浅议全面预算管理信息系统的实施

1、浅议全面预算管理信息系统的施行【论文关键词】全面预算管理财务预算编制流程预算监控【论文摘要】文章从分析目前线下预算的缺乏和亟待解决的问题,如何在企业中开展全面预算管理信息系统工程的施行工作,围绕施行的步骤、需要注意的问题等几个方面进展了分析,期望可以对正在进展全面预算管理信息系统施行的企业一定的借鉴。引言:计算机、软件及网络在企业管理中的应用,延伸了企业管理的触角,将企业的管理向更深、更广的方向推进了一大步。全面预算管理是企业围绕既定的经营目的,利用预算让全员参与到对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源的分配、控制、考核、评价等全过程的经营管理活动中去的内部控制管理系统。作为现代企业管

2、理的一种手段,其作用发挥的程度对于企业年度目的确实定、经营活动开展方向的把握、内部资源的重新配置以及企业内部管理绩效的评价等多项管理活动均会产生一定的影响。而线下全面预算的管理方法,对于全面预算管理效用的发挥起到了一定的阻碍作用。全面预算管理信息化是全面预算管理开展到一定阶段的必然要求,全面预算管理信息系统工程的施行是实现全面预算管理信息化的第一步。一、线下全面预算管理(一)线下全面预算管理的含义线下全面预算管理是指企业没有施行全面预算管理信息系统之前,在企业施行全面预算管理的工作方式。即通过手工、ffie软件等辅助工具搜集、传递预算信息,汇总预算数据,完成预算编报、分析、控制等预算管理活动。

3、(二)线下全面预算管理的缺乏目前,国内多数企业仍通过线下全面预算管理完成对企业的全面预算管理工作。这种方式,存在灵敏、多变的优点,但是由此带来的缺乏也严重影响了全面预算管理效用的发挥。1.部门间沟通协调,影响了编制效率。由于没有统一的、数据共享的工作平台,缺乏有效的协调工具,各部门协作起来比拟困难。对于预算编制的时效性无法保证,导致公司内部资源的大量浪费。2.exel表格带来的弊端,无法进展多维数据的表达。由于全面预算编制不仅包括财务指标,而且包括非财务指标,涉及企业的方方面面,加之预算指标之间的勾稽关系复杂,就导致预算编制的周期较长,必然消耗大量的人力、物力和时间。姑且不谈手工方式的费时、费

4、力,即使是电子表格也存在着信息难以共享集成、不支出预算跟踪、平安性差,协调性弱的缺乏,无法满足全面预算管理的需要;同时电子表格无法支持多维数据的分析,也阻碍了预算管理细化工作的开展。3.全面预算管理流程很难严格执行。全面预算管理工作较好的企业,一定会有比拟完善的预算管理制度,但是没有信息平台的支持,预算管理制度的执行就会存在一定的问题,特别是预算编制流程假如没有信息系统的标准和约束,往往实际的操作就无法按照既定的流程进展,从而严重影响了预算编制的实效性,也造成了全面预算管理中权限管理的混乱。4.预算的控制、分析非常薄弱。当经济业务发生时,由于没有实现it环境下的集中管理形式,无法获得实时的动态

5、数据,无法按照各级制定的详细预算指标进展实时控制,无法及时进展预算的差异比照分析,无法采取相应的调整措施,导致预算与实际的严重别离。从上述几个缺乏可以看出,手工或线下的操作方式已经严重影响了全面预算管理效用的进一步发挥,全面预算管理信息化是充分发挥全面预算管理内部控制的作用,促进企业从粗放型管理向精细化管理迈进的必然途径,也是缩短预算编制周期,加强全员合作,实现预算数据共享,保证及时对预算进展监控、分析、调整的有力工具。二、全面预算管理信息系统工程的施行由于各企业对全面预算和实际经营管理的要求有所不同,因此,各企业需要量体裁衣,选择合适企业自身实际的全面预算管理信息系统。但无论是选择施行目前国

6、际上比拟先进的预算软件如rale公司的planning或者sap公司的bp,还是国内金蝶、用友等公司开发的小型预算软件,全面预算管理信息化工程的施行根本一样。(一)全面预算管理信息系统工程施行的步骤1.公司全面预算管理工作、需求的梳理和标准。在施行信息系统之前,需要对公司的全面预算管理工作进展全面的梳理和调研,从预算管理的制度、组织架构、预算管理流程、预算管理的目的(需求)、预算编制的根本模板等各个方面进展,建立起一套组织严密、流程顺畅、制度完善、权责明确、管理目的明晰的全面预算管理体系。2.在全公司进展广泛宣传,让参与全面预算管理的人员理解该工程。全面预算管理的特殊性决定了全面预算管理信息系

7、统的施行绝不仅仅是公司财务部门和信息化管理部门的任务,应该是一个施行之后对全员都具有约束力的系统,是一个全员都有可能使用到的系统。因此全面预算信息系统的施行就需要全员的参与,要让参与人员意识到,他们也是全面预算信息系统施行的一份子。3.选择工程施行小组。选择适宜的工程施行小组对工程成败至关重要。一个良好的团队至少应该包括施行方的人员和客户,有条件的也可以请专业的系统施行效劳公司、咨询公司等参加。在确定小组的成员时,来自客户方的成员必须有工程管理的经历,而且有权迅速制定行政决策。4.制定工程方案。施行方、客户以及咨询公司需要共同制定出工程的施行方案,该施行方案应该对施行阶段的任务范围作出明确的规

8、定,并标识出里程碑的任务,明确各项任务的施行步骤、资源保证和完成时间。5.培训。一般培训的有两类用户:超级用户和最终用户。超级用户要理解系统运行的技术细节,以及如何个性化应用程序以到达公司的要求。最终用户只需要接触系统的一般应用,掌握如何在系统里面进展正常业务的操作即可。6.测试。为了保证系统可以成功施行和应用,在正式运行前,必须经过全面的测试。测试的方式有多种选择,而最正确的方法是选择一个核心小组成员,他们理解各种变化,可以有效地对系统作出评价。7.运行。经过全面的测试,解决发现的问题后,就可以运行系统,全面上线了。8.施行后的支持。即使经过了全面的测试,也无法保证系统上线后正式运行时不会出

9、现任何问题,因为实际的业务情况时刻都在发生着变化,而测试终究无法代替实际的业务。所以,系统上线运行后的一周内必须有施行参谋的支持,以保证及时解决运行中发现的问题。(二)全面预算管理信息系统工程施行应注意的几个问题1.选人。选适宜的人,做适宜的事,是组建全面预算管理信息系统工程施行小组应该遵循的根本原那么。组建一个好的预算工程小组是一件不容易的事情,在从组织内部挑选人员的时候一定要注意所挑选的人员可以在预算管理的岗位上长期干下去,而且本人也对预算管理工作投入比拟大的兴趣,可以全程参与到工程的整个施行过程中去,可以并且也愿意作决策并尽力实现目的;在挑选外部参谋时需要根据企业预算管理工程的复杂程度,

10、本着本钱效益的原那么选择相当程度的参谋;同时要考虑外部和内部人员之间可能存在人格冲突这个在长期工程施行中比拟重要的因素。2.需求。全面预算管理信息系统工程施行的本质是满足企业对全面预算管理的要求,即企业对系统提出的需求。对于施行小组而言,充分理解客户提出的需求是施行小组不偏离方向、不扩大施行范围的根本保证。对于企业提出的需要,要可以分清楚哪些是核心需求,哪些是重要的业务需求,哪些又是一些华而不实的特性。要将核心需求作为工程施行时最重要的部分,其他需求可以根据预算和预测的周期长短在将来予以施行。3.培训。在什么时间培训什么内容以及培训什么人,可能对工程施行过程的促进作用有很大不同。有两点建议可供

11、参考。(1)在工程刚刚开场的时候就提供一个根本的培训,可以让工程小组的所有成员大概理解工程的有关情况,对工程有一个整体以及轮廓性的认识,同时提供关于工程管理有关知识的培训,以促进日后工程施行过程中的工程管理。(2)在完成需求分析并明确整合事项后,提供细节化的培训。这个时候小组成员或者是超级用户要承受详细的标准化的培训方案。4.交流。最容易使工程失败的原因是高管、工程小组、咨询参谋和最终用户之间缺乏交流。要想工程既迅速又有效地完成,怎么强调交流的重要性都不为过。无论是工程施行前,过程中还是之后,都应该加强各个层面的交流,及时进展沟通,并将相关内容传达给受系统影响的人群。企业信息化的进程在不断加快,全面预算管理信息化只是其中的一个子集,而全面预算管理信息系统工程的施行成功也仅仅是全面预算管理信息化迈出的第一步,尽管不同企业中不同的工程有不同的管理方式和方法,但是作为工程管理的根本要求,相信本文给出的有关工程施行的步骤和关注事项,多少会对企业中工程的施行有所帮助。【参考文献】1史习民.全面预算管理.上海:立信会计出版社,2022,(1).2财政部企业司.企业财务通那么解读.北京:中国财政经济出版社,2022,(3).3尼尔斯h莱斯繆森,克里斯托弗j艾