ERP及其项目实施张若云

1、ERP与SCM，及其项目实施华东理工大学工商经济学院管理工程系2006 . 3 ERP概述 ERP项目的实施 ERP的发展方向 供应链管理与ERPERP与SCM，及其项目实施1. ERP概述1.1 什么是ERP1.2 Gartner公司是如何提出ERP的1.3 ERP的形成1.1 什么是ERP什么是ERP在当前企业信息系统建设中，谁都可以把自己的软件产品向ERP里扎堆，以为如此便可以提高身价，于是就出现此ERP非彼ERP的混乱状况；使得那些想搞信息化管理的用户企业，在这种无序的ERP市场面前，茫然不知所从。1.2 Gartner是如何提出ERP的第一次提出ERP概念1990年4月12日，由Ga

2、rtnerGroup公司发表了以ERP：下一代MRP II的远景设想（ERP: A Vision of the Next-Generation MRP II）为题，由L. Wylie署名的研究报告。这是第一次提出的ERP概念。这份研究报告虽然只有2页纸，但却是一份具有非常前瞻性的精辟设想。再次阐明了ERP的实质和定义1993年，ERP的概念已经比较成熟和变得更为现实，Gartner Group公司以ERP：远景设想的定量化（Quantifying the Vision）为题发表的会议报告，用了26页的篇幅比较详尽地阐述了ERP的理念和对今后三、五年内可能实现的估计，深刻阐明了ERP的实质和定义

3、，这是ERP发展史的一篇极其重要和具有较高分析水平的文献 。Gartner最初对ERP的定义 ERP是MRP II（Manufacturing Resources Planning，制造资源计划）的下一代，它的内涵主要是“打破企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供需链，实现供需链制造。” Gartner就功能方面对ERP的定义 适应离散、流程和分销配送等不同生产条件；处理和分析各种经营生产问题；信息集成，Gartner提出了两个集成： （1）内部集成（internal integration，实现产品研发、核心业务和数据采集的集成）（2）外部集成（external inte

4、gration，实现企业与供需链上所有合作伙伴的集成） Gartner就内外信息集成的目的是为了实现：设计、管理、监控、优化整个供需链；合作竞争、同步工程、协同商务。1.3 ERP的形成 基本MRP 闭环MRP MRP-II ERP的形成 ERP-II的提出基本MRP物料需求计划（Material Requirement Planning） 20世纪60年代中期，IBM公司的约瑟夫奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的在需要的时候提供需要的数量组件A零件E 2批量10批量10产品X零件D 零件B零件C独立需求相关需求 10 2 3 2批量1批

5、量20批量50批量50毛坯F2天2天提前期1天2天产 品 结 构M R P 的 基 本 概 念产品结构与物料需求 产品结构提前期独立需求相关需求 M R P 的 基 本 概 念生产计划的任务需要什么? 主生产计划 已有/将有什么? 库存/当前定单 要制造什么? 车间定单建议 要投入什么? 采购定单建议M R P 的 基 本 概 念主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划基本M R P逻辑流程M R P 的 基 本 概 念MRP 的前提和条件主生产计划（MPS Master Production Schedule ）物料清单 （BOM Bill Of Materia

6、l） 完整的库存记录独立的物料代码M R P 的 基 本 概 念极简单 M R P 计算示意 （引入时段概念，但尚未考虑提前期）当 前：零件D库 存：20安全库存：50加工批量：50计 算 时 段1234初始需求(毛需求) 当前订单(计划接收)计划订单(计划产出)预计库存1001001202010010050150505070计算时不变 计算结果简单 M R P 计算示意 （考虑提前期）计算时不变 计算结果物品D ：当前状况库 存： 2 0安全库存： 2 0加工批量： 5 0提 前 期： 7天 时 段（相对于当前若干周后）1234毛 需 求 (初始需求)计划接收 (当前订单)计划产出 (计划订

7、单)预计库存 (当前 20 ) 90110120 01002010050 6030计划投入 (计划安排) 150100 100100150如果要考虑计划是滚动的，那么问题就更不简单了。组件A各时段计划 2批量10批量10产品X各时段计划零件D各时段计划独立需求相关需求 10 2 3 2批量1批量20批量50批量50毛坯F各时段计划2天2天提前期1天2天MRP 计算M R P 的 基 本 概 念零件E各时段计划零件B各时段计划零件C各时段计划MRP 计算过程减:库存,预计收料加:安全库存,报废建议订单净 需 求毛 需 求M P S提前期及批量计算分 解 BOM 库存量，其它订单量 提前期，批量

8、销售订单，预测下一层的分解待 CRP 确认的 车间订单，采购订单M R P 的 基 本 概 念基本M R P逻辑流程M R P 的 基 本 概 念 闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。 闭 环 M R P 闭环MRP逻辑流程示意图能力需求计划（CRP） 主生产计划(MPS) 物料需求计划 （MRP）库存管理车间生产管理采购管理 销售订单需求预测产品结构工序工点粗能力计划 物料清单

9、（BOM） 工 艺 路 线 工 作 中 心 能力数据库存数据采购申请及交货日期车间生产任务闭 环 M R P 的 概 念闭环MRP信息流程图 闭 环 M R P 的能力平衡 考虑工作中心能力与需求平衡；粗能力计划（RCCP - Rough-Cut Capacity Planning） 最终产品（MPS）负荷与关键工作中心能力比较；能力需求计划（CRP - Capacity Requirements Planning） 各相关需求（MRP）负荷与所有关工作中心能力比较；能力/负荷不能平衡反馈到MRP，甚至MPS；闭环MRP是一个完整的计划与控制系统。闭 环 M R P 的 概 念CRP 所需的数

10、据 MRP 计划数据工作中心（WC-Working Center） 能力数据 (能力/负荷平衡) 成本数据 (计算加工成本)工艺路线（Routing）物料加工和装配的工序顺序每道工序使用工作中心的时间定额（如排队时间、准备时间、加工时间、等待时间和传送时间）外协工序的时间和费用闭 环 M R P 的 概 念闭环 MRP 准确计划的关键切实可行的主生产计划（MPS）符合实际生产过程的物料清单 （BOM） 完整的库存记录/与当前状态一致的定单数据各工作中心标准能力数据每个物料的加工工艺路线全局优化的提前期及批量数据M R P 的 基 本 概 念 MRP II 基本概念 MRP II是一种先进的管理

11、思想和方法；MRP II 是在MRP、闭环MRP基础上的进一步扩充与发展；MRP II系统是一个依靠当代信息技术集成企业制造、计划、财务、成本、销售、采购等诸多功能的管理信息系统；MRP II系统能对企业的制造资源（人力、物料、设备、能源、资金、客户、空间、时间等）进行全面管理；MRP II系统是企业经营制造活动的逻辑模型，管理者可进行各种经营模拟。M R P II 基 本 的 概 念MRP 与 MRPII生产计划库存管理车间控制能力计划采购管理成本核算销售计划财务计划经营计划MRP闭环MRPMRPIIM R P II 基 本 的 概 念MRP II 功能模块图能力需求计划（CPS） 预 测

12、主生产计划(MPS) 物料需求计划 （MRP）销售管理库存管理车间作业管理采购管理销售订单 销售订单产品结构工序工点物料清单(BOM)工 艺 路 线工 作 中 心 总 帐库存数据能力数据工 资固定资产应 付 帐成 本应 收 帐需求的历史数据粗能力计划制造标准M R P II 基 本 的 概 念MRP II 中物流与资金流的结合点 库存事务的发生（在某时段某工作中心上物料出、入库的监控） 前提是： * 物料的分类与相应会计科目的设立 * 工作中心划分和标准成本数据的建立M R P II 基 本 的 概 念市场信息生产管理采购管理质量管理库存管理销售管理分销管理仓储运输管理成本管理总账管理应收管理

13、应付管理设备管理固定资产管 理工资管理预算会计人力资源管 理MRP II 的功能扩展企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。M R P II 基 本 的 概 念MRP-II 的局限性 ERP的

14、形成从 MRP II 到 ERP20世纪90年代，一些MRP II软件供应商在采纳了Gartner公司最初对ERP提出的技术要求（如4GL、RDBM、GUI、C/S、CASE等当时算是领先的技术），增加了Gartner最初提出的一些外扩功能（如EDI接口、DRP、运输、仓库、设备、质量、实验室及项目管理、现场服务及维修管理以及人力资源管理等），是为了适应时代潮流和商业目的需要，把已有的MRP II产品易名为ERP。 这种ERP的实质 这种易名实质上还没有也不可能实现Gartner对ERP系统的基本定义和设想“管理整个供需链”，软件的基本内容还是停留在原有MRP II的水平。然而这种易名的做法却

15、模糊了MRP II同ERP的界限，使得一些从来没有接触过MRP II成熟产品的人，自然而然地把从MRP II易名而来的ERP看成是“面向企业内部管理”系统。 ERP 基本概念ERP 是MRP II 基础上的发展与延伸；ERP 除传统 MRP II 系统范围（制造、财务、供应、销售）外，还能集成企业其它管理功能，如质量、实验室、设备维修、仓库、运输、项目、市场信息、金融投资、法规与标准、电子数据交换（EDI）、国际互联网（Internet）、企业内部网（Intranet）、企业外部网（Extranet）等许多功能；ERP 着眼于企业整个供应链（Supply Chain），极大地扩展了管理信息集成

16、的范围；而MRP II 精于企业内部管理信息的集成；ERP/CRM/eBusiness (即ERP、客户关系管理Customer Relationship Management、电子商务)是当前企业信息管理的热门话题。 E R P 的 基 本 概 念ERP II 的提出ERP II的提出 “ERP是面向企业内部的管理系统”这样的认识，在国内外都似乎已经成为一种“定论”，于是到了2000年，Gartner只好再提出来一个ERP II来解释最初定义的、但又未能立即实现的ERP。 ERP II的定义目前，关于未来ERP的说法甚多，如e-ERP、后ERP、iERP、ERPII等等。Gartner 公司

17、给ERP II下的定义为：ERP II是通过支持和优化公司内部和公司之间的协作运作和财务过程，以创造客户和股东价值的一种商务战略和一套面向具体行业领域的应用系统。2. ERP项目实施与管理企业实施ERP系统，要有目的、有计划、有组织及在正确的方法指导下分步实施。企业实施ERP系统总体上分为两个阶段：前期工作、项目实施。企业在实施ERP过程中必须客观地面对的这样一个问题：企业应如何进行业务流程重组。实施ERP的企业应该满足一些条件，这里给出以下一些应用的条件，提供企业参考：企业有适销对路的产品，良好的经济效益。否则企业应该主抓产品研发、市场开拓与内部的基础管理，这是企业的问题根疥。企业的各级管理

18、者富有改革、能开拓与进取的精神，并具有能从大局出发的全局观念。企业的管理基础扎实，管理规范，且管理思想比较先进，能贯彻ERP的管理理论，满足ERP的应用培训要求。各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的文化素质，能操作计算机或通过培训能操作计算机。企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人员大量的时间。2. 1 项目实施前期工作应该说明的是由于ERP的开发工作相当复杂、工作量很大，企业自行开发的周期较长、风险也大，而且这种风险往往只能由企业自己承担。如果决定由企业自行开发也必需要在有关ERP领域的专家指导下进行，当然也可以外包开发。其实外包开发还不如选择一家较为成熟的ERP软件供应商进行二次开

19、发。一般来说，企业最好不要进行自行开发。2. 1 项目实施前期工作推行ERP的前期工作流程可行性分析与立项成立筹备小组ERP知识培训需求分析测试数据准备软 件 选 型2. 1 项目实施前期工作成立筹备小组，成员一般包括：企业的管理者代表（如副总经理、副厂长等公司级或厂级领导）企业管理部门（企管部、策划部等）主要领导计算机信息部门主要领导各业务部门的特选业务人员或管理人员（也可以作为联络员，并不全部参与）概要地说是三种人员：领导、熟悉管理业务及熟悉计算机业务的人员。另外企业最好要请专门的咨询机构来参与企业的筹备工作，这样使以后的工作更为有利。成立筹备小组ERP知识培训ERP知识培训可以外派人员去

20、学习，也可以请一些有关的咨询机构、软件公司进企业来授课。较好的方法是请进来，而且是请ERP领域的咨询机构。因为通过中间机构（咨询机构）可以了解更多的ERP行业情况：ERP的软件、实施力量、市场份额及后续服务的保证等。而且通过请进来培训，可以让企业的更多人员接触ERP知识。ERP知识培训可行性分析与立项通过对ERP必要知识的理解，筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。经过企业领导决策批准后，正式对ERP项目进行立项，作出项目各种预算，并由筹备小组对有关的资源需求计划进行落实，同时启动各项计划。可行性分析与立项需求分析各个部门需要处理的业务需求。用计算机处理的业务数据的软件使用权限设置。业务

21、报表需求。企业的报表形式非常丰富，对报表需求要列出清单，标识出必要需求、一般需求或最好需求等。数据接口的开放性。企业有或未来会有各种各样的信息系统，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考虑这些数据的传输问题。需求分析测试数据准备企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作为以后ERP选型的测试数据，各个业务部门填写数据收集报表。测试数据准备软件选型或转入开发，在选择ERP软件与实施服务时一般可注意以下几个方面：软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展；软件供应商的维护、二次开发支持能力；文档资料的规范与齐全性；实施服务的方法与质量；软件供应商与实施服务供应商的持续发展

22、能力与服务能力；走访ERP成功企业的应用范例；注意软件的运行环境；ERP软件与实施服务的价格；各方案比较。软件选型或转入开发 ERP经过近十几、二十来年的发展，已经形成了一套比较成熟的实施方法论。有面向中小企业的“快速实施法”，本节主要介绍面向大中型企业的ERP实施方法。2. 2 项目实施成立三级项目组织调研与咨询安装软件培训与业务改革开始准备数据原型测试用户化制订项目实施计划模拟运行数据准备完成并 行二次开发正式运行建立工作点ERP项目实施工作流程实施方针实施方针：总体规划；效益驱动；重点突破；分布实施。项目实施成立三级项目组织项目领导小组；项目实施小组；项目应用组。制订项目实施计划项目进度

23、计划；业务改革计划。调研与咨询企业管理现状描述；ERP的管理方式；业务实现与改革；达到的效果。系统软件安装培训与业务改革开始ERP是管理软件，其数据流反映企业的业务流程，各个子模块之间存在严密的逻辑关系。各项业务要随其流程而变革。制订培训计划要注意软件的逻辑流程，培训时就会经常遇到流程不能通过的现象，以免影响培训效率与受培人员兴趣。对各个业务岗位操作培训，除了对本业务操作的培训外，还要对相关逻辑的上下流程关系进行培训。准备数据初始静态数据；业务输入数据；业务输出数据。项目实施原型测试用户化与二次开发建立工作点并行运行物品代码资料必须准确，重复率为零；BOM资料准确率在98%以上；库存数据准确率

24、在95%以上；工艺路线准确率在95%以上；产品提前期数据的准确；项目实施正式运行正式运行也叫系统切换，是在并行运行过程的后期，在并行业务进行结账后，认证了新的系统可以达到正确处理业务数据，并输出满意的结果，新的业务流程运作也已经顺利，人员可以合乎系统操作要求，而决定停止原手工作业方式、停止原单一系统的运行，相关业务完全转入ERP系统的处理。业绩考核库存准确率、产品准时交货率、生产周期、采购周期、产品开发周期、废品率、库存占用资金、原材料利用率、成本核算工作效率、产品销售毛利润增长等。ERP对企业的影响是全方位的，效益也是多方面的，除了可以计算的经济指标外，还有一些没办法计量的管理效益项目实施成

25、功的关键人培训软硬件数据成功的关键企业应用ERP必须要开展管理创新，这个阶段的工作是不可逾越的，由面向事务、职能的管理，进而发展到面向业务流程的管理。我国的大多数企业长期处于管理粗放的状态，目前企业ERP应用水平普遍较低，因而面临着应用ERP和推进信息化建设的艰巨任务，管理的改革就显得更为必要。因此，在ERP实施过程中必须客观地面对的这样一个问题：企业应如何进行业务流程重组。2. 3 业务流程重组业务流程重组提出业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）最早在1990年由美国前MIT教授Michael Hammer提出，后来Michael Hammer与

26、CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了公司重组：企业革命的宣言，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并风靡世界。根据Hammer与Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。业务流程重组的概念业务流程重组是以作业流程为中心、打破传统的金字塔形的组织结构，向扁平化结构管理

27、发展。这种管理结构适合企业员工参与企业管理与实现企业内部各层次的有效沟通，并具有较强的应变能力和较大的灵活性。业务流程重组强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。利用先进信息技术，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“戏剧性”的改善。“根本性（Fundamental）”、“彻底性（Radical）”、“戏剧性（Dramatic）”和“流程(Process)”是业务流程重组的四个核心内容业务流程重组概念业务流程重组实施流程成立组织制定计划调查研究流程评审流程设计实施流程重组业绩评估转入下一阶段业务流程

28、重组并非是神丹妙药，有高收益的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70%的企业在重组中失败时机选择流程选择领导班子组织模型业务流程重组注意事项3. ERP的发展方向随着信息技术、先进制造技术的不断发展，企业对信息化和ERP的需求日益增加，进一步促进了ERP技术向新一代ERP或后ERP的发展。计算机新技术的不断出现将会为ERP提供越来越灵活与强功能的软硬件平台，多层分布式结构、面向对象技术、中间件技术与Internet的发展会使ERP的功能与性能迅速提高。 3. ERP的发展方向推动ERP发展有多种因素：全球化市场的发展与多企业合作经营生产方式的出现使得ERP将支持企业异地运营与企业间的协同商务；

29、企业过程重组及协作方式的变化使得ERP支持基于全球范围的可重构过程的供应链及供应网络结构；面对新的生产与经营方式的灵活性与敏捷性使得ERP也要越来越灵活的适应多种生产制造方式的管理模式,诸多方面的因素需要ERP有所发展。3.1 ERP与客户关系管理CRM整合 ERP与客户关系管理CRM(Customer Relationship Management)的进一步整合：ERP将更加面向市场和面向顾客，通过基于知识的市场预测、订单处理与生产调度、基于约束调度功能等进一步提高企业在全球化市场环境下更强的优化能力；并进一步与客户关系管理CRM结合，实现市场、销售、服务的一体化，使CRM的前台客户服务与E

30、RP后台处理过程集成，提供客户个性化服务，使企业具有更好的顾客满意度。 3.2 ERP与电子商务、供应链等整合ERP与电子商务、供应链SCM、协同商务、协同作业管理等的进一步整合：ERP将面向协同商务（Collaborative Commerce），支持企业与贸易共同体的业务伙伴、客户之间的协作，支持数字化的业务交互过程；ERP供应链管理功能将通过电子商务进行企业供需协作，支持用电子商务或EDI实现客户或供应商之间的电子订货和销售开单过程；ERP将支持企业面向全球化市场环境，建立供应商、制造商与分销商间基于价值链共享的新伙伴关系，并使企业在协同商务中做到过程优化、计划准确、管理协调。 3.3

31、ERP与产品数据管理整合 ERP与产品数据管理PDM(Product Data Management)的整合：产品数据管理 PDM 将企业中的产品设计和制造全过程的各种信息、产品不同设计阶段的数据和文档组织在统一的环境中。在ERP系统中纳入了产品数据管理PDM功能或实现与PDM系统的集成，增加了对设计数据、过程、文档的应用和管理，减少了 ERP庞大的数据管理和数据准备工作量，并进一步加强了企业管理系统与CAD、CAPP、CAM系统的集成，进一步提高了企业的系统集成度和整体效率。 3.4 ERP与制造执行系统整合 ERP与制造执行系统MES(Manufacturing Executive Sys

32、tem)的整合：为了加强ERP对于生产过程的控制能力，ERP将与制造执行系统MES、车间层操作控制系统SFC（Shop Floor Control）更紧密的结合，形成实时化的ERP/MES/SFC系统。该趋势在流程工业企业的管控一体化系统中体现得最为明显。 3.5 ERP与工作流管理系统整合 ERP与工作流管理系统的进一步整合：全面的工作流规则保证与时间相关的业务信息能够自动地在正确时间传送到指定的地点。ERP的工作流管理功能将进一步增强，通过工作流实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成，并能支持企业经营过程的重组，也使 ERP的功能可以扩展到办公自动化和业务流程控制方面。 3.6 加强数据

33、仓库和联机分析处理功能 加强数据仓库和联机分析处理OLAP功能：为了企业高层领导的管理与决策，ERP将数据仓库、数据挖掘和联机分析处理OLAP等功能集成进来，为用户提供企业级宏观决策的分析工具集。 3.7 ERP系统动态可重构性 ERP系统动态可重构性：为了适应企业的过程重组和业务变化，人们越来越多地强调ERP软件系统的动态可重构性。为此，ERP系统动态建模工具、系统快速配置工具、系统界面封装技术、软构件技术等均被采用。ERP系统也引入了新的模块化软件、业务应用程序接口、逐个更新模块增强系统功能等概念，ERP的功能组件被分割成更细的组件以便进行系统动态重构。 ERP软件系统实现技术和集成技术

34、ERP软件系统实现技术和集成技术：ERP将以客户/服务器、浏览器/服务器分布式结构、多数据库集成与数据仓库、XML、面向对象方法和Internet/Extranet、软构件与中间件技术等为软件实现核心技术，并采用EAI应用服务器、XML等作为ERP系统的集成平台与技术。 3.8 新一代ERP的特点以上都是人们站在不同角度对ERP发展和趋势进行的描述。根据ERP管理思想与管理软件系统的发展过程与趋势，新一代ERP应当具备以下主要特点： 1 管理思想先进性与适应性 新一代ERP应当在继承当前ERP管理思想的基础上，不断吸纳最新的先进管理思想或模式，如敏捷制造与敏捷虚拟企业组织管理模式、供应链环境下

35、的精良生产管理模式、基于电子商务的企业协同作业管理模式、跨企业的协同项目管理模式等等；并将其管理思想与ERP业务处理模型结合。2 电子商务环境下的企业间协同性 在网络化信息时代，制造业的竞争焦点已从单一企业间的竞争转化为跨企业的生产体系间的竞争。企业正在把基于内部功能最优化的垂直一体化组织转变为更灵活的以核心能力为基础的实体组织，并努力使企业在供应链和价值网络中找到最佳定位。这种定位的不仅相关于所从事B2B和B2C电子商务，还参于协同商务过程。新一代ERP应当支持这种扩展型企业在电子商务环境下的企业间协同经营与运作。 3 基于工作流的管理过程性 随着ERP业务领域与功能的不断扩充，ERP系统将

36、十分庞大和繁杂，加强业务处理过程的管理非常必要。新一代ERP将以工作流引擎作为业务处理的核心机制，使其成为集成的、基于规则的、自动和连贯的ERP工作管理程序，保证企业内外部物流、信息流、价值流与责任流的有机集成。什么是工作流 简单地讲，工作流就是业务流程（Business Process）的计算机化或自动化。企业或组织内有许多繁琐复杂的业务流程，这些流程构成了企业或组织的日常运营活动。通过现代的技术手段将这些流程自动化，并对其进行有效地管理便是工作流管理需要解决的问题。其主要特征是业务流程的自动化，这些流程有人工的，也有自动的，其处理都是在计算机应用程序和工具协助下进行的，就是说，由计算机系统

37、来帮助人们完成日常事务的处理。 4 基于知识的管理智能性 随着ERP系统从管理执行层向管理决策层的渗透，新一代ERP将通过集成数据仓库、数据挖掘和联机分析处理OLAP、商务智能、决策支持等加强其对企业知识的管理功能，把企业高层领导从规模庞大、 “事无巨细” 的数据中解脱出来，构成集综合查询、报表和 OLAP为一体的智能决策信息系统，帮助企业家进行宏观决策和经营策略。 5 经营生产计划与控制的及时性 为了改进MRPII/ERP的“重计划，轻控制”的弱点，新一代ERP将进一步加强“事前计划、事中控制、事后核算”的集成功能，加强ERP/MES/SFC 或ERP/MES/PCS（Process Con

38、trol System）的实时化集成，并实现经营生产计划与控制的有机结合，增强企业ERP系统的应变能力和现场管理能力。 6 基于软构件的系统动态可变性 与ERP功能的不断扩展的趋势相对照，ERP软件的发展趋势则是在新的模块化概念下变得能够做到“可剪裁、可配置、可重构”，为用户企业“量身定制”。 新一代ERP软件系统应当具备上述特点，通过采用软构件技术实现系统可剪裁与可重构，形成针对各类典型行业的专业化系统。另一方面，针对企业组织或过程重组和业务处理调整的需求，新一代ERP系统应当做到动态可重构，迅速适应企业的变化，采用软构件系统技术可以很好地满足这一需求。 7 基于快速实施工具的系统可实施性

39、ERP的实施周期对于ERP系统应用成功率影响甚大；支持ERP应用的快速实施应是新一代ERP系统的重要特征。新一代ERP系统需要集成一系列ERP实施辅助工具，其中包括企业诊断方法及工具、企业建模方法及建模工具、基于企业建模的ERP快速实施与数据分析辅助工具、ERP系统快速配置及动态重构辅助工具、各类企业参考模型、ERP报表自动生成器、ERP系统界面、面向客户的个性化系统定制工具等，为企业管理咨询与诊断、ERP快速应用实施提供技术支撑。 4. 供应链管理与ERP供应链 SupplyChain是用过程观对企业活动的一种描述，即企业从最初获取原材料到转换成最终产品、直至交付给最终用户的整个生产、销售过

40、程是由若干“供”“需”环节作有序链接的。供应链包括了在企业内、外制造产品和提供用户服务的增值链中的全部功能。4. 供应链管理与ERP供应链管理 SupplyChainManagement则是对供应链所涉及组织的集成和对物流、信息流、资金流的协同，以满足用户的需求和提高供应链整体竞争能力。简言之，供应链管理就是优化和改进供应链活动，供应链管理的对象是供应链的组织（企业）和它们之间的“流”；应用的方法是集成和协同；目标是满足用户需求最终是提高供应链的整体竞争能力。 4. 1 供应链管理软件 供应链管理软件 目前所说的软件则按照过程观进行供应链组织间的计划、安排进度表和供应链计划的执行与控制，着重于

41、整个供应链和供应网络的优化以及贯穿于整个供应链计划的实现。好的软件的供应商提供的套件包括了从定单输入到产品交付等并行于制造业务流程的全部业务过程，其中包括预测、供应链和生产计划、需求和分销管理、运输计划以及各种形式的业务智能。 4. 2 供应链管理软件组成 一般SCM软件都由5个主要模块组成： 1需求计划模块：用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精确的预测。用包括Internet和协同引擎在内的通讯技术，帮助生成企业间的最新和实时的协作预测。 2生产计划和排序模块：分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束，编制满足物料和能力约束的生产进度计划，并且可按照给定条件进行优化。各软件供

42、应商根据不同的生产环境应用不同的算法和技术，提供各有特色的软件。4. 2 供应链管理软件组成 3分销计划模块：帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用。分销计划帮助企业分析原始信息。然后企业能够确定如何优化分销成本或者根据生产能力和成本提高客户服务水平。 4运输计划模块：帮助确定将产品送达客户的最好途径。运输计划模型的时标是短期的和战术的。运输计划模块对交付进行成组并充分利用运输能力。 5企业或供应链分析：一般是一个整个企业或供应链的图图示模型，帮助企业从战略功能上对工厂和销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或多个产品进行分析，注意和发掘到问题的症结。 4. 3 供应链管理

43、的技术基础实现 SCM有两大技术支柱：集成（Integration）和协同（Coordination）。 而供应链的协同功能则以3项技术为基础：1）现代的信息和通讯技术；2）过程标定（基准）以行业的最佳实践或企业的运行效果为基准模板（Benchmarking），实行供应链改造的后来者向这个模板看齐；3）高级计划与排产技术（AdvancedPlanningandScheduling，APS）。APS能够统一和协调企业间的长、中、近期的计划，是SCM的核心。 4. 4 APS支持SCM的发展 APS是支持SCM进行供应链各个环节之间的计划和协同的最主要的手段。没有APS，供应链管理就只能作为一种管

44、理理念，而不可能成为计划和协同的工具，更不可能形成可推广的软件。 APS的核心是数学算法或解决方案，具体应用的算法（诸如线性规划linearprograms、整数混合规划mixed-integerprogramming、推理heuristics、约束理论theoryofconstraints,、模拟simulation等等）视需要解决问题的类型而定。 APS从ERP系统下载数据到专用服务器上做常驻内存的处理，实现计划的反复运算或对可选方案进行评估，直至得到可行的或基本上可获利的计划或进度表。由于这些系统通常不存在数据库查询和存取的问题，APS的反复运算可以很快完成。4. 5 APS与ERP的集成 APS与ERP的集成往往是迫不得已的。如在APS中的可供定货量的计算，就必须与工作定单管理、库存、BOM、工艺路线和采购系统相连接；APS进行计划模拟时，必须与ERP的车间管理、能力数据做实时的交互。 尽管理论上说APS、SCM、CRM软件都能独立运行发挥作用，但真正产生APS的效用，还必须有ERP的支持，ERP还是电子商务的基础。4. 5 APS与ERP的集成 近年来许多外国的ERP软件集成了APS引擎，如SAP有了SAP APO(Adva