必是合理的，但这不是预算管理本身的任务，而应该有其他管理部门在编制预算之前先行予以优化。典型企业通常分为高层、中层、基层和现场。高层预算是整个公司的预算，相应的预算单位称为一级预算单位；中层包括分厂和高层职能部门，为二级预算单位；基层和现场均属作业层次，如车间和班组，分别称为三级和四级预算单位。在预算编制过程中，以二级预算单位为中心，向下分解为三

16、级和四级预算，向上汇总为一级预算。预算单位责任中心预算单位分类的另一种标志。责任中心实际上就是企业内部各组成单位，以责任中心为标志分类就是按责任中心经理所控制的内容或承担的责任对企业内部各组成单位进行分类，通常分成成本中心、利润中心和投资中心。所谓成本中心，系指企业中这样的组成单位，其经理或负责人能够控制本单位发生的成本。有的公司为了直观明了，将基层经营单位界定为成本中心，而服务或职能部门则界定为费用中心。所谓利润中心，系指企业中这样的单位，其经理能够同时控制成本和收入即对成本费用负责，又对收入和利润负责的责任单位。所谓投资中心，是指企业中这样的组成单位，其经理能够控制成本、收入和在经营资产上

17、的投资。预算编制流程整个预算的编制是从公司预算委员会制定经营战略、方针与目标开始，公司预算办公室将这些战略、方针和目标，还有价格、人事、内部审计和财务等部门制定的各项制度以及预算编制和执行过程中的各种时间安排汇集成本年度预算管理指南，并发送给下属二级单位，下属二级单位据以编制预算草案。预算草案经内部审计后上报集团预算办公室；由预算办公室进行初步审核，审核后如果不合乎要求则退回下属二级单位重新修订，然后再经内部审计中心报预算办公室。预算批复:预算办公室汇总基层单位修正后的预算，编制公司预算，报预算委员会审议。预算委员会审议通过后，批复各单位执行。预算委员会制定经营战略、方针与目标预算办公室复审并

18、上报预算委员会内部审计部门审计预算草案下属二级单位 编制预算草案标准委员会价格与转移价格政策人事处奖惩制度财务处资金分配、核算和现金政策预算办公室本年度预算管理指南内部审计部门内控制度、规则预算委员会审批并下达预算预算编制流程预算编制流程财政部颁布的关于企业实行财务预算管理的指导意见中，要求企业编制预算一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。具体分为以下五个步骤：第一步，下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年9月底以前提出下一年度企业财务预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预

19、算编制的政策，由财务预算委员会下达各预算执行单位。第二步，编制上报。各预算执行单位按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位财务预算方案，于10月底前上报企业财务管理部门。第三步，审查平衡。企业财务管理部门对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，财务预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。 预算编制流程第四步，审议批准。企业财务管理部门在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报财务预算委员会讨论。对于不符合企业发展战略

20、或者财务预算目标的事项，企业财务预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。第五步，下达执行。企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指标体系，由财务预算委员会逐级下达各预算执行单位执行。可以看出，财政部对上述预算编制流程的规范有三个“闪光点”：(1)强调预算编制过程中的民主集中制原则，这是有效的，也是必要的；(2)每个步骤都有明确的时间要求；(3)要求每年9月份就开始着手公司预算编制，这是理性的。预算编制过程中指标水平的确定预算委员

21、会在确定部门预算时，为了解决上下级之间关于预算水平的争议，可以从几种办法入手：（1）标准化。对预算中的所有价格及技术指标进行标准化，例如：材料单耗、能源单耗及产品转移价格等。（2）将预算数额分解至预算动因，通过确定预算动因指标达到确定预算的目的。例如：对于销售收入预算，可以将收入额分解至售价和销量两个预算动因指标，通过确定这些指标来确定预算。（3）标杆法。指标水平的确定一般使用标杆法。标杆即是参照系，指标水平一般参照本公司历史最好水平或近三年平均水平、本行业最好水平，全国同类指标的平均水平等。选定的标杆反映公司的竞争地位。预算委员会、预算办公室和审计部门审核预算的内容预算委员会重点审核预算编制

22、中的重大问题。当然，所谓“重大”，包含的主观成分较多，但一般说，下属二级单位编制的预算在产能、销量和利润等方面与本年度预算管理指南规定有明显差异，即为重大问题。审计部门审核重点是下属二级单位的内控制度的健全程度和预算数据的真实性和完整性。内控制度在本质上是一种最简捷和最有效率的工作或作业标准，包括会计控制制度、管理控制制度和合规合法性控制制度。预算办公室主要审核下属二级单位是否遵守了本年度预算管理指南以及预算编制中的技术问题。预算动因必须指出，无论是预算委员会、预算办公室，还是审计部门，在预算审核过程中的一项共同任务就是审核预算动因。所谓预算动因是指影响预算或预算指标变化的因素。例如一家制造企

23、业的某车间使用一种原材料生产一种产品，该产品的年度材料成本预算等于产量乘以单位产品材料耗用量，在乘以材料单位价格。这里，产量、单位产品耗用量和材料单位价格就是材料成本预算的动因。又如会议经费预算，参加会议的人数、宾馆星级、住宿标准、餐饮标准等都是会议经费预算的动因。只有控制预算动因才能控制预算，只有核实预算动因才能核实预算，诸如此类。预算编制指南预算编制指南由预算办公室编制，是预算单位编制预算的依据，通常包括三项内容：公司的经营战略、方针和目标预算编制的支持性文件转移价格目录或转移价格制定原则销售价格和采购价格的控制政策业绩评价指标和奖惩制度内控制度内部审计的规则和惩戒措施资金管理政策现金管理

24、政策会计核算政策预算表格和时间安排预算体系企业经营活动是一个整体。作为反映企业经营活动目标的预算必然是一个完整的体系。在预算管理实务上通常基于组织单位建立预算体系。基于组织单位的预算体系 资本预算、利润预算/现金预算高层职能处室费用预算利润预算/现金预算（SBU-1）利润预算/现金预算(SBU-2)利润预算/现金预算(SBU-N)供应部门采购预算销售部门销售预算基本生产成本预算辅助生产成本预算职能处室费用预算+高层中层基层预算体系对某个公司而言，全面预算一般包括经营预算、财务预算。经营预算是反映企业在计划期间日常发生的各种基本业务活动的预算。主要包括：销售预算、人工预算、管理费用预算等。财务预

25、算是指企业在计划期内反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表三种。预算表格体系的构造预算表格体系非常重要。因为它不仅涉及到如何表现数据结构、数据之间的联系和数据的运载，而且还涉及到预算用户能否便利地通过预算发出相关信息并取得相应的反馈信息。一套理想的预算表格体系应该是所有表格都严格的数据钩稽关系连接起来的体系，按照大庆石油管理局的说法，叫做“提起来是一串儿，放下去是一片儿。”标准预算表格值得注意的几点 其中有三个要点，特别值得我们注意：一是预算内容，即编制什么预算，第一栏表明，我们无非是为项目（例如利润表项目）、组织单位（高层、中层和基层的单位）

26、或产品编制预算；二是合计，即项目、组织单位或产品的预算总额，例如销售收入作为一个项目，其年度预算总额可能是1000万元；三是时间分布，即预算总额按时间分割，表中按季度分布，也可以按半年、月度、旬、周等等，这取决于业绩考核或反馈的频率，按月度考核或反馈就按月度分布，按周考核或反馈就按周分布，按年度考核或反馈就没有时间分布。应该指出，尽管上述表格与财务报表差别很大，但两者之间仍然能够“对倒”。其中的“诀窍”就是拆分财务报表，直到上述表格的形式。按照上述表格编制的各种预算不仅能够连接成财务报表，而且能够连接与组织结构完全一致预算体系。预算的编制方法 全面预算的编制方法多种多样。根据预算编制所依据的业

27、务量是否可变，有固定预算和弹性预算根据预算编制的时期有定期预算和滚动预算根据预算编制的基础有增（减）量调整预算和零基预算 也称静态预算，是指根据预算期内正常情况下可能实现的某一业务量水平而编制的预算。其基本特征是：不考虑预算期内业务量水平可能发生的变动，只以预算期内某一固定的共同业务量水平为基础，确定相应的数据将实际结果与按固定业务量水平所确定的预算数进行对比分析，并据以进行业绩评价？固定预算固定预算根据预算期内可以预见的不同业务量水平分别确定的，具有伸缩性的预算。 其主要特点是：它是按一系列业务量水平编制的预算，扩大了预算的适用范围。？弹性预算弹性预算相对于传统预算而言的一种预算，是指“以零

28、为基础”编制预算的方法。基本原理是：对于任何一个预算（计划）期，任何一种费用项目的开支数，不是从原有的基础出发，而是以零为起点，从根本上来考虑各个费用项目的必要性及开支的规模 。零基预算被西方工业发达国家公认为是管理间接费用的一种新的有效方法。？零基预算零基预算滚动预算又称永续预算,其基本精神就是它的预算期永远保持12个月，每过1个月，都要根据新的情况进行调整，在原来预算期末再加1个月的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期。滚动预算的优点是使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。不足之处是预算的自动延伸工作比较耗时。？滚动预算滚动预算滚动预算示意图第一季度 第二季度

29、 第三季度 第四季度 2011年度预算 第二季度 第三季度 第四季度 第一季度 2011年度预算 2012年 2011年度预算 2012年度预算 第二季度 第三季度 第四季度 第一季度 讲座内容1、基本概念2、预算组织3、预算编制4、预算执行与控制5、预算分析与评价6、预算管理责任制度预算委员会下达批准的预算 财务部(预算办公室) 内审部门 人事和预算办 拟定整改措施 编制奖惩草案预算委员会 批准兑现和奖惩草案二级预算单位 非预算考核指标1234567预算执行流程全图预算执行流程 预算委员会将批准的预算分别下达到财务部门作为结算、核算和监督财务收支的依据；下达到二级单位作为经营活动的依据；下达

30、到人事部门作为业绩评价和实施奖惩制度的依据；下达到审计部门作为预算审计的依据。下属二级单位根据预算组织本身的经营活动，其资金的收支通过公司财务部门。公司财务部门可以集中办理下属二级单位的核算和结算业务，也可以将结算、核算业务分散到下属二级单位。但无论那种形式，必须保证财务部门能够取得整个公司的结算和核算的数据，以达成集中监督的目的。预算执行流程财务部门汇集的结算和核算数据就是预算的执行进度或结果，其用途一是反馈给下属二级单位；二是传送给内部审计部门，经过审计，连同审计意见报送人事部门和预算办公室，继而编制奖惩草案，并报预算委员会批准兑现；三是作为预算管理的反馈信息报告给公司领导层。在编制奖惩草

31、案之前，还有兼顾下属二级单位非预算或实物指标预算指标的完成情况。预算监控预算监控的目的就是保证二级预算单位的经营活动在预算范围内进行。实现该目的的基本条件就是公司能够取得各二级预算单位的真实而又完整的信息。为了取得真实而又完整的信息，监督必须集中。集中监控的理想模式是在一套有效的内部审计制度和计算机内部网络支持下的集中结算（账户）和集中核算的体系。一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、全员覆盖、全程监控。划分可控和不可控范围。自上而下与自下而上相结合。增收与节支并重。坚持收支两条线。预算内额度授权和预算外程序审批相结合。事前预算、事中监控、事后评价相结合。柔性控制与刚性控制相结合。

32、实行重大事项、例外事项预算报告和定期开展预算执行情况分析制度。 预算监控的基本原则预算监控体系实际业绩与预算比较反馈报告预算执行进度的计量与监控二级单位集团总部预算指标评价、整改措施及奖惩预算监控体系公司的预算管理实际上是通过预算管理整个公司。为使执行过程符合预算，要对二级单位的预算执行的进度/结果进行计量；并与预算指标比较，以确定预算指标的执行情况；公司管理层根据报告的情况有无差异、差异是否重大或者让二级单位继续运行，或者让二级单位整改，最终实现预算指标。它的核心在于：预算执行进度的计量与监控、实际业绩与预算比较、反馈报告（图中虚线所包围的部分），这三部分合起来称为预算监控体系。预算的业务监

33、控在预算执行期间，各预算责任单位在支付费用之前，首先由预算办公室进行审核，然后由财务部门根据审核意见承办付款业务。在预算限额之内的费用项目可以立即支付，而预算之外的项目则拒付。如果有特殊情况，应作为预算外支出管理。各责任单位都要建立全面预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额。在预算管理过程中，应本着“先算后花、先算后干”的原则，以预算作为控制依据。一般情况下，没有预算的要坚决控制其发生。对分子公司、部门的费用预算实行总额控制，超预算计算机自动拒付，且预算项目之间不得挪用。 财务部门的资金监控凡是二级预算单位涉及现金收支的业务活动，都由财务部门统一安排现金收支并加以核算、结算

34、。首先，财务处将现金预算分别下达到相应的二级预算单位和分管该二级预算单位的会计（如果该二级预算单位涉及发生现金收支）。然后，该二级预算单位按现金预算开展与现金收支相对应的业务活动，并到财务部门分管会计报账。财务处分管会计按照现金预算办理现金收支，不符合预算一概不予报账；对于二级单位需要发生预算外现金收支，则按预算调整程序处理。审计部门的预算监控权责审计部门应该是会计信息的验证和预算执行情况的监督中心，如上所述，它是企业的第三道保安防线，是企业的“警察”，其主要监控权责包括：对全面预算的执行情况进行日常监督；对预算委员会和预算工作组就预算执行、预算仲裁和预算调整中的重大事项或有关特定问题，接受预

35、算委员会委托组织调查；对各预算单位提交的反馈报告进行审计验证；对预算监控系统的质量和有效性进行评估。企划部或计划部的预算监控权责企划部或计划部应该是企业总体经营目标测定、预算分解及预算考评的机构，其主要监控权责包括：测定企业年度预算目标值；监控预算指标分解过程；考评各预算单位的预算执行结果。预算内授权预算内授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对正常的经济行为进行的授权。具体运用中，预算内授权往往可以通过设置预算执行审批权限一览表将其具体化、制度化。 预算外授权预算外授权是指对非经常经济行为进行专门研究做出的授权。与预算内授权不同，预算外授权的对象

36、是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析和研究。例如，授权购买一项重要设备、授权降价出售商品以及预算外事项，如超过规定金额的重大合同、资本性支出、超预算规模占用资金和融资、超预算费用支出等，都是特别授权的事例。预算外授权在企业中较少出现，且无章可依。通常，较低层次的管理人员是无法负责、无权处理的，都不可擅作主张，必须专项上报高层次的管理人员，乃至最高决策层专门研究，作出决定，得到审批、授权后方可实施。 重点业务预算控制销售收入控制要点：强化销售部门的信用管理职能。即在销售业务过程中负责获取并分析客户信用资料

37、、控制信用额度、管理和分析应收账款、协助催收逾期账款等工作。不断提高营销人员的信用管理水平。营销人员应该加强学习，使自己的信用管理素质不断提高：具备一定的财会专业知识和信用风险意识；充分掌握企业的产品、客户和服务内容及特点；善于与同事和客户进行交流；充分了解获取信用资料的方法和渠道；具有迅速做出准确决定的经验、知识和能力；熟悉与不同客户打交道并迫使其付款的方法；了解相关的法律制度。严格销售合同管理，对销售价格、交货方式和日期、结算方式等均应明确规定。按时报送销售、现金流入、应收账款报表，严格按销售合同条款履约，控制结算。赊销或折扣必须严格按规定条件加以限制，超过规定条件时，必须经过严格审批。重

38、点业务预算控制应收账款预算控制要点：财务部门应该对应收账款占用、收回情况采用下列两种方法每月作出综合分析，及时采取恰当行动收回过期应收账款。平均收账期法。即通过企业的平均收账期指标的计算，来分析顾客支付赊销款的平均期限。将其与上期实际、行业平均收账期比较，分析反映企业赊销产品的现金折扣的运用情况及信用部门催款工作情况；将其与企业本身的赊销条件比较，指出应收账款占用、收回状况的好坏。账龄分析表法。即根据应收账款账龄的长短来分析反映应收账款占用和还款时间及数额分配情况，并以此估计坏账大小，从而对应收账款实施监督控制的一种方法。账龄分析表根据企业收款分类账直接将其按时间分解、列表，表内反映付款期限内

39、和超过付款期限的时间内应收账款的分布情况及其占全部占用额的比重。营销人员依此数据便可分析应收账款归还、占用、拖欠情况，并提出改善建议，从而使应收账款处于最佳水平。重点业务预算控制材料采购预算控制要点从采购凭证入手。 核查凭证正确性，重点审查其数额、款项、品类和公司等，保证相互一致并手续完备。控制采购资金。 除零星采购外，采购需签订采购合同，财务部门要有所有合同的复印件。同时也寻求经济定货数量、金额与时间。采购货款必须经过审核、核对合同，方可付款结算。紧盯物资消耗定额。会同技术部门等制定物资消耗定额，并在采购过程中贯彻执行。对采购过程的损耗必须查明，经审核批准后方可处理。保持合理的库存量。 采购

40、时结合物资需求尽量按预定常规批量采购，计算好安全库存量，并控制物资库存占用资金。随时掌握采购物资清单，从而了解及制定物资消耗定额、采购价格并安排所需采购资金。 重点业务预算控制严格采购程序。不得擅自改变采购内容，只能按批准的品种、规格和数量进行采购，并严格验收制度，确保采购物质质量保证、技术性能符合要求。除小额货款外，货款必须通过银行结算。应付账款明细账与总账应定期核对。决策透明。“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化”，使采购走出“暗箱”操作。企业应成立采购控制领导小组，重大事项(如大宗原材料采购定价等)共同研究，集体决策，统一控制。其他事项按采购金额大小，分级明确权限和责任，避免相互越位。集

41、团公司价格委员会根据市场情况，每季度对大宗原材料核定一次最高价，季内相对稳定。信息公开。集团公司应利用全国各地及本企业内部的价格信息网络，广开价格信息来源，并使信息在内部公开。创造条件在集团价格委员会下设立价格信息中心。有效的监督和制约。在采购业务中，应实行“三审一检”，即审核采购计划、审核价格、审核票据、检查质量。上述环节应由不同的职能部门承担。“三审”保证低价，“一检”保证质量，从而最大限度地消除了低效和腐败。另外企业在请购、订货、验收和付款方面必须编制正式的书面处理手续，处理手续必须做到职务分割，任何人不能身兼二职，以免妨碍内部牵制制度的有效性。重点业务预算控制重点管理费用控制要点首先，

42、管理费用预算的控制应该分别从费用的类型、费用的数量和费用发生的时间三个主要方面进行。其中，费用发生的时间尽管对收益几乎没有影响，但却会对现金流量的安排产生较大的影响。其次，应该规范、严格费用管理细则。费用管理细则应该列明费用列支的范围、费用开支标准及其管理程序等。现金流量控制 在成功施行现金流量(收支)预算管理的企业实务中，下面几点是值得我们重视的： （1）应该编制滚动性现金流量预算。根据公司年度预算制定各部门的动态现金流量(收支)预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据以对其日常现金流量进行动态控制。（2）必须坚持收支两条线。只有坚持收支两条线，现金流量(收支)预算才能对各企

43、业现金收支发挥控制作用，如果各单位可以截留和坐支现金，企业编制的现金流量(收支)预算基本上形同虚设。（3）提倡实行“现金流量监控卡”和“费用监控卡”制度。为了加大对现金流量和费用的日常控制，合理控制现金流向和流量，可以通过实行“现金流量监控卡”和“费用监控卡”制度，即按经营活动的采购环节、付款环节、收款环节、费用开支和财务投融资业务，确定资金现金流动中的主要控制环节和关键控制点，通过现金流量实施控制，做到现金流到哪里就控制到哪里，决不走偏。现金流量控制（续）（4）严格资金管理的授权、审批制。资金管理的授权和审批制度是现金流量管理中有效的前馈控制。例如，某公司为了便于预算实施及其相关的资金管理，

44、将预算项目分为投资性、生产性、经营性和福利性四大类，并按照预算内项目和预算外项目两个口径进行授权和审批。公司经营预算内正在实施的项目，如出现超经营预算，需追加资金，要经过严格的程序进行审批后实施。 现金流量控制（续）预算调整 预算调整的权力属于公司预算委员会。除下列两种情况之外，预算经预算委员会批准后，不得调整。无争议地证明现时条件与预算编制时的条件发生了重大变化。技术性调整。如上月收到的材料，按合同和预算应在上月支付货款，但因特殊原因上月未付，本月应调整预算支付货款。因预算调整会影响公司整体的预算执行效果，所以要对预算调整进行严格控制，制定调整审批程序。调整原因、调整影响等在审批过程进行详细

45、的记录备查。 主管领导预算执行单位 预算办公室 预算委员会报请预算调整事宜12同意申请或驳回3呈交预算调整申请4上报预算调整申请批准预算调整56下达预算调整通知预算调整流程讲座内容1、基本概念2、预算组织3、预算编制4、预算执行与控制5、预算分析与评价6、预算管理责任制度预算分析预算分析是对预算执行进度或结果的评价，分析的直接对象是预算差异。预算分析应解决下列问题：1、预算差异分解。预算差异分解为价差、量差和结构差三类2、追溯预算差异的责任。差异分解之后，可以明确责任人的责任，为改进措施、奖惩提供依据。 成本差异分析无论是产品成本还是成本中心的成本消耗都会存在标准与实际的差异。差异分析的目的有

46、两个：对成本中心的量化考核；降低未来的成本水平。在确定标准合理前提下的差异，可以分为价格差异和数量差异。 价格差异 = 实际耗用总量 （实际价格 标准价格） 数量差异 = （实际耗用总量 标准耗用总量） 标准价格 其中：实际耗用总量 = 实际产量 实际单位材料耗用量或人工工时标准耗用总量 = 实际产量 标准单位材料耗用量或人工工时“有利”与“不利” 差异：当差异大于零时表明实际价格大于标准价格或实际耗用量大于标准耗用量，这两种情况都能导致成本上升，即为不利影响，因而是不利差异，用“U”表示。相反，若差异为正值，则是有利差异有利于降低生产成本，用“F”表示。 100031007802320222

47、0220780责任追溯与绩效考核在向上级汇报之前下级应对属于自己成本中心的差异情况做出分析，初步找出差异的原因。差异的原因有两个，一是标准不合理，二是成本控制执行不力。标准不合理说明外部环境出现变化，应该更新理念，调整标准，改变成本控制战略。执行不力，就要通过绩效考核的手段，引导成本控制行为，实现成本控制目标，降低成本水平，实现更多收益。 预算反馈报告预算反馈报告，又称为财务业绩报告，反映下级单位预算完成的进度或结果，其基本用途就是将上级经理与所属单位经营活动连接起来，为上级经理了解和控制下级单位经营活动提供了一个强有力的手段，也是分析各部门预算差异和责任并进行相应的成本奖惩的依据。 预算反馈

48、报告的要求在内容上应该说明差异、差异的原因和责任以及纠正差异的建议性措施。因此，比较完备的反馈报告应该包括两个文件：一是表格反映的差异；二是有关情况的分析（如差异原因和责任的分析）。具有经常、简洁的特点，并对上级经理决策有用。这就是说，按照考核的时间间隔编制反馈报告。要严格区分反馈报告和财务报表，报告中的内容正是上级经理控制所属单位所需要的。反馈报告既反映一个单位的预算完成情况，也反映该单位在企业组织框架中与其他单位之间的联系。预算反馈报告预算反馈（业绩）报告采用三种形式：标准报告、简式报告和专题报告。标准报告是定期编制的报告，全面、完整和详实地说明预算数据、实际数据（预算进度）和预算差异。简

49、式报告也是定期报告，是为了满足各个层级经理管理的不同需要对标准报告简化的结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。公司高层领导应定期地收到预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程。当发生重大预算差异时，除按时上报简式报告外，还应组织专项调研，编制专项报告。 标准报告成本中心业绩报告，除表头之外，包括4栏数据，反映了成本控制的理念，也就是通过差异来控制成本，所谓按例外原则管理。例外就是差异。但是，这些差异还需要另外予以说明，以便将我们差异分析的成果报告给上级经理。 具有严格数量勾稽关系的反馈表格体系 如图表所示：生产经理控制着锻切、机加工、涂饰和包装4各部门；而就其中的涂饰

50、部而言，它又控制着砂纸打磨、布线和装配3个车间；车间主任如布线车间主任才直接控制直接材料、直接人工和变动制造费用。实际上，其他经理如销售、工程等也有自己控制的部门，其他部门的部长也有自己控制的部门，其他车间当然也有自己控制的料工费。如果全部展开，表格体系随之建立起来。简式反馈表 （续）预算奖惩企业激励制度就是企业成员的业绩指标与企业奖惩资源的有机结合。有效的激励制度并不单纯意味着企业的付出，同时也是实现企业战略和营造企业文化的主要手段。它对预算管理的实施至关重要，必须与之紧密联结。奖惩制度是指预算及非预算指标与公司奖励资源的结合。 激励制度制定的原则公司的激励制度由董事会或预算委员会制定或批准

51、.以现有的经济责任制为基础。与预算指标挂钩，按预算执行结果兑现。讲座内容1、基本概念2、预算组织3、预算编制4、预算执行与控制5、预算分析与评价6、预算管理责任制度预算管理责任制度 在分权管理的条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干个责任单位，并对其分工负责的经济活动进行规划、控制、考核与业绩评价的一整套会计制度。它是企业管理的一个子系统，其实质是为了强化内部经济责任而实施的一种内部控制制度。预算责任制度的基本内容合理划分责任中心，明确规定责权范围。正确编制责任预算。建立健全严密的记录、报告系统；及时进行反馈控制；正确评价和考核实际工作业绩；合理制订内部转移价格。责任中心有专人负责

52、、具有明确责任和权限的企业内部单位。这个单位可以是个人、班组、工段、车间、部门、分子公司乃至集团本身。 根据集团的具体情况和内部管理的实际需要，把其所属的各部门、各单位划分为若干个分工明确、责任范围清楚的责任中心，并规定这些中心的负责人所分工负责的重要经济指标，同时赋予其相应的权力，并使其经济利益与业绩和贡献直接挂钩。按照责任负责人所能控制的区域和承担责任的范围，责任中心可分为“成本中心”、“利润中心”和“投资中心”三种类型。 董事会总经理公司总部各职能部门子公司甲子公司乙 子公司丙 销售 生产 财务 人力资源 企业集团组织结构投资中心费用中心利润中心利润中心部门A部门C成本中心费用中心收入中

53、心费用中心部门B成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心收入中心成本中心只对成本费用负责的责任单位。成本中心通常是只发生成本，不发生或不考核收入的单位。所以，成本中心的负责人只对自己控制范围内的成本负责。成本中心的适用范围很广。凡是发生成本并能控制成本的责任单位，都可建立成本中心。一个大的成本中心可以由内部的若干小成本中心组成。至于企业内部不进行生产经营而只提供一定专业服务的单位，如人事部门、财会部门，则可称为费用中心，它们实质上也属于广义的成本中心。 成本中心的评价指标成本中心所计算和考核的是责任成本。责任成本是指该中心的各项可控成本之和。所谓可控成本是指可以预先知道的、有办法计量的、能为该

54、责任中心所控制、为其工作好坏所影响的成本。对成本中心业绩评价和考核的具体方式是编制成本中心的业绩报告。 利润中心既对成本负责又对收入和利润负责的责任单位。利润中心适用于企业组织中具有独立收入来源的较高层次。例如，分厂、分公司、事业部等。在西方国家有很多企业把条件成熟的生产车间或部门也建成利润中心。利润中心有自然的利润中心和人为的利润中心两种形式。利润中心的评价指标利润中心的评价指标为贡献毛益。 计算公式为：贡献毛益=销售收入总额-变动成本总额贡献毛益指标用于责任中心业绩评价，可引伸分部经理毛益和分部毛益两种，计算公式分别为： 分部经理毛益=贡献毛益-分部经理可控固定成本 分部毛益=分部经理毛益-分部发生的不可控固定成本分部经理毛益主要用于评价责任中心负责人的经营业绩；分部毛