总经理的内衣透视管理的本质

1、133/133总 经 理 的 内 衣透视治理的本质叶匡时目 录一本真正透视治理本质的好书勇于承担的治理小品从新衣到内衣:自序一、观念之钥打破迷思篇顾客有时是错的不人性的人性化治理时势造出治理英雄祸不单行的自然律运用时刻幅度，检讨扁平化先入为主，载舟覆舟逃出科技迷宫先问苍生，再问鬼神予岂好变哉，予不得已也治理无食谱治理三元色，戏法随人变劳而无功，该加检讨面试的价值在游讲人才三与三才，缺一不可对称之美，均衡进展二、名利之鞭伦理文化篇什么是愿景？企业的使命宣言不重企业伦理，何来国际化？企业伦理的阶梯学界与业界：支持治理学术期刊加入宗教慈善团体的“利益”因素企业的伪善行为歹活不如好死骨肉相残的家族式治

2、理中国式治理的困惑专业经理人与家臣提携与报恩的糊涂账产业民主该如何走德国产业民主简介产业公会影武者?三、商场之旅经营策略篇从老幺企业到老大企业从清道夫到掠食者从雪中送炭到“马太效应”从组织变型到组织变心从衰而苦到威而刚从知更鸟到山雀从有土斯有财到有士斯有财从治理第一课到治理最后一课从在商言商到民族优先从集团多角化到隔行如隔山从强将到强兵从打算分析到洞见胆识从外行到内行从尼安德塔人到现代人从固有核心到连续变革四、智慧之囊治理实务篇谁才是人才巧卖不如巧买一静不如一动小处着眼、小处着手议而不决与决而不议改善决策的速度与品质制造制造力执行执行力工安往何处去用同理心对待顾客没有“失败学”哪来“成功学”？

3、用五振衰起敝经营困难？替职员加薪吧！企业命名学发扬老总与义工精神五、修炼之门自我学习篇少一分技巧，多一些真诚洗脚、扫街与治理心灵人生三：家庭、朋友、厂商找出你的生涯基准阻碍领导能力的“内功”与“外功”自我确信，自我否定决策钟摆：严以律己、宽以待人理财与时刻治理什么缘故不回我电话？漂亮与成功的前世今生少中生多与无中生有富兰克林决策法抄笔记式的治理六、现象之眼社会观看篇儒商商儒学界、业界女企业家新好男人天下台北没知识坏力量新科技新工作唐三藏孙悟空自己人陌生人企业政府小火车大政府一本真正透视治理本质的好书前年拙作鲜活思维人生以享受为目的新书发表会，叶匡时教授和我同时应邀参加讨论新新人类沟通之道。叶教

4、授讲理之完整精辟，阐释之创意，让我印象深刻。后来，拜读他前一著作总经理的新衣打破治理的迷思，更对其打破一般治理学者著述模式，深感兴趣。前几天，叶教授将他的新著总经理的内衣透视治理的本质初稿，托人请我先饱眼福，我除了对他创新的智慧和善用巧妙的引喻，再度予以确信之外，对他能深入浅出，分不从理论面和实务面交互探讨治理的本质，更为折服。 叶教授新书章节，和宏基集团目前积极推动的总经理养成训练之架构，不谋而合。他从“对”和“错”的观念剖析切入，先行“清”脑，其次期许治理者要有企业伦理观；然后才展开治理经营策略之讨论，再佐之以实证和成败之讨论；接着提醒治理者自我学习之重要，最后，鼓励企业经营者要成为有社会

5、观的企业公民。 多年来，本人一方面提倡智慧财产的建立和爱护，一方面也鼓吹智慧的制造，要能无限地传播，被亿万人观赏利用，才有真正的价值。叶教授新书中多处引用宏基事例和本人思绪，作为其立论之旁证，使本人颇有“知音”之乐，关于野人献曝而能借由叶教授新书再次传播，倍感欣慰。负责宏基基经理培训打算的“宏基学院”正努力引进和建立企业经营者所需的高水准治理新知和专业技术，希能协助业界提升治理品质并拉近中国企业和世界市场的距离感。叶教授新书所推举的作法也着眼于提升业界治理品质，这和宏基学院所提倡的，异曲同工、目标相同，于我心有戚戚焉。 创意和巧思才能引人入胜，精辟的讲理才能信人服人，进而效法学习，本人谨以“精

6、辟和创意”为叶教授新书向大伙儿郑重推举。叶教授著书之内涵与热忱，必能引起许多治理者的共鸣。 （作者为宏基电脑集团董事长）勇于承担的治理小品“身为治理学者，我有许多漂亮与哀愁的感受；因为，在欢乐的锣鼓喧嚣中，远方却传来丝丝的挽歌声。”这是匡时兄在学界业界这篇短文的自白。 我与匡时兄的相识并不深，但对他的积极，情愿“不”洁身自爱的勇气，感到深深的钦佩。我也相信，匡时兄会是第一个承认他的“文章及意见方法并不是绝对的真理”，也不是他“个人的先知卓见”。 他的勇气即在于敢承担(take position)，针对中国目前个个是专家(尤其是企业家)，却不相信专业知识的惊奇现象(没知识坏力量)；及在劳而无功，

7、该加检讨中提出有关功劳与苦劳的新观点，打破同意“一般”、“尚可”(mediocrity)的乡愿文化等。这些差不多上让人不得不尊敬的勇气。 我尤其关于顾客有时是错的这篇短文有特不的感受。在最近十年一面倒的顾客导向策略的热潮中，我们能够专门清晰地看到“以客为尊”大概是企业生存的不二法宝。匡时兄适时提出、迪吉多(Digital)及奇美的历史教训，提醒我们，要成为一个创新的科技领导企业，尤其要注意任何颠覆科技的进展(disruptive technology)，因为往往这不是您最重要顾客所需要的新科技(没有人情愿做新科技的实验品)，“选择顾客”(customer selection)，也就成为目前美国

8、企业策略更新最重要的步骤之一，因为，您最重要的顾客，并不一定是最能产生附加价值或同意新科技的顾客。 尽管大伙儿都明白“学习型组织”(learning organization)的重要性，但我认为知识在网络社会中是一个廉价品，资讯也不再是power，执行力与创意才是真正的竞争力所在。因此我最近也在公司推动“训练型组织”(trainning organization)，希望训练我们的执行力。匡时兄在书中有多篇讨论执行力与制造力的文章专门值得我们参考。 假如您用心读此书，您会发觉匡时兄特不注重企业文化，及企业伦理在企业经营理念中的重要性(第二篇的多篇文章)。我一直相信，环境能阻碍人，而人的本质是善良

9、的，企业体是能真正改变一个人最重要也是最后的环境。假如我们能用心去制造一个健康的环境，相信人的善良面就能在这健康的环境中得到养分，成为一个“善”的循环。因此，我们不能仅用一些传统财务相关指标去衡量一家公司的成功（如营业额成长、净利率、获利成长、股东酬劳率等），我们更需要一个界定企业成功的新标竿（如进公司三年后的平均薪资、生产力、学习时数、环保成绩等）。我们应该问，究竟利润极大化重要，依旧能否永续重要？究竟累积财宝重要，依旧生活工作有意义重要？究竟效率重要，依旧乐趣重要？这一类的问题在匡时兄的书中，一再地出现，发人深省。事实上，这些观点也与我在肯邦以及肯梦公司所提倡的差不多理念不谋而合。这是一本

10、专门容易读的书，但也是一本让我们考虑的书。为此，我们感谢勇于承担的匡时兄。也恭喜您情愿将总经理的内衣这本书收集成您个人图书馆(personal library)的藏书之一. (作者为肯邦国际公司及肯梦国际公司负责人)自 序 从新衣到内衣 涅磐经上讲：“有智无信，增长邪见；有信无智，增长愚痴。” 中国社会重商的程度，可能是史所未有。在任何一个公共场所，我们都能够听到人们谈论有关商务的话题。然而，在这一类商务的话题中，有关企业伦理或企业灵魂的讨论，并不多见。这差不多上反映我国企业社会的需求，同时也反映一个严峻的问题，那确实是有智无信。 我们也看到以美国观点为主的流行治理书籍，有如移山倒海地侵入中国

11、图书市场。许多人关于美国的流行理论或治理英雄，趋之若鹜，大概只要在美国流行的治理理念，就能够在中国一体适用。没有错，这些理论以及治理英雄确实有专门多值得我们学习借镜的地点。然而，毫无批判地迷信追逐、惟美国马首是瞻的现象则是有信无智。 连续着我在一九九六年年底出版的总经理的新衣打破治理的迷思的脉络，我希望这是一本有智有信的书；智的部分是有关经营技能的讨论，信的部分则探讨企业存在的意义以及企业的伦理议题。这本书并不企图撰写什么标准答案或伟大的理论，只是提供一些有关企业或个人经营的考虑粮食。 新衣一书的重点在批判当时林林总总的流行治理理论，认为许多理论有如国王的新衣，空洞无物；该书并认为许多治理的道

12、理能够从我们日常生活中体会，未必需要外求。在该书出版之后，市面上也出现一些批判流行治理理论的书籍，验证了我过去的批判与看法。 破坏之后，总得建设。新衣倾向破坏，因此副题是打破治理的迷思；内衣则倾向建设，副题名之为透视治理的本质。内衣把比较多的篇幅放在企业伦理与企业经营的意义上。许多的企业或经营者，在光鲜亮丽的外表包装下，赢得众人的艳羡与尊敬。但当我们用心用眼去透视时，可能赫然发觉，他们漂亮的外衣之下，却隐藏着肮脏的内衣。一九九八年以来，爆发多位知名企业经营者运用不当手段“五鬼搬运”公司资产，造成投资大众的损失与恐慌，确实是最好的例证。因此，不管实际参与企业经营的人，或是观看研究企业行为者，都应

13、该学习从企业的本质观看企业的进展潜能，而企业行为是否符合一定的伦理标准，最能够透视企业的本质。 因此，企业规模不同，其行事的标准也有所差异。关于许多小企业而言，追随丛林法则可能是他们的生存之道。然而，许多小企业以及企业主在企业进展到一定规模之后，却不明白适时转型，仍然用丛林法则经营已具相当规模的企业，是中国企业社会一个相当严峻的问题。但愿这本书所讨论的许多议题，能够给这些企业经营者更多的想像空间。 本书共分六篇。第一篇“观念之钥”着重在打破既有的治理迷思，同时也企图建立一些治理的差不多观念。第二篇“名利之鞭”则在探讨企业伦理与企业生存的差不多意义。这些议题与各国文化传统大有关系，因此我也收录了

14、几篇中国传统如何阻碍现代治理的文章，以及德国产业民主的文章。 第三篇“商场之旅”的内容以经营为主，讨论的层次比较总体；第四篇“智慧之囊”则以治理为主，讨论的议题比较个体。至于第五篇“修炼之门”则差不多上与个人成长学习相关的文章。第六篇“现象之眼”所要呈现的主题，不止局限在一般企业治理的领域，也收录了一些公共政策、社会观看的文章。 本书的内容差不多上在一九九五年十一月之后，陆续在报章杂志发表过后重新加以修订改写而成的。企业伦理的阶梯原发表在工商时报；有七篇文章先入为主，载舟覆舟、先问苍生，再问鬼神、对称之美，均衡进展、从老幺企业到老大企业、从知更鸟到山雀、从尼安德塔人到现代人、漂亮与成功的前世今

15、生原发表在卓越杂志；其余的文章全部都曾发表在经济日报。 本书的完成，要感谢许多我在学界与商界的朋友，他们提供我丰富的写作内容与灵感，我无法在此一一致谢。然而，我要特不感谢下列这些朋友的协助：经济日报的林贞美与陈启明女士给我的鼓舞与鞭策，使得我能够持续在经济日报副刊撰写“企业广角镜”专栏。有“纸上风云第一人”美誉的资深文化人高信疆先生认真地看过本书的初稿，并提供专门多宝贵的意见，丰富了这本书的人文内涵，也大大地提高本书的可读性。花旗银行的林伊玫小姐替书中许多文章下了标题，增强了本书各标题的视觉以及暗喻效果。好友顾俊先生提供我相当多中国传统的相关典故。自由时报的黄文雅小姐以及卓越杂志的苏丽华小姐，

16、则协助我完成这本书的初步编辑工作。联经出版公司的朋友对这本书的积极督促，是这本书得以及早问世的要紧缘故。 宏基集团董事长施振荣先生以及肯邦公司负责人朱平先生能替这本书写序，让我觉得十分光荣。宏基与肯邦是两家截然不同的公司，一家是国际级大型公司，另一家则是中小型的服务公司。然而这两家公司贡献于我们的企业社会的决心与行动，差不多上一样的令人感佩。这两家公司的表现，也证明在不同的产业与规模下，企业都能够承担一定程度的社会责任与企业伦理。 我的妻子苏彩足教授曾经全程指导我完成新衣一书，或许她认为我差不多能够“出师”了，因此她没有对内衣这本书给过任何的意见。然而，在本书付梓前一个月，她豁免我所有的家务工

17、作，让我能够用心顺利地完成这本书。因此，她应该确实是这本书的“接生婆”。观念之钥顾客有时是错的 “顾客永久是对的”几乎可讲是企业界的差不多教义，应该没什么好讨论的。但事实上，许多企业确实是因为太过于奉行那个差不多教义，只注意到现有顾客的需求而产生了盲点，甚至于阻碍了企业的创新，而造成经营上的困难。在必要的时候，企业要能够勇于挑战顾客的适应与希望，甚至“遗弃”现有顾客，才可不能丧失创新的能力。也确实是讲，顾客有时是错的。 依照美国的一项学术研究指出，太过于服膺“顾客永久是对的”正是许多厂商失败的缘故。举例来讲，十多年前，与迪吉多(Digital)两大电脑公司什么缘故没有看到个人电脑产业的崛起呢？

18、在当时，这两家公司的要紧顾客群分不是公司行号与研究单位，而个人电脑的要紧顾客则是个人与家庭。与迪吉多在个人电脑刚推出市场时，只注意到它们既有顾客的需求，而忽视一般个人的需求，因此，没注意到个人电脑的日后阻碍力。当个人电脑势不可挡时，两大公司再急起直追，也只能事倍功半地惨淡经营。迪吉多在努力多年之后，终于挽不回逆势而被全球最大的个人电脑公司康柏电脑收购。当康柏电脑在一九八O年初成立时，迪吉多是规模仅次于的电脑公司，想不到一念之差，难道全盘皆墨。改变顾客，开创新局 从与迪吉多的例子，我们能够看到，企业关于产品的创新研发，不能局限在现有顾客的观点。在另一方面，企业在行销产品时，往往也会发觉顾客是错的

19、。早年台湾奇美实业在拓展产品时，为了节约成本，打破了过去产业内的销售规矩，不用业务员招揽顾客与订单，而是将销售价格统一公告，同时赠送顾客传真机，希望顾客使用传真订货，奇美因而能大幅降低营销成本。奇美把部分节约下来的成本回馈给顾客，使得奇美与它的下游顾客厂商都得到更大的利益。奇美在初推动如此的销售方法时，曾经引起许多顾客的反弹，假如奇美当时奉行“顾客永久是对的”，不敢违逆顾客的反弹，那么，今天我们专门可能也看不到奇美的成就。 不管是产品或行销方式的创新，都能够区分为渐进式与革命式的。革命式的创新通常会颠覆现有的市场秩序或经营理念，既有的顾客群因为习于过去的交易方式，通常只能同意渐进式的创新，专门

20、难同意革命式的创新。因此，企业若是过于在意这些顾客的方法，就会失去创新的能力。置身于那个“全球吊诡”的不连续时代，企业所面临的经营环境常常是一夕数变，因此，企业所能凭借的产品技术或销售通路，有时也不得不有革命性的变化。企业多了解顾客的需求，当然对企业经营有利，但若与顾客过于“水乳交融”，却可能丧失创新能力，结果未必是企业之福了。 彼得杜拉克认为企业从既有顾客中所能获得的资讯是内部资讯(inside information)，通常既有顾客只占市场潜在顾客的一小部分，因此，企业要更注意非顾客所能提供的外部资讯(outside information)。当企业奉行“顾客永久是对的”的圭臬时，可千万不

21、要忘了还有更宽敞的非顾客，这些非顾客可能更对！ 事实上，那个现象也适用在政治领域。人民可讲是政府或民意代表的顾客，为了选票而过于顺从一般民意的政府，通常也会丧失创新改革的气概与能力。所谓“民意如流水”，能够载舟，也能覆舟，岂能不慎。不人性的人性化治理每每在报章杂志上读到以尊崇的语气报导某些企业的人性化治理措施时，我常常有困惑的感受。这不是企业本来就应该做的吗？有什么好尊崇呢？老子讲：“大道废，有仁义；智慧出，有大伪。”是不是愈不人性化的社会，愈会强调人性化治理呢？人性化治理最差不多的观点是，企业应该用尊重职员的心态去治理职员，职员因而会比较欢乐，因此生产力会比较高，企业获利能力也将进而成长。对

22、此我有两个疑问：第一，企业实施人性化治理的目的何在？第二，人性化治理确实能够提升企业获利能力吗？霍桑实验的迷思 人性化治理的理论进展，起始于有名的霍桑实验。那个实验发觉，职员的士气与职员的生产绩效有紧密的关系，当职员觉得他们受到重视，就会比较努力工作，进而增加生产效率。 霍桑实验之后，有许多的研究与理论都强调企业采行尊重人性的治理方法，才能够产生比较好的绩效。然而，假定人性化治理无法提升企业绩效，企业仍会采行吗？专门显然，这牵涉到企业的差不多哲学。“患难见真情”，即使效益有限，仍能坚持尊重人性的治理，才称得上真正的人性化治理。否则的话，人性化治理只是企业的谋利工具。报章杂志以尊崇的语气进行这一

23、类的报导，是尊崇企业的获利能力呢？依旧尊崇企业的人性化治理呢？ 人性化治理与提升企业获利之间，确实是一个等号吗？许多的研究显示，两者之间未必有必定的正向关系。以中国过去二三十年来获利成长最好的前十家企业为例，有相当人性化治理的企业，也有惟企业主马首是瞻、相当不人性化的企业。 事实上，有一定数量的企业并没有采纳人性化治理，其绩效仍然足以睥睨世人。世界最大的快递公司公司，关于送货司机要用哪只手递货给顾客，哪只手收钞票，都有严格的规定。同样地，迪士尼乐园里的每位职员能做什么、不能做什么、如何做、如何讲等都有十分严格的“脚本”，几乎没有任何尊重职员自行决定的空间。就一般的定义看来，或迪士尼的治理绝对不

24、符合所谓人性化治理的基调。 事实上，人性化治理那个名词就专门矛盾。既然要人性化，就应该少治理；假如要治理，就免不了操弄人性。当我们推崇某些人性化治理的企业时，不妨认真想想这些企业究竟在图什么？假如只是为了企业以及个人的利益，才要采纳人性化治理，那也只是是权谋的运用，在本质上并不人性。关于这些企业而言，人性化治理或许是高超的措施，同时也是值得鼓舞的，但绝对不是高贵的情操。时势造出治理英雄假定有两位经理，各自面对一个类似的问题：“部门前一季的业绩极不理想，该如何办？”第一位经理相信“人性本恶”的理论，把他部门的职员痛责一番后，决定加强业务的操纵。第二位经理服膺“人性本善”的理论，决定用鼓舞的方法来

25、诱导部属。过了一季之后，这两位经理的业绩都有所改善，因此，第一位经理愈发相信“人性本恶”；第二位经理愈发相信“人性本善”。试问，究竟哪位经理的治理理念是对的？ 事实上，这两位经理可能都错了。因为，其部门绩效的改善，或许无关治理手段，而是纯粹几率使然。在统计上有所谓的回归平均数(regression to the mean)的自然现象，也确实是讲，大自然的任何现象都有一个平均值，某一特定样本当然可能偏离那个平均值甚远，接续而来的样本就极可能往平均值靠回。往常述的例子来讲，我们可将一季业务绩效视作一个样本来看，若有任何一季的绩效极不理想，那么在正常的状态下，下一季的绩效就应该会好一些。就看起来经济

26、的景气循环，坏总有坏到一个谷底的时候，这也确实是古人所讲的“物极必反”。艾科卡救了克莱斯勒吗? 我们也可用那个“物极必反”的道理来分析一些知名治理英雄是否真正高超。一家公司可能因为业绩不行而撤换领导人，新任领导人在一阵努力后，果然使公司的业绩起色。这究竟是新领导人的功劳，依旧“物极必反”的结果呢？两者都有可能，但一般人总认为是新领导人的功劳。 前任美国克莱斯勒汽车公司总裁艾科卡，与前任美国苹果电脑公司总裁史考利，差不多上在公司有难时“救活”了他们的公司，而在当时成为叱咤风云的治理英雄。然而，艾科卡在克莱斯勒最后几年的成绩，颇有可议，艾科卡还迟迟不肯退休，最后被董事会强迫下台；而克莱斯勒在新任总

27、裁依登的领导下，其业绩远超过艾科卡时代的业绩。苹果电脑在史考利任内，先是由衰而盛，后来又由盛而衰，导致史考利去职。苹果电脑接着几年亏损累累的窘境，史考利任内的错误政策也是个重要缘故。毫无疑问地，艾科卡与史考利都有过人的治理能力，然而，他们在当红时候的治理成就，是否也有公司“物极必反”而业绩改善的因素呢？中国台湾在一九九八年以来，因为股市不振，一些原本叱咤风云的治理英雄，难道兵败如山倒，许多人这才赫然发觉，原来高超的经营能力难道是高超的骗术，假如总体经济情势没有恶化，这些人仍然是报章杂志争相报导的治理英雄呢！ 没有错，有些治理者的确比另外一些治理者高超；也确实有些治理手段是比较有效的手段。然而，

28、所谓高超的治理英雄或有效的治理手段，也常是拜“物极必反”的时运所赐。要分辨其真伪与高下，就得靠时刻与严谨的研究来厘清了。关于当前众人崇拜的治理英雄，我们尽管不必等到他们盖棺之后才予以论定，但也不必随风起舞，盲目跟随。祸不单行的自然律 一九九五年以来的两三年，中油公司“祸不单行”，连续发生多次工安事故，许多专家学者从治理理论的角度批判中油，认为中油没有落实差不多的治理程序，才会如此多灾多难。我大致同意这些专家学者的看法，但不幸事件接踵而至，常常也是纯粹自然规律。古人讲：“福无双至，祸不单行”，而事实上，大自然的现象常常是“福祸都不单行”。这时候，治理者以及其他的利益相关者，应该用不同的心情与态度

29、来面对这些现象。福祸总是不单行 让我先用一个简单的例子来阐释“福祸不单行”的道理。当我们往空中抛掷一个钞票币，钞票币落地后，出现正面或反面的几率是二分之一。假定连续抛掷一个钞票币一百次，我们能够预期钞票币可能出现大约各五十次的正、反面。然而，这各五十次左右的正反面出现的顺序如何呢？是正反、正反相轮流地出现呢？依旧连续几次正面之后，再连续几次反面的出现？依照几率理论，后者的可能性要远远高于前者。 事实上，即使在正反几率不是二分之一的情形下，也常常有类似的“连续事件”现象。举例来讲，篮球员常常有“手气特不顺或特不不顺”的经验，确实是一种自然规律。假定某位篮球员射球的命中率是七成，他并不是每射十个球

30、就中七个球，而是有时候连续五六个球没射中，有时连射中十几个球。所谓的命中率七成指的是，当球员射了专门多专门多球（可能上百个）之后，大约有七成射中。我们假如用几率分析个人福祸出现的可能，前面的例子告诉我们，福祸的出现通常是“福祸不单行”。 就像篮球员技巧的高下能够决定射球命中率，治理技能的优劣关于企业工安事件等灾祸的发生几率也有绝对的阻碍。在长时期的观看比较下，治理技能好的公司比较可不能发生不幸的灾难；然而，即使是治理良好的公司，仍可能在短时期内，发生接二连三的不幸事件。例如，经营良好的台湾麦当劳公司，在一九九二年曾经发生好几次遭人放置炸弹恐吓的事件；统一超商也有好几次千面人威胁事故。有时候，愈

31、是经营良好的公司，反而愈可能成为恐惧分子制造事端的对象。类似的现象，事实上普遍存在于我们的日常生活之中。例如讲，即使是“命好”的人也常常有“这一阵子特不倒霉”的经验；火灾或凶杀等社会不幸事件也常常是隔一阵子没事，一发生却是接二连三。因此，公司连续发生不幸事件也有可能无关治理问题，而是单纯运气不行的自然现象。连续不顺如何转运 不管是个人或公司，运气不行时该如何办呢？几年前，美国空军曾经有一度发生连续好几次摔机的“机瘟”，他们因此全面暂停空军的所有训练飞行，等过了一段时刻之后，才恢复正常训练活动。关于公司的运作而言，当遇到连续不幸事件时，也能够视工作的性质临时停止相关活动，或转移活动的方向（更换公

32、司负责人确实是一种活动转移的动作）。公司平日的预备、危机处理以及公共关系的治理能力，也是公司能否转运的关键。至于个人若是在工作上发生运气不行的现象，则能够考虑请几天假，出去旅游、放松心情。这就看起来在打球时手气不顺，就该换手才是。谚语讲：“一时风，驶一时船。”所要讲的确实是要我们了解形势、机运，有风有势的时机，能够多走一些；但无风无势的时机，就必须停一停。公司或个人在倒霉的时候，除了能够借着停止活动或转移活动的方向“转运”之外；同时，也可能因此提高公司的治理技能或个人的“好运率”。因为，公司能够利用这段时刻平复地检讨改善治理技能，个人也能够幸免因为心绪不宁而一错再错。运用时刻幅度，检讨扁平化中

33、国的企业规模远不如美日，许多美日企业讲求的“组织扁平化”，是否适用于中国，专门值得我们讨论。现在许多治理专家都口口声声地强调企业扁平化，然而，企业究竟要多扁多平才符合扁平化的要求呢？时下一般人认为组织层级使企业决策减缓，因而组织必须扁平化，但事实上，组织层级的差不多功能确实是“简化”与“加速”企业决策。扁平化就能提高效率吗？ 当一个组织扁平化之后，就无可幸免地会增加某些主管的治理幅度。主管因而要处理的情况也会增多，必定会花费更多的时刻在工作上。整体而言，企业是否会因扁平化而增加反应的速度，是专门值得怀疑的。以下我用一个简化的例子讲明那个道理。 假定某家企业的主管平均每天需要一小时的时刻，处理一

34、位部属所负责的业务。再假定这家企业共有十一位成员，包括八个基层职员、两个一级主管和一个老总，每个主管负责带领四位基层职员，而老总则直接治理两位主管。在这种设计下，老总每天只需两小时治理两位主管，而每位主管各自以四小时的时刻治理部属。由于这两位主管是同时分不治理他们的部属，因此，这家企业每天一共只需要六个小时，就能够将当天的工作处理完毕。 现在倘若这位老总采行组织扁平化的作法，取消两个主管职位，要十位职员都直接对老总负责。在如此的扁平组织下，老总每天要花十小时，才能处理完所有的工作。相较之下，变动后的扁平组织反而比较没有效率。圣经出埃及记有个故事，摩西终日忙着审判百姓，摩西岳父就告诉摩西不能够独

35、自一人从事审判工作，要从百姓中选择千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长治理百姓。可见在摩西时代，人们就明白组织层级能够简化主管工作。 因此，不论是我提的简化例子或摩西的经验，都比实际的现代治理工作简单，然而这两个例子至少能够告诉我们，中阶主管的要紧功能就在于简化工作，以增进企业效率。往常述例子来讲，主管的重要工作确实是把四小时的工作量，简化浓缩成一小时的工作负荷。其次，我们也能够从这两个例子中发觉，中阶主管的出现，使得企业在处理工作时，有如电脑的平行处理，能够分成几个部门，同时进行多项工作，而使得企业更有效率。合理化比扁平化更重要 读者或许会问，假如那个老总增加授权，同意他的十位职员自行决策，而不

36、必由老总做最后的决策，那不就有如电脑的十个平行处理器同时运作，企业反应的速度不就更快了吗？这牵涉到一个差不多问题，也确实是谁必须为职员的决策负起最后责任的问题。除非职员能够也情愿承担决策的后果，否则老总因为要负起最后的责任，因此仍要事必躬亲，那么扁平化反而减缓企业行动的速度。 因此，妥善的组织设计并不一味地要求组织扁平化，更重要的是组织阶层的合理化。在探讨组织层级设计是否合理时，若发觉任何层级并没有发挥简化工作的功能，或是没有增加任何的附加价值时，我们才能够取消该层级，代之以较扁平的组织设计。用责任时刻幅度取代治理幅度 那么在设计组织层级时，有没有比较具体可行的准则呢？在过去，大部分企业以治理

37、幅度作为组织层级设计的标准，但在那个资讯科技发达的时代，治理幅度差不多是个不合时宜的考虑。几年前，组织学者雅克(Elliott Jaques)在哈佛商业评论提出以责任时刻幅度(responsibility time span)作为组织层级设计的标准，是个理想的方法。 所谓治理幅度，意指一个治理干部所直接治理的部属数目。过去的研究认为七个人是个适当的治理幅度。然而，资讯科技使得企业的治理工具发生革命性变化，一般人所能够操纵的治理幅度也大为扩张。依照最新的研究，欧美企业的治理幅度能够从零个人到一百多人，而最常见的治理幅度有三种，分不是七人、十七人、以及七十五人。然而，管七个人的职位却未必比管七十五

38、人的职位容易，因为两者的责任时刻幅度可能不同。例如，创业投资公司的人数未必专门多，总经理所要考虑的投资方案却常常要超过五年以上，而一个工厂的厂长尽管可能管个上百人，却大多只要打算至下一季的排程，就算尽忠职守了。职位愈高，责任时刻幅度愈长 责任时刻幅度是一个工作从规划到执行完成，所必须花费的时刻长度。举例来讲，一个工厂的生产组长所需预估的生产排程可能只是一季三个月，但他不必担心一年以后的事，因此，这位组长的责任时刻幅度为三个月。然而，工厂的厂长则可能要考虑一年以后的生产效能是否能够提升，因此，这位厂长的责任时刻幅度为一年。许多大公司的总裁必须考虑到公司二十年以后的进展，因此，他们的责任时刻幅度为

39、二十年。至于基层职员的责任时刻幅度通常就只有一天。换句话讲，基层职员只要“今日事，今日毕”就算尽了工作责任，而高阶主管则必须“未雨绸缪”。理想的责任时刻幅度 雅克认为治理层级的设立与否，应由责任时刻幅度而定；而治理工作的难易并不在治理人数的多寡，而在责任时刻幅度的长短。专门显然，职位愈高，其责任时刻幅度也愈长。然而，究竟多长的责任时刻幅度要设置一个治理层级呢？研究指出：一天、三个月、一年、两年、五年、十年，以及二十年是最理想的间隔。 举例来讲，某集团企业共有七个层级，分不是总裁、总经理、协理、经理、组长、课长以及基层职员。依照责任时刻幅度理论，该集团总裁必须考虑规划该集团二十年之后的策略与业务

40、，子公司总经理则要考虑十年以后的业务，而协理、经理、组长、课长的责任时刻幅度分不以五年、两年、一年、三个月为宜。 中国大多数的中小企业顶多只想到两年以后的业务，因此，从总经理到基层最多不应该超过四个层级。事实上，中国企业的老总常常事必躬亲，企业的实际运作层级，常常只有两个层级：老总一个，其他职员一个。专门显然，在同样的产业中，业务为主的企业，其决策考虑的时刻幅度通常远低于拥有自有品牌企业的时刻幅度。中国企业闯不出自我品牌，讲不定是企业过于扁平，导致决策考虑的时刻幅度过短的结果。先入为主，载舟覆舟 认知心理学有个知名的实验，那个实验先把受测者随机地分为两组，然后给他们看同样的一张照片,照片里有些

41、厨具，也有一些办公室用品。在他们看图片之前，第一组受测者被告知他们将会看到一张厨房的照片，第二组受测者则被告知会看到一张办公室的照片。当两组受测者看过照片之后，执行实验人员请受测者回想他们在照片上所看到的东西。结果，第一组人员所回想的东西尽是与厨房有关的器具；而第二组人员却只想起与办公室有关的物品。那个实验的结果证明，“先入为主”的考虑架构对认知有极大的阻碍。第一组人员在看照片时，先入为主的架构是厨房，因此他们只看到、想到与厨房有关的东西；第二组人员则只看到、想到办公用具。透过认知架构看世界事实上，人们不管在汲取信息、回忆、理解、考虑推断时，都有一个先入为主的认知架构来关心我们。假如没有那个认

42、知架构，我们就无法迅速有效地理解所接触到的信息。往常面所举的实验为例，假如受测者没有被告知照片的主题，他们所能回想的东西会更少。通过对厨房或办公室的联想，受测者因而能够回想起比较多的东西。因此，认知架构有助于我们理解与经历所接触的信息。我们也能够视认知架构有如一副眼镜，人们必须透过那个眼镜理解世界。那个眼镜可能是望远镜，关心我们认清环境；但也可能是凹凸镜，扭曲或误导我们对世界的理解。“泰坦尼克号”电影所描述的船长，以丰富的航海经验所形成的认知架构，反而造成他的误判，终于导致泰坦尼克号撞上冰山。许多人在回忆时，常常会不自觉地错置事件或颠倒是非，与他们的认知架构有紧密关系。经理人在经营治理企业时，

43、因此逃不脱认知架构的阻碍。举凡经理人的信仰、人生观，以及对公司的期望，都属于经理人认知架构的一部分。假定经理人认为人性本善，那么他一定比较常看到职员善良可爱的一面，偏向于以信任的态度治理职员。相反的，假如经理人认为人性本恶，那么他就会比较常看到职员不行的一面，用严格防弊的手段治理职员。那个性善或性恶的信仰，加上信仰后面所衍生出的各种看法与方法，确实是一种认知架构。了解你的先入为主架构人们总是讲，决策者应该尽量客观，不要有先入为主的观念。事实上，任何人在认知的过程都有先入为主的架构。因此，先入为主是不可幸免的。因此，经营者不必规避先入为主的问题，而是要了解自己有哪些先入为主的认知架构，并要明白那

44、个架构会如何地阻碍到自己的考虑推断。如此，经营者才可能一方面迅速有效地撷取分析资讯，同时，也不至于陷入盲点。要了解自己的认知架构，也就等于了解我们自己，个人生长的环境、经历，以及学习过程，差不多上了解认知架构的重要信息。决定认知架构最重要的因素是经验与知识。因此，经营者要用各种方法来丰富自己的经验与知识，才可能了解个人的认知架构，并使架构日趋周延，减少偏误。假定经理人过去大多是成功的经验，他就应该设法“模拟”失败的经验。另外，经理人也应该设法以“读万卷书，行万里路”的积极态度，扩大自己所能接触的信息类型。总之，经营者只要能“居安思危”、“增广见闻”、“开放心胸”，自然能发挥认知架构的优点，减少

45、先入为主的可能缺点。逃出科技迷宫从前有这么一个人，本来住在一个没有窗帘、没有冷气的简单房子里。后来，他嫌太阳光太强、气温太高，因此，他在房子里装上窗帘、冷气，遮去了阳光与热量。然而，当他住在那舒服的房子一阵子，他却又要打算着到山林、海滨去接近自然，去晒太阳另外有一个人，本来住在一个没有电梯的公寓房子，每天走路上班。后来，他嫌走路爬楼梯辛苦，因此改成开车内班，同时也搬到一个有电梯的大厦去住。但他又开始嫌自己运动不够，因此他又每周到健身房从事快走的运动同样的道理，洗衣机的发明，是否节约了我们洗衣服的时刻呢？汽车的出现，是否减少我们花在交通上的时刻呢？这两个问题的答案差不多上没有。没有洗衣机的时代，

46、人们并不像现在的人那么勤洗衣物；没有汽车的时代，人们也可不能像现代人那样地勤出远门。由于洗衣机的出现，人们关于衣服的清洁有更高的要求，因此，人们增加了洗衣服的次数，花在清洁衣物的时刻，并没有减少。由于汽车的出现，人们住得离上班地点更远了，活动的范围更远了，花在交通的时刻，也没有减少。从这两个例子，我们能够明白科技的进步或许能够减少我们完成某件工作的力气，但未必能降低我们工作的时刻或提高工作的中意度。这全然的理由是人们的期望会随着科技的能力而增高，关于工作品质的期望也相对增高，因此，人们并可不能因为科技进步而带来更多的悠闲。而所谓的提高品质也是相对的观念，当期望上升之后，品质的升高也未必会被视为

47、升高，人们不满足的程度是一样的。在没有笔记本电脑、单枪投影、简报制作软件前，一般人在进行企业简报时，只需做些简单的投影片即可。听看简报的人会期待投影片能够表达重点，但可不能期待投影片要做得多美多精巧。然而，现在的企业简报则要用单枪投影，配合生动的声光效果，才足以表现专业的能力。因此，现代人花在制作一份简报的时刻，并可不能因为科技的进步而减少。从那个简单的例子，我们能够推知，由于资讯科技的发达，治理者关于治理数据、治理资讯的要求也大为提升，因此，治理者花在治理的时刻上，并可不能减少。相关于过去，资讯科技的确增进了企业治理的品质，然而，我们对治理效能的满足程度却没有升高。治理知识与理念的推广，也能

48、够视同是一种科技的进步。过去一百年来，企业治理的知识与技能，的确有长足的进步，企业生产力也因而大幅提升。然而，企业经营者是否因而能够花比较少的时刻或心力来治理企业呢？因此没有。治理者的知识与技能当然有进步，职员对治理者或企业的期待也更高了。在过去几十年来，顾客关于企业的要求不断增高，企业之间的竞争也更剧烈了，因此，治理知识的推广，并没有使治理者更轻松愉快。既然日益精进的科技与知识无法让我们更轻松愉快，那我们是否就不需要理会科技的进展呢？因此不能够。只要有企业善于利用新科技，不明白运用新科技的企业就会被淘汰。竞争的力量迫使所有的企业精益求精，也带给人类更高更多的期望，同时也等待下一波的科技进步。

49、面对如此的生态，企业经营者除了勇于面对科技的挑战，并设法在科技运用上领先创新之外，又还有什么选择呢？先问苍生，再问鬼神 假如有人告诉你一个千真万确的事实：“某人梦见他的亲人去世，接着他的亲人确实乘鹤而去”，你是否就相信灵魂存在之讲？许多人大概都听过类似的真实事迹，但这是否足以证明灵魂存在呢？让我们反问一个问题，每天都有这么多人离开人世，究竟有多少亲友得到灵魂托梦呢？中国有十二亿人口，以每个人每天一个梦来计算，一个月就有三百六十亿个梦。纯就几率而言，每一个月或两个月中，有人的梦境与后来发生的事实吻合，正有如中了彩券一样，并不足为奇。然而，这一类“灵异”事件，常常会被媒体或口语报导而扩散，使人因而

50、高估了灵异事件发生的可能，许多人自然也就因而相信灵异之讲。我无意在此讨论灵魂有无的问题，也不明白这世界究竟有没有灵魂神佛，但我能够确信地指出，许多的灵异只是大自然几率法则下的“必定碰巧”，若是硬要强加解释这些碰巧的现象，不论是否诉诸灵异，都可能是一种迷信。靠神佛不如靠自己在经营治理的世界里，也难免有些“灵异”现象，导致迷信的普遍。许多极有成就的企业主，在进行重要的企业决策时，都会先看看生活，卜卦算命一番，才下决定。这些成功的企业主之因此成功，究竟有多少是因为神佛上帝的眷宠所致呢？作为一个治理学者，我因此认为企业的成功能够归纳出一些因果定律来，否则的话，治理学院通通都应该改成寺院教堂。然而，我们

51、不能否定几率原则下的碰巧也存在企业社会中。中国有数百万家的企业，兴衰起伏是不可幸免的大自然现象，兴起的企业尽管有依循治理原则而成功的，但一定也有纯粹几率下碰巧成功的。就我所知，就有许多中小企业主在“偶然”的机会下，介入某个行业或接了某个订单，成为事业成功的基石。我无法在此处算出实际的数字，然而，只要有某些企业成功的因素中，有偶然机运的成分，任何解释该企业之因此成功的讲法，都能够是迷信之讲。当一个人无法理解周遭所发生的事件时，或者机缘巧合地成功了，或者百般努力而失败了，通常就会诉诸迷信。碰巧成功的人，因为不明白他们什么缘故成功，因此比较容易迷信；有一天他们失败时，也专门可能不明白为何失败，自然也

52、就只能从神佛中寻求慰藉。许多政商人士在遇到一些特不的困难或灾难时，总免不了相信风水改运、卜卦问神，却不明白要从全然理解灾难发生的缘故，则是另外常见的例子。传讲武王伐纣时，曾先卜卦，卦象是大凶，有人因而迟疑是否要伐纣。姜太公认为战争会有人死亡，因此是凶事，因此仍然劝武王发动战争，结果，武王赢得胜利消灭了殷商。无独有偶的，在希腊历史上也有个类似但结果相反的故事。有个城邦在发动战争前，到德尔菲神庙去问卜，神告诉该城邦讲：“有一个城邦将要毁灭”，因此，该城邦就胸有成竹地去攻打另外一个城邦。结果却是发动战争者自己战败毁灭了。这两个故事告诉我们，解释神的开示，还要加上自己智慧的推断。讲苑上有个故事。引自左

53、松超注释之新译讲苑读本，三民书局发行。孔子问漆雕马人讲：“你曾事奉臧文仲、武仲、儒子容三位大夫，到底哪一位比较贤能呢？”漆雕马人回答讲：“文仲执政时，三年占卜一次；武仲执政，三年占卜两次；儒子容执政，三年占卜三次；这是我所见到的。至于讲三位大夫的贤与不贤，我马人就不明白了。”孔子讲：“漆雕氏真是君子啊！他讲不人的优点，表面隐藏，实际却专门明显；他讲不人的缺点，表面幽微，实际却专门显著。智慧达不到，聪慧又不够的人，能够不常常占卜吗？”那个故事专门清晰地点出，一个人若是太常求神问佛，确实是智慧不够的现象。话讲回来，当我们对某些现象没有更好的解释时，迷信不失为一种让人心安定的解释。此外，逢年过节拜神

54、拜鬼之类的仪式行为，也有凝聚企业向心力的作用，并不能简单地以迷信鄙之，中国有专门多公司行号在农历每月初二、十六祭拜土地公，就有那个意义。因此，有些时候，借助神佛之力或某些所谓迷信的手段来经营企业，也是无可厚非之举。讲苑上还讲：“敬法令，贵功劳，不卜筮而身吉；谨仁义，顺道里，不祷祠而福。”纵使真正对神佛有敬意的企业人士，应该少劳累神佛，多靠点自己吧；否则的话，中国几百万家的企业都需要神佛的帮忙，住在中国的神佛可能也会工作过量，不明白该帮哪家企业的忙。这有两方面的意思，一方面指我们对许多的灵异现象，要尽量地查找合理的解释；另一方面则指实际经营企业者，要尽量地考虑并遵循治理的道理，不要偷懒求神。就此

55、而言，我国的企业社会大概花太多资源在“不问苍生问鬼神”了。予岂好变哉，予不得已也 猜猜看，下面所引的话是谁的？在什么时候讲的？ 我们正在遭受痛苦，不是年老的风湿病痛，而是变化太快的成长之痛，是从一个经济期转型到另一个经济期的调整痛苦。科技的效率实在改善得太快，差不多超过劳动力所能调整的速度。 读者可能会猜是当代趋势专家或什么治理大师所讲的吧。但这是经济学大师凯恩斯在一九三O年的讲词。清末名臣李鸿章也曾在约一百年前讲过，当时的中国正面临“三千年未有之变局”。尽管我们认为现代人正面对一个前所未有的快速变化时代，然而，至少在凯恩斯的时代或更早的清末时代，当时人也认为他们正置身在一个前所未有的变化。现

56、代人所面对的变化确实比古人大吗？确实是空前的剧烈吗？变、如何变，需要通过我们心理主观的认知认定才算。不管外在环境变得多大，确实是有人“以不变应万变”，关于这些人而言，变并不存在。另一方面，变也是相对的。关于那些早已沉醉在高科技行业的人来讲，过去十年的科技进步尽管专门大，应该小于刘姥姥初进大观园时所承受的冲击吧？因此，究竟环境或科技是否变得太快，在不同的时空，对不同的人或产业自有不同的感知。这正是苏东坡在前赤壁赋中所讲的：“盖将自其变者而观之，则天地曾不能以一瞬；自其不变者而观之，则物与我皆无尽也。”在这几年所流行的治理理论中，几乎所有的理论都认定，产业环境正处在一个前所未见的变局中，因此，过去

57、的经验、理论不但没用反而可能有害。提出这些看法的学者专家，可能是他们确实有这些认知，也可能是基于行销的考虑，必须提出新理论，因此要不断地推出“变”的论调。就看起来英特尔与微软公司每隔一阵子就要推出新的微处理器与新的作业系统，则是要大伙儿不断地更新产品，他们才能持续成长。没错，资讯电子业的产品生命周期远比传统行业短，其经营模式也在快速而持续地变化。资讯科技也改变了每个行业的治理流程与方式，然而，是否所有传统行业也面对前所未有的环境变化，需要随着资讯产业起舞，一再地强调“我变、我变、我变变变”，才能生存呢？当大伙儿都在变的时候，你能不变吗？彼得杜拉克在一九九八年九月同意美国财星杂志的访问时表示，流

58、行时髦之因此都从十几岁的青青年开始，是因为青青年的生活以上学上课为主，实在专门无聊，因此要搞些流行变化一下。杜拉克认为绝大多数的治理工作都属于无趣的例行工作，因此治理者喜爱跟随流行治理理论的变变变，以增加生活乐趣。孟子讲：“予岂好辩哉，予不得已也。”假如把“辩”改成“变”，应该是许多治理者的心情写照吧？治理无食谱 “叶老师，我的企业想要进行组织变革，能否请你提供具体方法？”常常有企业界的朋友在碰到某些企业困境时，就希望有人能提供他们一些具体解决困难的步骤。我通常都告诉他们，治理不是做菜，没有食谱可循。企业界朋友接着就会讲，你们企管教授的责任不正是要提供我们治理食谱吗？我会接着讲，假定真有这些食

59、谱，那表示所有的企业经营者都能够照谱操作地从事治理工作，那企业就可不能有经营失败的问题了；另一方面，我们当教授的可能也就要失业了，因为，既然有具体的步骤轨迹可循，表示这些知识技能能够用书本或电脑程式表达出来，还要教授做啥？书中学不到的知识知识或技能的传递可分为两类。一类是能够具体明白以书面形式传递的，这一类的知识都能够透过书本、电脑等工具学习到。另一类的知识，则是“不可言喻”的知识(tacit knowledge)，例如，骑脚踏车确实是一种不可言喻的技能，没有人能够光凭看书就能学到如何骑脚踏车。在一九九四年左右十分流行的组织再造工程中，美国有许多大企业认为资讯科技的运用，能够使得组织更扁平，因

60、此裁减了大量的中阶主管，后来，有一半以上的企业的生产力不但没有提升，反而下降。其中一个重要缘故确实是，那些被裁减的中阶主管拥有许多不可言喻的知识，也连带被裁减了。学习不可言喻的知识，需要经由旁人适时地指点，更需要靠自己在实践过程中的心领神会。许多专业工作，如医师、会计师、建筑师等，在取得学历之后，都还需要相当一段的实习才能够取得执业资格，要紧的缘故确实是这些专业工作有太多不可言喻的知识，并非书本世界中可得。手术房里的好几位大夫、护士、技术人员在共同完成一个大手术时，彼此之间能够好几个小时讲不上几句话地完成手术工作，确实是透过长时刻心领神会的结果。治理涉及许多不可言喻的知识或技能。尽管，我们能够