武汉XX集团人力资源管理问题分析报告

1、武汉XX集团人力资源管理问题分析报告导读 解决方案 问题剖析 问题呈现一、公司背景 武汉XX集团是一家集钢铁贸易、钢铁物流、工业地产、投资担保、电子商务、酒店会所为一体的多元化集团公司，旗下有XX工贸、XX物流、XX科技、XX投资、XX会所等十多家分公司。 XX公司成立后一直从事钢铁贸易业务，2021年开始延伸到电子商务、钢铁物流、投资担保等产业链相关领域，以钢铁物流为主。 近几年在国外主要兴旺国家经济普遍下滑、国内货币紧缩以及房地产因素的影响下，市场上对钢材需求大幅减少，钢价出现了较大幅度下跌，钢铁流通行业形势不容乐观。 危机后的钢铁流通行业重新洗牌以及武汉市内城市升级，行业搬迁给武汉本地钢

2、铁流通企业也带来一定机遇。二、XX集团人力资源现状描述一1、部门职责不清晰，组织架构设置及组织考核职责在企业管理部负责业务的经营管理，集团总部各部门对集团下属分子公司的管理信息传达及审批，均需经过企业管理部总监；组织架构经常性变动。2、董事长、集团总裁及下属各分子公司总经理均是同一人，每天会议不断，经常有大量费用审批、公文审批一周以上未审批。3、有岗位说明书，但不完善，很多信息缺失，经常需要增加新岗位。4、经常依据职位空缺或临时紧急任务招聘人，招聘工作无常规方案。招聘主要针对中高层岗位及局部流失较快的基层岗位。5、人员流失时间主要分布在：入职后的第1、3、6月和2年以后，其中28-35岁人员流

3、失最多。一年内更换5任人力资源总监。6、XX集团300多人有副经理级以上80多人。7、公司无培训制度，日常培训仅有人力资源部组织的新员工入职培训和零星办公软件培训。8、所有岗位绩效考核均是采用月度工作方案考核，考核结果按照强制分布发排序，并按照岗位与工资的一定比例挂钩。9、集团内存在四套薪资体系，彼此间无关联，经常出现跨公司间的平级调开工资无法进行匹配现象；同级的职能岗位工资差异不大。10、公司新聘人员工资高于工作2年以上老员工工资。11、年终奖金均按一个月工资进行发放。12、公司较少有团队活动。仅有企业党工团进行一些员工生日、生育、丧事的关心活动；人力资源部进行一些新员工入职的跟进。二、XX

4、集团人力资源现状描述二 解决方案 问题剖析 问题呈现人力资源规划招聘与配置培训与开展绩效管理薪酬鼓励一、战略和组织目标的不明确造成公司人力资源无法系统规划企业方案过程人力资源方案过程经营方案中长期方案方案所需的资源组织策略开发新工程年度方案年度目标预算工程方案与安排对结果的监督与 控制制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与开展工资与福利劳动关系目前公司战略不清，缺乏长期规划，直接影响公司人力资源规划的制定战略方案长期 宗旨 环境 目标 战略分析问题企业需求外部因素内部供给分析预测需求职工数量职员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量二、XX集团战略目标不清晰，经营目标的达成无方案

5、1、XX集团有愿景和近几年的开展目标：成为中国最强大、最专业的钢铁配套产业集群运营商；在2021年之前在国内钢材需求集中地修建15个钢材物流仓储配送基地。2、XX对产业、市场、目前资源状况缺乏系统严谨的分析；对自身的人才和管理能力也未进行系统的分析和思考。电子商务上马匆忙，仓储配送基地选址偏远，2021年目标确定随意根本难以实现。3、XX针对2021年的经营目标如何实现，也未制定系统性的策略和步骤来保证目标的达成，目标仅留在口头上。4、XX没有制订每年度的经营管理目标，走一步算一步。年度工作方案也只是各职能部门自行拟定，年终进行汇报，过程中无跟踪考核。三、企业战略的缺失对XX集团人力资源管理各

6、方面都带来不同程度的影响1、人力资源战略不清晰导致人力资源工作未围绕战略进行开展，各项工作的开展仅停留在维持的行政事务阶段，而对公司的长期战略无支持作用。2、集团与分子公司在管控权限上不清晰。集团目前的管控的体系不清晰，未能明确管控程度，导致集团各中心与子公司之前，重复配置或各自为政，缺乏统一的协调配合；也无制度依据保障。3、组织职能存在不清晰现象。集团各中心的部门职责存在局部交叉或职能划定错误，也影响业务管理体系的一致性，从而导致部门下级岗位不能科学设置，造成了人力物力浪费。4、培训和人才培养无战略支撑，无方向性指导。5、绩效管理不能以战略为导向，考核形式化。四、人力资源规划功能的缺失严重影

7、响了XX集团人力资源管理的效果组织岗位规划人力资源职能性规划人力供需规划解决组织机构设计及定岗定编问题依据公司开展的需要，设计人力资源各项工作推动方案依据组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，并根据经营需要合理补充岗位空缺岗位职责界定不清，人员冗余。人治代替法治，集权严重。人力资源制度缺失，各模块工作缺乏联动，工作无方案，整体工作缺乏方向人员没有合理配置，人员结构性短缺。突发性招聘成为常态。没有形成人才梯队组成局部作用现状及表现未曾思考：我们的人力资源现状如何，是否有足够的员工；是否都合理利用；是否需要开发现有员工的技能；如何部署我们的人力资源工作。 解决方案 问题剖析 问题呈现人力资

8、源规划招聘与配置培训与开展绩效管理薪酬鼓励一、没有建立系统的招聘体系，不能满足XX的用人需求人力资源管理根底薄弱招聘不能满足企业用人需求无完善的岗位评价导致招聘人才的标准缺乏依据招聘人才随意性大人力资源规划不完善招聘数量安排无方案招聘人才渠道单一招聘能量低招聘工具及手段缺乏招聘工作安排缺乏业务需求的针对性没有建立系统的招聘体系。岗位职责不清晰二、缺乏系统科学的岗位分析工作，导致招聘工作缺乏根底1、系统科学的岗位分析，是招聘工作的根底。对部门职责进行界定，然后再分解给各岗位，才能制定出科学的岗位说明。2、XX集团未进行科学的部门职责划分，同时岗位说明书的编写也未按照局部分解的程序，导致岗位职责、

9、岗位任职能力及相关工作权限，流程都不完整。3、公司组织架构管理以及对各部门及经营单位的绩效管理、业务相关的指令传达及审批，都在企业管理部，即是XX集团职责错位的表现。4、同时未跟进岗位进行适度授权，各种审批权限完全集中在总裁手中如所有的费用报销，部门公文审批等权限全部需由总裁裁决。权责利的不匹配，想做事，做不了，也一定程度影响了高管人员的引进。工作分析是人力资源管理的根底 工作分析是对组织某个特定职务的工作内容和职务标准任职资格的描述和研究过程，即制定职务说明和职务标准的系统过程。通过工作分析，形成了以工作描述、任职资格、工作标准、报酬因素和工作簇为内容的岗位管理制度，它是整个人力资源管理的根

10、底。缺乏建立在工作分析根底上的岗位管理制度，人力资源管理的各个方面都无法充分发挥鼓励作用。为各项人事决策提供了坚实的根底通过对人员能力、个性等条件分析，做到人尽其才通过对工作职责、工作流程分析，使人尽其职通过对工作环境、工作设备分析，使物尽其用科学评估员工绩效，有效鼓励员工人力资源规划岗位评估、薪酬鼓励考核晋升员工培训员工选拔录用员工工作分析三、招聘执行过程中存在的问题也严重影响了招聘工作的效率1、公司尚未形成标准的招聘制度，招聘工作缺乏指引，集团和子公司招聘职责为界定，导致招聘工作缺乏联动与资源共享。2、招聘渠道有待进一步拓宽，公司目前招聘渠道主要集中在网络招聘和熟人介绍方面。3、对内部各岗

11、位人才缺乏科学评估，无法制定可操作的内部人员竞聘程序。4、缺乏人员甄选标准、程序、手段以及相应的能力。5、人力资源规划的缺失造成人才招聘的应急性，缺乏前瞻性的储藏人才招聘。6、招聘人员不熟悉业务，未与业务部门充分沟通，也影响了紧缺人员的招聘：如营销人员、专业物流管理人员的配置缺乏，极大影响了业务的拓展。四、人才结构未优化配置也影响了人力资源的应用效率1、由于人力资源规划的缺失和岗位分析的不科学，造成人员配置的不合理。 钢材、地产、电子商务业务上未配置相应规模的营销人员、物流管理未配置较充分的专业管理人员，造成业务拓展的推进缓慢。行政秘书类岗位大量配置副总裁级以上4人配置秘书6人，集团行政部配置

12、行政人员20余人。2、大量的熟人介绍，关系复杂，人不能尽其用，也影响其他员工的工作态度及稳定性。3、员工的稳定性弱，流动性增强。4、人力本钱配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才。五、缺乏科学有效的聘任和使用机制，使员工进行合理配置一人员任用由领导层直接任命，没有经过任何测评程序缺乏完善考核体系，无法真实评价员工的能力缺乏任用的制度保障人员任用带有盲目性，选拔任用变成了直接指定缺乏人员任用的依据，人员任用带有随意性一定程度上存在因人设岗的现象工作任务的分配缺乏合理的依据一定程度上存在工作分配比较随意的现象五、缺乏科学有效的聘任和使用机制，使员工进行合理配置二工作 岗位 人要求设岗 要求人的素质不称

13、职，工作无法完成 因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排造成：1、一方面：人员短缺，要做事，没可以安排的专业的人员。2、一方面：人浮于事，冗员，效率低下，占用人力本钱。3、同时：部门高管、经理等专业骨干人员被大量事务性工作占据，无法进行所承担的专业工作的深入研究和改善。4、工作量和收入的不匹配，也影响专业骨干人员的稳定。六、内部的人才梯队与人才储藏没有建立起来，不利于企业的长远开展1、局部人缺乏知识更新、学习机技能培训提高 1、剧烈的市场竞争要求企业是人才竞争XX需求XX现状 2、公司未来开展要求：不断引进新技术人才、充实经营管理人员力量2、人才引进不够，可供培养的后备力量

14、缺乏3、骨干力量培养缺乏，缺乏人才梯队，无核心人才培育方案4、高级人才断档：如总裁担任多个分子公司负责人 3、同行引进优秀人力资源，进行争夺 4、公司所需的高级管理人才市场紧缺，内部也供给缺乏未来开展需求：拓宽经营业务要求进行人才储藏,建立人才梯队 解决方案 问题剖析 问题呈现人力资源规划招聘与配置培训与开展绩效管理薪酬鼓励一、重使用，轻培育，相马不赛马，缺乏正确的人才开展观物质鼓励少，精神鼓励无，开展空间小，人员积极性未得到充分发挥公司现状相马不赛马招聘：人才投入要量才相马赛马企业目标培训提高个人知识技能，提高人才含金量考核鼓励人才竞争，分清绩效优劣鼓励保持人员持续的积极性公司缺乏培训体系，

15、人员缺乏培训无有效及针对性的考核，绩效优劣难以公平评判用才是关键共同到达奋斗目标人员配置适才而用，合理配置人员未被安排在最适合其专长及才能的位置如何正确使用人力资源以到达最正确产出?二、无人才开展规划，影响培训及员人才培育工作的开展没有人才开展规划个人开展方案核心人才培养业务培训只重使用人，不重培养人企业没有为员工制定个人职业生涯开展规划员工却看不到个人的开展前景没有建立起完善的培训管理体系没有培训规划专业技术培训太少管理培训缺乏业务及管理能力难以提升缺乏核心人才培养方案没有人才梯队建设机制人力资源“零充裕骨干流失严重三、XX集团培训体系没有建立，缺乏系统化，缺乏层次和针对性员工入职培训企业文

16、化培训专业知识,技能培训配合员工和企业开展的长期培训在职培训和自学欠缺开掘潜力、培养长期竞争力的培训缺乏对公司理念、经营哲学等的根本培训和引导在职培训无规划、无引导专业知识和技能不满足人员的需要只做过简单的培训根本没有开展系统化的培训XX现状四、培训工作无法起到增强员工技能，提升企业竞争力及凝聚力的作用营销技能培训潜能开发培训技术知识培训管理知识培训沟通技能培训企业文化培训培训技术人员不能赶上技术开展趋势，无技术优势营销人员营销技能、效劳能力缺乏，市场竞争力差开发个人潜能少，难于满足个人开展需要新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化管理人员难以有效行使管理职能人际关系不够融洽新员工熟悉企业

17、环境慢，不利于迅速适应根本未开展已初步开展新员工培训五、培训评估的缺乏也影响公司对培训开展的支持1、XX集团负责人的错误认识影响了培训工作的开展：投入要有回报，培训效果要立竿见影。2、人力资源部专业上的缺乏，无法对XX集团负责人进行观念引导。3、人力资源部没有进行针对性、分层级培训评估，也影响XX对培训的投入。层次评估内容评估方法评估时间评估主体反应评估员工对培训课程、培训师等的满意度问卷调查访谈 座谈课程结束培训机构/培训组织者学习评估学员对培训内容的掌握/从培训项目中学到了什么 提问、笔试、口试、心得体会.课程结束课程进行培训机构行为评估通过培训，学员的行为是否发生了变化问卷调查、观察、绩

18、效评估、360度评估三个月或半年后直接主管结果评估培训对公司的业绩的影响/行为的变化是否对组织产生了积极的影响 事故率、品质、生产率、流失率、士气、成本、收益半年或一年后学员所在组织柯氏四级评估法六、XX集团没有建立职业生涯规划，影响员工的成长和稳定录用时无明确的开展方向的指导上级与人员的沟通缺乏，缺乏对员工开展的支持和引导目前的鼓励体系不能鼓励员工自主学习，提高技能培训聘用使用考核鼓励人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要绩效考核未能帮助员工很好的分析自身，进行自我改进提升个人感受不到公司的关心和指导，缺乏外在驱动力员工开展方向不明，不知道何去何从，缺乏归属感XX集团离职员工大多集中在

19、入职后的第1、3、6月和2年以后，其中28-35岁人员流失最多。管理职系技术人员行政人员工程人员其他职系1、缺乏多种晋升通道，没有为专业技术人员设置可供开展的岗位。2、管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要。3、不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，职位晋升是唯一途径。4、缺乏横向成长的轮岗机制，员工的开展所求得不到满足。七、开展通道单一，造成员工晋升通道不畅1、 影响专业人员专注于研究，开展技术，增强公司技术实力。2、机构臃肿，“官多兵少，XX集团有80多个经理级以上人员，人浮于事，官僚作风严重。3、形成急躁的心态和工作作风，员工缺乏心智的沉淀。4、影响员工的积极性，造成人员流失隐患。 解决

20、方案 问题剖析 问题呈现人力资源规划招聘与配置培训与开展绩效管理薪酬鼓励 1、建立了以工作方案考核为核心的考核制度。2、所有员工均以月度工作方案申报和总结进行考核。3、考核分别按照20%、80%的分数权重由员工自评和直接上级评定。4、设置了考核过程监控和申诉等程序，并得到了一定程度的实施。5、通过OA系统进行绩效考核评估，绩效评估较为便利。6、考核结果按照10%、80%、10%的比例强制分布进行优、中、差的排序。7、绩效考核结果用于发放绩效工资，并按照岗位层级设置不同的挂钩比例。8、绩效与年终奖金、薪资、晋升无多大关联。一、XX集团绩效管理目前状况二、业绩考核主要目的是引导企业和员工走向正确的

21、方向确定组织目标组织目标分解和确定目标措施的制定和执行过程检查业绩考核及时上报，必要时调整目标反响公司最高管理层拟定整个组织的大目标。目标确定后，管理者与员工都应严格执行，并确定完成任务的必要步骤。对目标的实现程度进行及时的监督，以适时了解目标完成与否的背后原因。考评结果兑现然后将组织目标通过组织层次，层层分解、传递至员工。三、良好的绩效体系是从上而下建立起全面考核，全面改进完善的系统合理授权，推动考核制度建立制定具体制度，组织考核的执行直线主管高层领导积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作设定目标执行考核普通员工认真对待和执行考核有效反响人事决策改进建议人力资源部四、XX集团缺乏完善的考核制

22、度，考核流于形式一1、企业的兴衰关键在于员工的努力程度，企业的开展需要考核，以保证员工工作努力方向与企业开展目标相一致。XX集团的考核并没有清晰的企业整体战略和经营目标作为方向，动摇了考核的根底。2、只考核员工个人表现，未考核部门，公司、部门、个人绩效考核没有形成一个结构化的整体，缺乏完整性，与XX集团经营业绩关联不紧密。3、考核要素制定不科学，考核指标体系不具备针对性。所有岗位均采用工作方案考核，未针对操作层面，技术层面、管理层面各级员工分别制定考核指标，考核无意义，不能反映员工真实绩效，多做多错，少做少做。4、考核制度执行不严肃，好的制度没有好的效果。考核中员工考核评结果价优差轮流坐庄时有

23、出现，态度应付。四、XX集团缺乏完善的考核制度，考核流于形式二5、考核结果只用于发放月度绩效工资，与人力资源其它模块缺乏有机联动，无法为人力资源体系其他环节主要的信息支持。6、考核鼓励绩效工资的奖励系数设计不合理。绩优评价奖励人民币300元所有岗位，绩差评价扣岗位工资10%，正负鼓励不平衡。流于形式的考核造成：1、公司经营业绩长期不达标，销售无进展，亏损状态未看到改变。2、员工工作积极性丧失，工作气氛普遍消沉。3、员工无法判断自己业绩，无法进行改进提升。4、公司无法全面的从员工的绩效表现中获取人事决策的信息，做出错误决策。5、大多数员工认为考核就是为了扣钱，绩效考核认可度低，推行困难。 解决方

24、案 问题剖析 问题呈现人力资源规划招聘与配置培训与开展绩效管理薪酬鼓励一、XX集团薪酬鼓励现状 XX集团存在4套单独的薪资体系，集团总部和华融物流推行的是2021年由外部机构辅助设计的薪资制度。 1、工资结构为：固定工资+工龄工资+岗位津贴+绩效工资。 2、按照支持效劳和销售序列分别设置了4级岗位和12-15档级，采用薪点薪酬。四套薪酬体系间无关联。 3、相同级的岗位工资差异不大，但对应工资薪点上下不同。 4、因公司在投入阶段，利润负增长，较多员工2-3年未调薪，较多新员工工资高于老员工。 5、薪资保密执行严格，薪酬制度未公布，部门负责人不了解下属薪资。 6、除工会在年节期间发放局部购物卡或实

25、物以及国家规定的五险一金外，无其他福利，尤其是高管。 7、无其他奖惩及员工荣誉体系。二、XX集团未建立科学系统的薪酬体系一1、缺乏科学系统的岗位价值评估，导致岗位价值与薪酬回报不匹配。 XX集团2021年做的薪资体系，简单的将职业类型分为销售型和支持效劳型，未全面反映公司主营业务中物流和电子商务运营系统内岗位的价值分类。 同时，没确定每个岗位的薪级薪等范围，简单的分为4个级别20多个薪档，导致实际操作中岗位工资差异不明显，不能正确反映岗位在公司中的价值。如局部IT开发人员的工资和前台差不多。员工绩效工作环境企业价值观工龄企业龄企业负担能力地区与行业薪酬岗位评价劳动力市场职务技能上下企业内部个人

26、薪酬主要影响因素岗位价值评估是薪酬体系设计的根底二、XX集团未建立科学系统的薪酬体系二2、薪酬制度不透明、信息不对称造成员工不满意倾向增加。 XX集团薪酬制度不透明，薪资制度及标准仅在总裁和人力资源部门薪酬相关人员手中，对所有员工保密，员工甚至不了解个人薪资结构的组成局部，薪资增减变化的依据。部门负责人不了解下属薪资，信息不对称。造成同工不同酬，或不能合理调整有员工的工资，影响员工稳定。3、薪资标准不能表达员工工作能力上下和绩效的优劣。 XX集团绩效仅与月度绩效工资关联，未根据绩效结果来调整员工工资，给予鼓励。同时无年终考核，年终奖金均为一个月工资，干好干坏一个样。4、未能建立合理的调薪机制，

27、导致薪酬调整困难。 日常和年度无正常调薪机制，一方面受效益影响，一方面调薪机制未建立。造成出现较多入职2-3年的员工工资和新入职的同岗位员工一样。二、未XX集团未建立科学系统的薪酬体系三5、高管薪酬缺乏长效的鼓励机制，且与绩效关联不紧密。 高管人员的年终奖金仅为一个月，在薪酬中占比少，且与绩效无关，影响高管人员的工作积极性。同时无长效的鼓励机制，导致高管团队不稳定。6、缺乏统一的集团管控，造成XX集团内薪酬体系的不统一。 因历史的原因，各分子公司在薪酬各成体系，集团未及时的予以调整，造成集团内部薪酬体系、薪酬标准的不统一。使得集团内跨公司的人员调动，薪酬标准核定出现困难，与原有岗位薪酬差异大，

28、引发员工不满。7、福利的单一，也影响员工对薪酬的满意度。 企业福利只有仅五险一金。节假日的慰问纳入党政工团体系，都来源于员工日常自己缴纳的会费。部门负责人都无团队建设费用，团队凝聚力差。8、未进行薪酬本钱及效率的评估。人力资源人员从未进行任何薪资分析，造成不能真实评估XX集团的人力本钱效率及薪酬水平。三、鼓励形式单一，缺乏满足员工多样化需求的鼓励体系 XX集团鼓励体系单一，未建立体系化的：调薪、晋升、表扬、荣誉、给予培训的时机等其他多样化的鼓励手段，不能满足员工需求，造成员工薪酬满意度不高，以及人员的不稳定。物质回报非物质回报业绩为根底的薪酬非现金福利事业开展时机得到认可员工回报体系生 理安

29、全社 交尊 重自我实现员工多样化的需求要求建立多样化的鼓励体系根本与业绩无关福利工程少晋升通道的单一，且无合理的流程无荣誉体系，公司只关注经理级层面，把员工当本钱 解决方案 问题剖析 问题呈现1、由战略部门组织调动各方资源进行系统的战略研究，制订清晰的、完整的、成文的战略规划。2、引进专业人才和外部专家,提高战略规划水平。3、建立战略管理制度和流程，制定、实施、监控和考核。4、各分子公司和职能部门依据集团战略，制订详实的实施规划。5、制订集团及下属各单位的年度经营管理目标。一、制订XX集团的战略规划及建立战略管理执行流程企业战略目标是企业管理和人力资源管理的导向二、要建立基于企业开展战略的环环

30、相扣的人力资源管理模式外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争剧烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济开展善内部环境因素企业开展战略企业目标企业文化领导者的风格和经验培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯规划绩效考核与鼓励绩效考核鼓励薪酬和福利开发工资奖金股权福利规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和任用人力资源管理过程以人为本、注重绩效社会认可、提高竞争意识、提高效劳意识三、以集团的开展战略规划和年度目标为依据，制定人力资源规划企业战略分析问题企业对HR的需求外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组

31、织变动培训与发展职业生涯规划工资与福利劳动关系四、进行系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效地进行岗位分工1、进行部门职责的梳理，标准公司组织架构及职责设置。2、进行岗位分析，建立岗位胜任力模型，完善岗位说明书。3、确定岗位职、责、权、利，适度授权，提升工作效率和员工工作积极性。4、梳理工作流程，按工作节点和岗位配置人员。5、梳理人员配置，调整充裕人员。6、转变人治的工作作风，以岗位职责和工作流程推开工作的开展。五、建立系统的招聘甄选配置体系1、建立招聘制度，标准集团和各分子公司的招聘工作及分工。2、进行人力需求预测，有方案的开展招聘工作。3、拓展招聘渠道：从单一网站、人才市场招聘拓展到猎头招聘、竞争对手目标猎取、院校合作、行业内人才挖掘等。4、建立储藏人才库，建立动态跟踪。5、建立核心岗位离职人员信息库，建立常态联系。6、加强甄选工具的建设：建立各岗位测试试题库、引入专业测试工具。7、坚持业务导向，加强紧缺的钢材销售、地产销售、电子商务及物流管理研究管理人才。8、建立内部人才甄选机制和程序，合理选拔内部人才。9、加强人力资源团队的配置，引入专业人员，提升在职人员业务能力，以便于提升效劳能力。六、建立员工开展制度，完善培训体系，引导集团的人力资源开发1、建立培训制度培训管理方法，标准培训管