成功经理人研讨会(余世维)

1、成功经理人研讨会(余世维)目 录讲师介绍绍2课程表3第一章 传统统经理人人的迷思思44第二章 领导导智商（Leaaderrshiip IIQ）118更好、更更快、更更省188如何成为为引爆专专家244群体中的的个别差差异266第三章 领导导情商（Exeecuttivee EQQ）30绪论：领领导能力力的剧变变330职场内的的情绪当时时和现在在332管理智商商如何运运作366管理智商商的十项项特质38第四章 企业业文化442组织文化化的构造造及形成成442组织文化化的传播播及学习习 447讲 师 介 绍绍 余余世维 博士学历：美美国佛州州诺瓦大大学 公共决决策博士士 美国哈哈佛大学学 企企业管理

2、理博士后后研究 英国牛牛津大学学 国国际经济济博士后后研究经历：日日本航空空公司 台湾湾地区副副总经理理 美爽爽爽化妆品品公司 驻美美副总经经理 泰华土土地开发发公司（泰国工工业区） 总总经理现任：谊谊联企业业股份有有限公司司 副副总经理理 总禄企企业公司司 董董事 高立国国际开发发公司 常务务董事 全统旅旅游娱乐乐公司（青岛） 监监察人 上海优优仕企业业管理咨咨询有限限公司 首席席顾问与与培训讲讲师 高雄科科学技术术大学 教授授 余世维维先生在在校期间间主修个个体与总总体经济济学、货货币金融融、生产产与行销销管理、组织行行为研究究、社会会现象与与社会心心理学。在其职职业生涯涯中曾负负责过公公

3、司管理理、项目目工程、金融体体系等领领域。 余先生生学识广广博、经经验丰厚厚、他的的演讲“寓观念念于谈笑笑间，蕴蕴哲理于于诙谐中中”，风格格生动、幽默，深入浅浅出。对对学员具具极大的的吸引力力和感悟悟力。他为日本本航空、日立电电视、大大立伊势势丹、统统一、安安泰保险险、德国国莱茵、紫江集集团、33M、飞飞利浦、柯达、朗讯、西门子子、ABBB、贝贝尔、史史克、华华瑞制药药、立达达制药、罗氏制制药、日日本第一一制药、日本油油墨、三三得利、金光纸纸业等公公司做过过企业文文化、领领导的魅魅力、廿廿一世纪纪成功经经理人、问题的的分析与与决策的的制定、决策陷陷阱与反反面思考考、情商商与冲突突管理、品质提提

4、升与品品质创意意、经销销通路的的策略管管理、航航空运输输产业的的市场分分析、主主管的管管理技巧巧、市场场竞争策策略与策策略的选选择、市市场管理理、客户户信用管管理及如如何防止止呆帐的的发生、员工绩绩效评估估与考核核作业、有效的的时间管管理、建建设高效效团队、如何有有效地参参与和主主持会议议、预测测、预算算与成本本控制、通过客客户服务务建立忠忠诚客户户关系等等课程。余先生的的授课案案例丰富富，并提提供多种种实用的的解决问问题之工工具及技技巧；并并以其独独到之哲哲学观念念使学员员学会以以不变应应万变之之正确理理念，深深受学员员欢迎。课 程程 表表 日期期 时间第一天 日期期 时间第二天090001

5、0300传统经理理人的迷迷思0900010300管理逆商商（一）1030010455休 息息1030010455休 息息1045512300领导智商商1045512300管理逆商商（二）1230013300午 餐餐1230013300午 餐餐1330015000领导情商商（一）1330015000健康的经经理人1500015155休 息息1500015155休 息息1515517000领导情商商（二）1515517000成功经理理人：跨跨跃鸿沟沟 第一章章传统经理理人的迷迷思 美国的的企管顾顾问师威威廉葛诗礼礼，于十十几年前前，在亚亚洲基金金会与全全国职业业训练金金监理会会的赞助助之下，完成了

6、了一本名名叫为为中国经经理把脉脉的研研究报告告。 在该篇篇报告中中，葛诗诗礼毫不不客气地地指出台台湾经理理人常犯犯的三十十六项错错误，这这些错误误是：授权不够够权责不明明多头马车车踢皮球推卸卸责任死爱面子子不能容忍忍部属的的错误把建议当当作是批批判自认样样样都比部部属行喜欢制造造派系的的斗争喜欢用听听话而无无主见的的人用人重视视忠心忽忽视能力力霸占部属属的创见见墨守成规规、拒绝绝改变把部属看看成是低低一等的的人没给部属属宣泄情情绪的机机会对部属的的好坏绝绝口不提提缺乏合理理的绩效效评估制制度想法与观观念既陈陈旧又保保守对事务的的看法失失之主观观以假平等等对待卓卓越的部部属只会采用用专制方方式的

7、领领导把人当做做机器误认金钱钱与地位位是万能能把失败归归之于制制度的限限制要求员工工受训，自己却却不进修修抗拒改革革，老是是用鞭子子与刀剑剑把控制视视作一种种惩罚工作没有有计划不能有效效利用时时间无法掌握握重点与与例外原原则治标而不不治本把意见与与事实混混为一谈谈只爱听部部属报喜喜讯中文在沟沟通上带带来的错错误把年龄当当做能力力的指标标误认一流流的工程程师就是是一流的的厂长第 PAGE 58 页 共 NUMPAGES 58 页 葛诗礼礼所列举举的上述述三十六六个错误误，虽然然已经过过了十几几年，仍仍然还有有很高的的参考价价值。 此外，有识之之士也曾曾指出工工商业的的十大病病态，它它们是：缺乏专

8、业业人才欠缺新式式的生产产方法和和技术不知合理理使用电电脑缺乏完整整的资讯讯资料卫星工厂厂水准参参差不齐齐非经济生生产型态态的小厂厂太多会计制度度不健全全自有资金金偏低行销通路路掌握在在外商手手中法律常识识不足 这十大大病态，也是一一针见血血，切中中企业界界的弊端端。 最近，美国的的名管理理顾问史史蒂芬布朗，以他十十五年的的工作经经验，完完成了一一本剖析析美国经经理人的的大作经经理人常常犯的113个错错误，虽然书书中讨论论的都是是美国企企业的情情况，可可是对国国内的经经理人亦亦可收“他山之之石，可可以攻玉玉”之效。 我们深深信，不不犯任何何错误的的人，也也必定是是一无所所成的人人。不论论是葛诗

9、诗礼所列列举的三三十六项项错误，或是赵赵耀东所所指出的的十大病病态，还还是史蒂蒂芬所谈谈的十三三个常犯犯错误，都是我我们可贵贵的检讨讨与反省省的指标标。 对于中中外专家家的诤谏谏之言，我们应应当好好好的珍惜惜它，因因为这些些“诤言”就像一一面无情情的镜子子，会使使我们勇勇敢地面面对自己己，并从从错误之之中学到到宝贵的的教训与与经验，使自己己逐步成成为一位位成功而而又有效效的经理理人。拒绝承承担个人人责任如果你望望公司一一眼，不不喜欢那那些工作作人员，别责怪怪他们，过错在在你自己己身上；如果你你不喜欢欢你的业业绩，观观察一下下你自己己，别光光是观察察市场。 首先我我们应该该观察一一下业务务的成功

10、功情况。它由哪哪些基本本元素构构成？它它的真正正关键为为何？ 以下五五个元素素对任何何机构的的成功都都极具重重要性：一种特质质或独特特的产品品适当的时时间足够的资资本人力资源源有效的管管理 不过要要是你缺缺少第五五种元素素，你也也不会有有前四种种。为什什么？观观察一下下最后一一种元素素对前四四种造成成的影响响：缺乏乏有效的的管理，产品的的特性以以及引入入市场的的时机都都不可能能做出正正确的决决定；缺缺乏适当当管理，就难以以获得足足够的资资本，更更谈不上上维持；最重要要的是，有良好好的管理理才能吸吸引住最最优秀工工作人员员，并且且指导他他们，让让他们各各展其才才。每位位高瞻远远瞩的经经理都会会承

11、认，公司内内最大的的未开发发资源就就是工作作人员的的潜力。身为经经理，我我们有责责任发展展这广泛泛的智慧慧力量。 一家美美国大公公司的一一位高级级主管说说：“把我的的资产全全部拿走走，可是是把组织织留给我我，五年年之内我我就能使使一切恢恢复旧观观。”企业的的成功绝绝非出于于幸运的的偶然；它建立立在实实实在在的的努力，即时反反应的管管理，而而且以同同样的方方式使它它维持下下去。你你不妨说说，管理理就是成成功之钥钥。 在企业业中，任任何事都都起于管管理，止止于管理理。为了了有效地地工作，管理必必须责任任分明。哈瑞杜鲁门门当美国国总统的的时候，他在椭椭圆办公公室挂了了一个牌牌子：“责任止止于此处处”

12、。每位位经理应应该接受受这句座座右铭。 如果你你望公司司一眼，不喜欢欢那些工工作人员员，别责责怪他们们，过错错在你自自己身上上；如果果你不喜喜欢你的的业绩，观察一一下你自自己，别别光是观观察市场场；如果果你不喜喜欢你的的利润率率，别怪怪通货膨膨胀，好好好看一一下你是是怎么经经营的。责任一一定要随随着管理理而停止止推诿。如果你你不使它它停止，迟早它它会把你你推掉。有效的的管理者者，会为为事情的的结果负负起个人人的责任任。 当管理理阶层发发现本身身出了问问题，而而且危机机信号已已开始闪闪动，我我们常会会跟经理理说：“哎，我我的办公公室不一一样我的管管区不一一样。” 事实上上，没有有任何办办公室或或

13、管区“不一样样”。当一一位经理理说这种种话，他他可能在在开自己己玩笑，但是唬唬不了其其他人，他实际际的意义义是：“喂，别别拿你评评估别人人的标准准来评估估我。别别以你判判断别人人的基础础来判断断我。要要是你这这么做，我势必必会失败败。不过过只要你你一直接接受我的的管区不不一样这这个说法法，那就就是管区区的失败败，我一一点责任任都没有有。”未能启启发工作作人员 很多人人对待员员工就像像对待牲牲口一样样，也因因此，员员工的反反应就变变得和牲牲口一样样。想到到一个老老的限制制一直存存在着，他们就就不打算算逾越它它。 管理有有一项主主要目的的：使企企业经历历时间、人员的的变动及及离开仍仍能持续续下去。

14、一个管管理良善善的企业业，经过过好几代代的员工工，以及及任何一一位经理理人或暂暂时或永永久的离离开，仍仍能继续续成功地地运作下下去。这这表示在在你外出出吃午餐餐、听专专题演讲讲、出差差、度假假或短期期间生病病时，你你监督下下的作业业应该成成功地发发生功能能。在另另一方面面，你因因为调职职、退休休、健康康欠佳，甚至死死亡，这这种永久久性的离离职也不不应该使使公司瘫瘫痪。如如果它会会，那表表示你没没有善尽尽当经理理的责任任。每回我为为一群经经理人举举行讲习习，我就就利用各各节休息息时间提提出三次次测验，考察每每位经理理人的效效力。那那些一定定要趁午午餐或两两次喝咖咖啡的时时间打电电话回办办公室的的

15、经理人人无法通通过我的的测验，因为任任何优秀秀的经理理人都能能离开办办公室一一整天，不会引引发混乱乱。有很多经经理用不不着打电电话回办办公室，但还是是这么做做，这一一直令我我惊讶不不已。我我们都知知道，如如果一个个问题相相当严重重，确实实需要经经理拨出出时间，办公室室那边自自然会有有人与他他联络。不过我我们实在在很难苟苟同经理理人打电电话的理理由：他他们需要要感觉处处处少不不了他们们。我们很少少有人真真正了解解那种欲欲望会强强烈到什什么程度度。大部部分人会会进入管管理阶层层，是因因为我们们有能力力解决问问题。我我们解决决得愈多多，依赖赖我们的的人也愈愈多，而而我们从从解决问问题所得得到的满满足

16、感就就愈强。问题愈愈小和愈愈单纯，我们解解决得愈愈快，使使我们同同时由成成就与依依赖之中中得到满满足感。你是否听听说过，孩子已已经嫁人人或上大大学，当当母亲的的仍难以以割舍他他们？这这种情况况极类似似于经理理人缺乏乏个人安安全感，因而建建立别人人对他的的依赖。毫无疑问问，有些些问题经经理人应应该亲自自解决。它们属属于特殊殊的一类类，那种种困难没没人能预预先料到到。不过过否定属属下能凭凭经验解解决他本本身的例例行问题题，就等等于否定定他成长长的机会会，结果果是你使使他失望望。当你你离开一一两天，在十点点半时打打电话回回办公室室，要是是你说：“没有我我在那边边监督你你们，我我相信你你们撑两两个钟头

17、头不出问问题都没没办法。”员工很很快就会会把他们们自己看看得很低低，同时时也会瞧瞧不起你你。只重结结果，忽忽视思想想 你无法法光凭数数字来管管理员工工，当经经理人对对人性的的因素了了解增加加，而且且有效地地对应员员工的心心情、恐恐惧以及及盘旋在在他们心心中的阴阴影，他他们的生生产力才才会增加加。工作人员员的表现现不一致致是很明明显的事事，有的的人生产产力就是是比别人人高。不不管是什什么企业业活动场场所：打打字中心心，资料料处理部部门，一一个销售售据点，或医院院内的护护理部门门，总会会有些生生产力比比别人强强的人。在我们较较易追踪踪结果的的区域，这种情情况尤其其明显，比方说说销售，经理人人每天都

18、都能注意意到这种种差别。同一城城市内的的每一销销售据点点都有两两批推销销人员，他们向向基本上上相同的的顾客推推销相同同的产品品或服务务，有一一批推销销员的成成交额就就是比另另一批多多。我觉觉得在我我们职业业生涯的的某个时时间，几几乎所有有管理者者都会对对此现象象感到烦烦恼，甚甚至觉得得有些神神秘。观察一下下自己的的员工并并且问：“差别在在哪里？”我们会会发现：表现较较优的人人容貌不不见得比比别人强强，他们们也不一一定更聪聪明；在在表面上上他们工工作也未未必更卖卖力。对这个问问题已有有几千本本书问世世，但我我坚信，有人成成功而其其他人失失败，其其中并无无了不起起的神秘秘可言。成功者者与不成成功者

19、之之间的差差别，就就在于成成功者已已发展出出做事的的习惯，而不成成功的人人则否。毫无疑疑问的，很多因因素影响响成功，但大多多数人领领袖群伦伦的基本本理由是是他们工工作干得得好。一个人的的成功与与失败当当然是以以他的工工作习惯惯为基础础，很多多管理者者多年以以前就分分辨出这这一点。不过工工作习惯惯只是冰冰山的一一角，根根据了解解，增加加生产力力的挑战战才是工工作习惯惯的根本本，由此此才能解解释人们们为何以以及如何何去发展展工作习习惯。加入错错误的人人群 当一位位经理人人把高级级管理层层称之为为“他们”，他在在心中与与管理单单位不会会有亲和和感，也也不会认认为自己己是管理理阶层的的一份子子，因此此

20、他破坏坏了员工工与公司司其他部部门之间间的团结结。当告诉你你别加入入错误的的人群时时，并不不是指企企业的不不光明手手段，而而是在谈谈如何鼓鼓励正当当的态度度，下面面做详细细解释。当你在为为各式各各样公司司服务时时，必须须学会去去注意某某些危险险信号。有些字字眼或词词句使我我们知道道一位经经理人的的处境有有多危险险。应特特别注意意代名词词的使用用，因为为在谈到到你公司司的任何何部分时时，只有有一个代代名词应应该使用用：我们们。一家大企企业的管管理阶层层曾表示示需要一一项广泛泛的效率率分析。公司总总裁、几几位重要要首长和和我与各各生产线线经理会会谈。大大家都表表示，就就最近的的改革而而言，很很多员

21、工工似乎不不晓得该该把注意意力放在在何处，以及如如何适当当地分析析他们的的工作程程序。经经过一些些时间的的努力，我们产产生一种种工具，可用于于追踪工工作流程程和最具具生产力力的活动动。散会会前每个个人都同同意，这这个新系系统能发发挥效果果。书面文件件很快就就复印出出来，各各部门的的经理也也分头召召集他们们的属下下开会。我有一一个机会会注意到到有位经经理把那那项分析析解释给给他的工工作人员员听，但但他没察察觉我也也在场。他走到到大办公公室的前前面，扬扬起手中中的文件件说：“我才进进城去参参加过他们的的会议，如果我我们一定定要把我们的的时间耗耗在开会会上，我我不知道道他们指望我们怎么把把工作做做好

22、。不不管怎么么说，把把这些填填好，明明天上午午交到我我桌上。”此时我知知道这家家公司染染上了“代名词词病”，而且且那位经经理是致致命病菌菌的主要要带原者者。如果你听听到自己己或某些些经理使使用“他们”这个代代名词，警告信信号应该该开始闪闪动。非非常仔细细的聆听听才会得得知这个个人指的的是谁。“他们”是谁？在一个个机构不不应该有有“他们”存在要是有有的话，那必须须是受你你管理的的人。当一位经经理人把把高级管管理阶层层称之为为“他们”，他在在心中不不会与管管理单位位有亲和和感，也也不认为为自己是是管理阶阶层的一一份子；因此他他破坏了了员工与与公司其其他部分分之间的的团结。他的管管理失败败。而且且更

23、重要要的是，他也愧愧对他的的属下。他们都都成为代代名词病病的受害害者。“一视同同仁”的管理理方式 一把钥钥匙只能能开一道道锁，同同样的道道理，换换一种技技巧也许许可以使使员工产产生你期期望的反反应。一一种技巧巧对第一一个人很很有效，换到第第二个人人身上可可能就失失去效用用。 一位经经理人如如果企图图只使用用一种技技巧管理理手下的的每一个个人，那那他最好好有失望望的心理理准备。他绝对对不会成成功（而而且很可可能会自自己也奇奇怪为什什么不成成功）。成功的的经理人人把握住住属下个个性中的的基本差差异，了了解他们们的能力力与弱点点，并且且以个别别的方式式管理他他们。 我们首首先观察察问题所所在。以以下

24、是几几个经理理容易跌跌入的陷陷阱，这这是因为为他们本本身有弱弱点或缺缺乏知识识。首先是“管理外外套”。这个个缺点源源自于经经理人对对自身地地位的观观点。他他经常会会受到管管理阶层层其他人人的教导导，说他他应该塑塑造某种种“适当的的”管理角角色。这这些人早早上起床床，像穿穿上外套套一般将将自己纳纳入要扮扮演的角角色中。在某些些圈子里里，它可可能是冷冷漠的会会计师笑笑容，也也可能是是刻苦耐耐劳而且且亲切友友好的推推销态度度。在大大多数场场合有不不同的态态度存在在，这要要视阶级级而定。这种态度度与过度度强调阶阶级的方方式，对对公司的的害处超超过对它它的益处处。它经经常产生生反效果果，使工工作人员员觉

25、得这这位经理理并不确确定他已已适任工工作。所所以需要要一切能能弄到的的装饰，使他有有能力担担任那个个角色。其次是群群体管理理。很多多经理人人试图同同时与一一大群部部属打交交道，藉藉以避免免令他紧紧张的个个人接触触。这种种笨拙的的方法可可以化为为很多形形式。忘了公公司的命命脉：利利润 那些一一下子就就否定他他们与利利润之间间有密切切关系的的人经常常发现，一旦碰碰上公司司的艰困困时期，他们的的预算总总是最先先被削减减，这件件事一点点都不奇奇怪。 管理有有个主要要目的：使企业业持续下下去。这这毫无疑疑问，但但要以何何种方法法呢？以以下这个个故事可可以提供供答案。 有一天天，一家家公司的的总裁在在城中

26、一一家餐厅厅吃午饭饭。饭吃吃到一半半，他发发觉有四四个熟悉悉的声音音由隔壁壁的厢房房传出。那些人人的讨论论相当热热烈，他他忍不住住偷听。他听出出手下的的每位高高级主管管都得意意地谈起起他的部部门。总总生产工工程师说说：“没人能能跟我比比。对一一家公司司的成功功，贡献献最大的的部门就就是生产产部门。如果你你们没有有像样的的产品，那等于于什么也也没有。” 销售经经理抢着着说：“错了！世界上上最好的的产品一一点用都都没有，除非你你有强大大的销售售部门把把它卖出出去。” 主管公公司内部部及公共共关系的的副总裁裁也有意意见：“如果公公司内外外的你们们没有良良好的形形象，惨惨败是绝绝对的。没人会会向一家家

27、他不信信任的公公司买产产品。”“我认为为你们的的观点都都太狭窄窄了，”主管人人力资源源的副总总裁展开开攻击：“我们都都知道公公司的力力量在于于它的员员工。去去掉强有有力而且且工作意意愿高的的员工，公司立立刻陷于于停顿。”四位雄心心勃勃的的年轻人人继续讨讨论，为为他们的的部门力力争。直直到总裁裁吃完午午饭，他他们的讨讨论仍未未结束。他离开开餐厅时时顺便在在那间厢厢房门口口停一下下。“诸位，”他说：“我忍不不住听了了你们的的讨论，很高兴兴你们能能为自己己的部门门感到自自傲，不不过我不不能不说说，经验验告诉我我，你们们没一个个说得正正确。在在任何公公司里，没有哪哪个部门门能对公公司的成成败负责责。如

28、果果你追究究到问题题的核心心，你会会发现管管理一家家成功的的公司就就像玩特特技的人人维持五五个球在在空中。其中四四个球是是白的，一个写写着产品，另一一个写着着销售，第三三个写着着企业与与公共关关系，第四四个是员工。除了了这四个个白球，还有一一个是红红球，它它上头写写的是利润。在任任何时候候，玩特特技的人人一定要要记住：无论发发生什么么事，绝绝不能让让红球掉掉到地上上。”他的话绝绝对正确确。缺乏乏利润，公司即即使有最最佳的产产品，最最高的形形象，最最乐于奉奉献的员员工，以以及最引引人注目目的财务务基础，它还是是很快就就会陷入入困境，而且这这种困境境转眼之之间就会会使一家家跻身“财星五五百大”的公

29、司司化为乌乌有。只见问问题，不不看目标标 当我们们被问题题吸引住住，忘了了所欲达达成的目目标时，创造力力也跟着着背弃我我们。它它会丧失失，或者者至少会会逐渐枯枯竭，直直到我们们把注意意力移回回到目标标上为止止。 小奥斯斯卡佛瑞比比是“古德曼曼西格与与何根住住宅销售售公司”的总裁裁，他在在一段谈谈话中向向我描述述这个致致命错误误：“很多经经理人缺缺乏效率率的一个个主要原原因是：他们只只注意小小处。” 当我问问他这话话究竟作作何解释释，他回回答说，他注意意到很多多经理人人，花了了百分之之九十的的时间处处理问题题，而这这些问题题对他们们生产力力只有百百分之十十的影响响。在很很多例子子中，他他们变得得

30、对问题题非常专专注专注得得几乎已已忘掉他他们的目目标。当我主持持讲习会会时，常常有经理理人接近近我，希希望找个个单独谈谈话的机机会。我我伸长算算是有同同情心的的耳朵，结果发发现极少少有人谈谈起近程程或远程程的目标标。他们们几乎一一成不变变地只注注重问题题，让我我觉得奥奥斯卡的的那番话话教人不不能不相相信，不不过卓越越的经理理人还是是需要一一些工具具去协助助他避免免这个缺缺点。几年前我我担任一一家公司司的顾问问，他们们已体认认出这个个管理上上的缺失失。为了了采取行行动，他他们企图图把“问题”这个字字眼从经经理人的的字典中中消除。那些主主管把“问题”改为“机会”。我参参加他们们的幕僚僚会议，听到经

31、经理们说说：“我面对对一个机机会，解解决起来来有困难难。”我觉得得这话有有意义极极了。我们谈到到过分注注重问题题而忽视视了目标标，它的的相反情情况我们们称之为为“创造力力”。当我我们被问问题吸引引住，忘忘记了所所欲达成成的目标标时，创创造力也也跟着背背弃我们们。它会会丧失，或者至至少会逐逐渐枯竭竭，直到到我们把把注意力力移回到到目标上上为止。不当老老板，只只做哥儿儿们 如果在在员工面面前行动动不格外外慎重，那就表表示我们们不尊重重他们。要是经经理人未未能尊重重员工，员工显显然不会会也无法法尊重经经理人。经常有经经理人希希望跟属属下称兄兄道弟一一阵子，第二天天来上班班又管理理他们员工工无法接接受

32、这种种事。这这是一个个“二选一一”的情况况：好兄兄弟或经经理人之之间，你你只能选选择一样样。在此此情况中中，成功功的混合合体并不不存在。关于经理理人与员员工相处处时应如如何表现现，多年年来大部部分人都都接受过过忠告。我相信信绝大多多数这类类忠告都都属于个个人的见见解，或或者是人人云亦云云而已。我建议一一个较广广泛的原原则。就就你的员员工经理人人的基本本关系而而言：“如果有有任何事事你不愿愿跟公司司的头号号客户或或顾客一一起做，你就绝绝不可以以与员工工去做它它。”如果你你维持一一项政策策，不跟跟你最佳佳的顾客客一起喝喝酒，那那就别认认为你可可以跟手手下一起起喝酒。要是有有任何事事可能冒冒犯你的的

33、客户，那也可可能冒犯犯为你工工作的人人，而且且你有责责任对待待他像对对待客户户一样，也就是是说，他他的价值值不下于于出钱购购买你货货品或服服务的人人。简单地说说，如果果在员工工面前行行动不格格外慎重重，那就就表示我我们不尊尊重他们们。要是是经理人人未能尊尊重员工工，员工工显然不不愿也无无法尊重重经理人人。记住住这一点点：当经经理人跟跟他手下下的人在在一起时时，那不不完全算算是一种种社交。公司的的野餐或或圣诞晚晚宴对员员工也许许是社交交活动，但对你你而言，那是业业务。这这并不表表示你不不该放轻轻松，找找点乐趣趣，享受受一段美美好时光光只是是你要记记住：当当你跟手手下的人人在一起起时，双双方的关关

34、系是专专业性的的，也是是公事性性的。未能设设定标准准 当一切切有关的的人把标标准视为为一种誓誓约，一一种品质质的要求求，自尊尊心在公公司中就就会变得得愈来愈愈强管理也也就变得得愈来愈愈轻松。 对很多多经理人人而言，设定标标准的观观念并不不讨好。事实上上他们很很可能希希望完全全避开这这个话题题，因为为他们把把标准视视为由惩惩罚性规规定所组组成的工工具，用用于惩罚罚生产力力不够或或避免遵遵从的人人。把“标准准”这个字字眼赋予予如此负负面定义义的人，事实上上误解了了这项公公司经营营完善的的关键。因为就就一家公公司制定定的行政政纲领而而言，并并不需指指明一定定要符合合的一系系列规定定，但不不绝对要要有

35、建立立个人与与公司荣荣耀的目目标。不管我们们经济或或社会的的阶层为为何，我我们都会会使用到到某种原原则，使使我们与与同辈的的人有别别，并且且提升个个人的自自尊。无无论那些些原则是是写在公公司的手手册上，还是描描述于组组织文件件中，它它们都会会存在于于道理、伦理、衣着、表现等等范围中中，只是是有的反反复提起起，有的的没明说说。不要问“标准会会不会设设定？”而是问问“谁会设设定标准准？”在企业业情况中中，经营营完善的的公司会会有管理理阶层制制定的政政策，因因为要是是领导者者拒绝这这么做，员工就就会采取取主动，其结果果可能不不会太讨讨人喜欢欢。无论就何何种标准准而言，每家公公司对员员工容忍忍的程度度

36、都会设设下基准准线。在在这方面面我们的的期望愈愈高，手手下员工工的自尊尊也愈高高。我们们使有价价值的人人留住的的能力与与我们的的期望成成正比。如果成成为我们们组织的的一员无无法使人人引以为为荣，优优秀的人人就无法法引发自自尊，对对我们也也不会维维持长时时间的亲亲和力。未能自自己训练练员工 训练部部门无法法提供生生产线经经理一个个立即可可派上用用场的“产品”。欲达达到而且且维持绩绩效水准准，不但但需要基基本训练练，更需需要主管管的指导导。 在前几几章里，我曾设设法建立立影响员员工绩效效层次的的原则。在中，我我们把管管理定义义为“透过其其他工作作者的自自愿合作作与努力力以造成成预定目目标的技技巧”

37、。在中，我我们说明明管理的的主要目目的就是是提供一一种能力力，当我我们不在在的时候候业务仍仍能持续续下去。在中，我我们提到到成功与与不成功功之间的的差异，成功的的人发展展出自动动工作的的习惯，不成功功的人则则否。在在中，我我们指出出标准对对我们员员工及管管理阶层层的重要要性，以以及绩效效可以从从品质、数量、适时性性及成本本等观点点去衡量量。虽然我的的说法可可能有将将复杂的的管理太太过简化化的危险险，但我我觉得我我们的工工作最好好描述成成“诱导工工作人员员适当地地表现”，也就就是说，使他们们的绩效效前后一一贯地维维持在某某个层次次的水准准上（水水准就是是指绩效效超越我我们的最最低标准准）。在在很

38、多方方面，经经理人的的工作可可以总括括成两种种基本的的挑战：使工作人人员由最最低层次次到达绩绩效水准准；一旦达到到绩效水水准后就就使它维维持住。只有不明明智的经经理人才才会企图图将员工工的行动动或绩效效与影响响因素隔隔离，这这些因素素可能在在它们之之前（我我们称之之为前因因），也也可能在在它们之之后（我我们称之之为后果果）。聪聪明的经经理人会会利用它它们维持持和增加加他手下下员工的的生产力力。前因：它它们发生生于行动动之前，可被视视为评估估未来行行为的纲纲领或标标准，并并且形成成绩效的的基础。其中包包括工作作说明、训练、政策、目标或或其他工工作人员员的行动动。行动（或或绩效）：这就是是工作人人

39、员所说说或所作作的。我我们把它它视为工工作中的的活动，例如打打一封信信，做一一次推销销展示，注射一一针，兑兑换一张张支票或或操纵机机器。结果：它它们就是是行动的的结果，它会促促使员工工去重复复或修正正，在某某些情况况下还可可能终止止行动。上司的的注意或或赞誉、加薪等等等，都都可视为为有意义义的结果果。负面面的结果果会促使使工作人人员修正正或中断断行动，其中包包括同事事的嘲笑笑，销售售业绩降降低，客客户抱怨怨，上司司申斥等等。所有这些些因素决决定了我我们员工工的行为为。前因因触发了了行动，行动产产生出后后果。这这三者组组合起来来就是水水准。纵容能能力不足足的人 对有生生产力的的员工，我们有有责任

40、维维持一个个能助长长他们成成功的环环境。留留住一个个拒绝自自助的人人，对整整个团体体有欠公公平。 在中，我我们把管管理的复复杂性缩缩减成两两项主要要的挑战战：使员员工由入入门的层层次升至至绩效水水准，并并且在它它达到之之后维持持可接受受的绩效效。 在训练练员工的的过程中中，我奉奉劝你避避免惩罚罚学习者者。我还还建议，在员工工展示出出期望的的行为之之前，绝绝对不可可申斥他他。观察察真正成成功的经经理人的的特征，你会毫毫无例外外地发现现：成功功的经理理人拒绝绝缺乏宽宽容能力力的人。如果我们们变得漫漫不经心心而且避避重就轻轻，我们们就会很很轻易宽宽容没干干好的工工作。身身为经理理人，我我们因为为下列

41、各各原因而而跌入此此陷阱：因为我们们感觉需需要得到到爱，并并且在办办公室内内寻求它它。因为我们们希望，如果我我们不去去理会问问题，它它会自己己消失。因为我们们缺乏意意愿或能能力去面面对其他他人。需要得到到爱：我我们都感感觉需要要被爱。毫无疑疑问，没没人能坚坚强独立立得不需需要别人人喜欢他他，不过过经理人人一定要要在工作作地点寻寻求尊重重。一个个绝对要要得到爱爱的人将将永远无无法有效效地执行行工作。停下来想想想曾当当过你上上司的人人。看看看你是否否能分辨辨出哪个个人你觉觉得最像像是有效效的经理理人。现现在以一一到十的的分数评评估他，其中一一代表随随和，十十代表坚坚定。几项研究究显示，大部分分人给

42、最最佳经理理人大约约七点九九的评分分，并且且解释说说：这些些经理人人坚定而而公平。由坚定定与公平平的组合合之中才才会显示示出员工工的尊重重。当一位经经理人容容许对爱爱的需求求盖过他他的责任任，他就就变成一一个软弱弱的人，对不可可接受的的行为视视而不见见，而且且接受任任何未产产生绩效效的藉口口。他会会这样做做，因为为他畏惧惧变成一一个要求求严格的的监工。眼中只只有超级级巨星 中等生生产者并并未被当当成优胜胜者，而而是被视视为理所所当然。他们的的经理人人假设他他们知道道自己成成绩不错错，但从从未发给给他们奖奖品。 如果你你把你那那一行最最顶尖的的人全请请到你公公司去，那一年年结束，还是只只有一个个

43、人能挣挣得排行行第一的的位置。 在你开开始去想想这些员员工的平平均表现现会如此此卓越时时，我要要报告你你一个坏坏消息：你无法法请到所所有的顶顶尖好手手，你也也无法靠靠顶尖生生产者建建立公司司内的任任何部门门。无论论你的财财力多雄雄厚，你你的甄选选能力多多高强，或能运运用各种种关系，你的努努力还是是会失败败。为什么？因为这这么多顶顶尖好手手根本不不存在，而且就就算他们们存在，也只有有一个人人能达到到最巅峰峰位置，而其他他的人得得到的是是“落选者者”的头衔衔。不过过很多经经理人仍仍浪费大大量时间间，企图图使他们们成为历历史头一一位达成成这项不不可能任任务的人人。在此此同时，他们不不自觉地地使中等等

44、（或稳稳定的）工作者者受到挫挫折，而而这些人人才是任任何成功功机构的的中坚。所有赚钱钱的公司司都把事事业建立立在良好好可靠的的中等生生产者身身上，外外加少数数超级明明星。无无论你考考虑的是是销售、公关或或会计部部门，如如果你衡衡量工作作人员的的绩效，你会发发现我这这个说法法的真实实性。我们常常常未能适适当表彰彰这一批批组织中中贡献最最大的中中坚人物物。如果果每位员员工持续续一致地地表现出出他的最最高水准准，无论论从个人人成就或或团体工工作成效效来讲，他都有有资格得得到表扬扬，也需需要得到到表扬。不过在一一个典型型的公司司中，公公司提供供的任何何表扬都都落到少少数精英英级的明明星头上上。这在在销

45、售性性机构尤尤其明显显。整个个团体的的表现可可能远远远超过绩绩效水准准，而且且每个人人可能都都达到指指定的业业绩。可可是顶尖尖生产者者会碰上上什么呢呢？他在在年度销销售会议议上被表表扬为该该年度最最佳推销销人员，被请进进总裁的的俱乐部部，赚到到一大笔笔收入，获得一一切由公公司负担担的双人人旅游奖奖赏，还还有一块块银盾可可以挂在在办公室室墙上。他绝对对有资格格获得这这一切，而且公公司也给给了他。形成公司司利润能能力基础础的中等等生产者者又怎么么样呢？他们全全都达成成指定业业绩，但但在大多多数情况况中，他他们并未未被当成成优胜者者，而是是被视为为理所当当然。他他们的经经理人假假设他们们知道自自己成

46、绩绩不错，但从未未发给他他们奖品品，因此此这些员员工觉得得自己像像是出卖卖劳力的的牲口。薪水支支票似乎乎不再令令他们满满足。他他们渴求求个人成成就的奖奖励。企图操操纵员工工 企业的的领导人人把恐惧惧感灌输输到管理理人员的的心中，结果使使企业界界变成了了原始森森林，受受惊吓的的员工为为了个人人的生存存，就在在公司中中拚命竞竞争。 前几章章仔细检检讨了一一系列的的观念，它们形形成成功功管理的的基础，避开一一般管理理上的错错误。在在讨论最最后一个个问题之之前，容容我检讨讨一下这这些基本本观念。管理就是是透过以以及凭藉藉其他人人自愿合合作以达达成预定定目标的的技巧。管理的目目的就是是使企业业持续下下去

47、即使我我们没在在现场也也一样。产生利润润是使企企业生存存、为顾顾客提供供服务、履行对对员工的的责任等等的必要要条件。员工的成成功与失失败视其其习惯而而定。在两个问问题能获获得正面面回答之之前员工工不会尝尝试：我我成功的的机会为为何？以以自尊来来衡量，我的价价值定位位于何处处？经理人的的工作就就是诱导导员工表表现适当当行为。为了影响响员工的的行为，我们无无法只考考虑到行行为；我我们一定定要以员员工的思思考形态态为处理理对象。管理是一一桩劳心心的工作作，不是是劳力的的工作。在这些观观念中，我曾强强调一个个人的表表现与他他的思考考方式（或他的的态度）发生直直接关联联。身为为经理人人，我们们可以改改变

48、员工工的态度度，但我我们也一一定要考考虑影响响这些工工作人员员时所使使用的方方法。良良好的影影响增加加员工的的自尊，使他们们生产力力增加；坏的影影响会使使员工感感觉被操操纵，对对生产力力有负面面的影响响。当人际环环境发生生任何变变化时，态度也也随之改改变。由由于你是是员工环环境的一一项重要要因素，你采取取的每一一个行动动对他们们的态度度都有影影响。重重新油漆漆办公室室、改变变薪资支支付标准准、调整整你的生生产线、变更工工作形态态：事先先一定要要衡量这这类行动动的可能能冲击，因为这这些对员员工想法法上的影影响可能能是正面面的，也也可能是是负面的的。另一个改改变想法法的方式式是利用用知识、观念、教

49、育及及训练。这造成成的影响响远比条条件或环环境的改改变持久久，因为为观念生生根之后后就有存存在下去去的倾向向。每个个人的基基本信念念总是经经常浮现现，对他他的行动动作出最最后决定定。第第二章领导智商商(IQQ) 更好好、更快快、更省省 置身九九年代，人人都都可能在在短短数数年之内内，从引引领市场场风骚，变为一一蹶不振振。唯有有灵活机机警者，才能避避免遭此此恶运。一九九九三年年一月四四日版富比士士（FForbbes）杂志所所载“美国产产业年度度报告” 一九六六年代早早期，美美国成为为世界至至强的经经济大国国，那时时候，企企业通往往成功的的途径，几乎可可以用下下列标语语概括：优良迅速低廉任选两项！

50、这是块系系在美国国中西部部某制造造厂厂长长办公桌桌上方的的标语牌牌。那位位干得有有声有色色的厂长长曾一面面看看标标语，一一面对一一位偶然然来参观观的年轻轻人诉说说美国企企业实际际上是如如何经营营的。他他说：“如果你你要产品品品质优优良，又又要生产产迅速，就要不不惜血本本。如果果你想产产品做得得又快又又省钱，没有问问题，但但过不了了冬天，品质就就撑不下下去了。如果你你又要有有好品质质，又要要价钱合合理，那那也可以以，但别别想一口口气把产产品做出出来，说说不定要要花一辈辈子的时时间呢！”这名参参观者天天真地接接腔同意意道：“你总得得用一个个条件换换其他两两个条件件。”那个时候候我们的的确会同同意这

51、说说法，美美国就是是在几乎乎全由卖卖方主控控的市场场上，运运用这种种交换条条件的做做法，变变成支配配全球的的经济机机器。第第二次世世界大战战之后，由于世世界各地地生产能能力下降降，全球球均渴望望买到大大量制造造的产品品，因此此这种做做法相当当奏效。后来，有有人想出出了反击击的方法法：三管管齐下，品质、速度、成本兼兼顾。美国的竞竞争对手手想到了了如何在在较为省省时、省省钱的情情况下，设计和和制造大大量更好好的产品品，像是是汽车、电视、相机、手表、机具、高技术术零组件件、传真真机，甚甚至棒球球手套。同样的的压力也也给服务务业市场场带来冲冲击，例例如平价价零售业业、邮件件包裹递递送业、信用卡卡和电讯

52、讯服务业业。今天天，无法法同时迅迅速又经经济地生生产高品品质产品品的企业业，都要要甘冒严严重的生生存危险险。一个个产品优优良、生生产迅速速，而成成本高昂昂的企业业，也许许一时之之间可以以逃过此此劫，产产品优良良、成本本低廉，而生产产缓慢的的企业亦亦然，但但要长期期在任何何市场上上真正占占优势，就必须须兼顾品品质、速速度和成成本三者者。建立新传传统 要成为为又好、又快、又省的的竞争者者，表示示要做到到：缩减生产周期与成本提高顾客满意程度同时企业想要要达成此此项目的的，可以以从一系系列可能能的改善善措施中中取舍。在此举举出若干干大家较较常采用用的做法法：包括括全面品品质管理理、策略略性制程程管理、

53、自我督督导团队队、反复复监督、高绩效效工作制制、基准准评估、组织学学习、未未来工厂厂、低成成本增产产、全能能训练、时效竞竞争等等等。很多企业业力图同同时改善善这三者者，却遭遭到重重重困难，即使在在尝试上上述某些些改善措措施时，也陷入入了泥淖淖之中。他们好好像在半半路上进进退两难难一样，本来有有好的改改善构想想，实行行起来却却惨遭滑滑铁卢。这些企企业何以以进退维维谷？原原因往往往是受困困于实际际上会妨妨碍组织织产生重重大变化化的三大大传统。大多数数这类停停顿型组组织一贯贯的作风风是：以内部为为导向（intternnallly ddrivven）以职务为为重心（funnncttionnallly

54、ffocuusedd）管理阶层层主导（mannageemennt ccenttereed）新传统之之一：顾顾客导向向 当某个个企业经经常以狭狭隘的专专业，或或是部门门本身的的利益、习惯作作为决策策的基础础，而不不把决策策基础放放在随着着顾客变变动的需需要而持持续更新新的资讯讯上时，这个企企业就是是个“内部导导向”（intternnallly ddrivven）的企业业。一个个内部导导向的企企业，会会成为那那些既倾倾听顾客客意见，又迅速速以合理理价格满满足顾客客需要的的竞争者者手下的的牺牲品品，就像像那些曾曾经年年年重新设设计车型型，却很很少或完完全不把把购车人人的需要要考虑进进去的汽汽车制造造

55、者一样样。相对而言言，成功功求变的的企业都都以“顾客导导向”（cusstommer-driivenn）取代代内部导导向，因因此能够够很快又又不断地地了解、迎合、超越顾顾客一再再改变的的期望。新传统之之二：衔衔接断层层大多数停停顿型组组织过分分以职务务为重心心，也就就是说，他们把把组织当当作不同同部门的的集合体体，就像像是储放放粮食的的地窖一一样，权权力是垂垂直分配配的，这这样往往往会因为为部门之之间彼此此竞相争争取资源源或奖赏赏，而浪浪费时间间和精力力（见图图2-11）图2-11 停停顿型组组织断层断层断层断层部门E部门D部门C部门B部门A成功求变变的公司司认清这这种问题题的严重重性，都都变得

56、比比较注重重作业程程序（pproccesss foocussed），而不不是以职职务为重重心。这这些组织织会将部部门间的的断层衔衔接起来来，因为为他们会会了解、追踪、改进、加速每每个水平平式进行行、横跨跨组织的的作业程程序，就就像顾客客体验到到的一样样（见图图2-22）。图2-22 变变动型组组织作业程序1作业程序2作业程序3作业程序4部门B部门A部门C部门D部门E新传统之之三：员员工参与与 除了内内部导向向、以职职务为重重心之外外，大多多数停顿顿型组织织，也以以管理阶阶层为核核心。换换句话说说，管理理者将自自己视为为组织内内部的主主角，而而且认为为几乎每每样事情情都要由由他们控控制。结结果是

57、：管理者者可以拒拒绝把资资讯、技技能、经经验，以以及职权权传授给给员工，而这些些都是以以自我改改善为目目标的员员工，所所必备的的工具。 相对来来看，成成功求变变的组织织认清世世界变动动的速度度太快，以致管管理者显显得：知识不够够动作不够够快改变不够够多判断不够够准时间不够够多能正确掌掌控的事事务不足足无法使企企业免于于陷入困困境 这些组组织用什什么方法法，来代代替管理理阶层主主导的情情况呢？变通之之计就是是“员工参参与”。 让员工工参与，是有系系统地努努力培养养非管理理阶层的的知识、技能和和承诺态态度，并并使他们们因而受受惠。由于非管管理阶层层最接近近作业现现场和顾顾客，人人数又很很庞大，因此

58、能能迅速得得知要大大举改进进的事情情是什么么。今天天，企业业界的现现实情况况是，管管理阶层层日益减减少，这这表示不不愿大量量提高员员工参与与率而苟苟延残喘喘的传统统管理者者，会全全然失去去控制权权力。员工参与与本身并并不是一一种目的的，它不不过是同同时提高高顾客满满意程度度，以及及缩减生生产周期期与成本本的最佳佳手段而而已。由由于改进进这三点点牵涉到到庞大资资源的运运用，员员工参与与可说是是完成这这三项改改善工作作最具效效力的手手法。这这正是为为什么少少有组织织能在不不大力增增进员工工参与的的情况下下，持续续改善顾顾客满意意程度、生产成成本和生生产周期期的原因因。运用团队队参与的的力量 团队可

59、可以使员员工参与与得到预预期表现现。与外外界隔绝绝的非管管理阶层层，通常常都缺乏乏改善跨跨部门作作业程序序，以及及大规模模缩减生生产周期期与成本本的资讯讯。这些些牵涉到到很多部部门的问问题，都都需要隶隶属某个个部门、不同部部门或处处于部门门之间断断层的许许多员工工来参与与。因此此，当某某个组织织跨出重重要的一一步，变变得比较较以顾客客为导向向，和以以作业程程序为重重心时，用各种种方式把把员工组组织成团团队就变变得十分分重要了了。 以下让让我们大大略介绍绍一下四四种基本本的团队队类型，你有可可能加入入这些团团队，扮扮演新的的领导角角色。部门内组组型团队队（Inntraafunnctiionaal

60、 TTeamms） 有些组组织会在在部门内内部拓展展主管和和员工的的才能与与责任范范围。例例如： 一名会会计经理理和手上上几名科科长，一一起设计计一套复复杂的工工作程序序，直到到这些科科长有能能力承担担这项责责任才放放手。然然后她就就有余暇暇花更多多时间与与顾客交交谈，判判断如何何进一步步满足顾顾客的需需要，那那些科长长也比较较明了工工作流程程，并寻寻求改善善方法。他们也也让自己己的团队队参与解解决问题题，培养养大家承承担更多多责任的的能力，做与本本身工作作有关的的决策。破解难题题型团队队（Prrobllem-Sollvinng TTeamms） 有些组组织会以以特殊方方式，运运用临时时性的破