干部管理制度

1、集团公司包装 2015年*月*日 第1版 集团公司包装股份有限公司流 程 文 件干部管理制度制定：人事行政管理中心日期：审核： 日期：批准： 日期：批准： 日期：批准： 日期：受控状态：文件编号：版 本 号： 第 1 版 发布日期： 2015 年 月 日目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc434310174 HYPERLINK l _Toc434310175 1.目的 PAGEREF _Toc434310175 h 1 HYPERLINK l _Toc434310176 2.适用范围 PAGEREF _Toc434310176 h 1 HYPERLINK l

2、_Toc434310177 3.定义和分类 PAGEREF _Toc434310177 h 1 HYPERLINK l _Toc434310178 3.1.干部的定义 PAGEREF _Toc434310178 h 1 HYPERLINK l _Toc434310179 3.1.1.干部 PAGEREF _Toc434310179 h 1 HYPERLINK l _Toc434310180 3.1.2.后备干部 PAGEREF _Toc434310180 h 1 HYPERLINK l _Toc434310181 3.2.干部岗位设置及分类 PAGEREF _Toc434310181 h 1

3、HYPERLINK l _Toc434310182 3.2.1.干部岗位设置 PAGEREF _Toc434310182 h 1 HYPERLINK l _Toc434310183 3.2.2.干部分类 PAGEREF _Toc434310183 h 2 HYPERLINK l _Toc434310184 4.职责与分工 PAGEREF _Toc434310184 h 2 HYPERLINK l _Toc434310185 4.1.集团人才工作领导委员会 PAGEREF _Toc434310185 h 2 HYPERLINK l _Toc434310186 4.2.集团干部评审委员会 PAGE

4、REF _Toc434310186 h 2 HYPERLINK l _Toc434310187 4.3.事业部干部评审委员会 PAGEREF _Toc434310187 h 3 HYPERLINK l _Toc434310188 4.4.集团培训发展部 PAGEREF _Toc434310188 h 3 HYPERLINK l _Toc434310189 4.5.事业部 PAGEREF _Toc434310189 h 3 HYPERLINK l _Toc434310190 4.6.分子公司人力资源部 PAGEREF _Toc434310190 h 3 HYPERLINK l _Toc43431

5、0191 4.7.各单位、各层级部门负责人 PAGEREF _Toc434310191 h 3 HYPERLINK l _Toc434310192 5.干部的选拔 PAGEREF _Toc434310192 h 3 HYPERLINK l _Toc434310193 5.1.干部的选拔标准 PAGEREF _Toc434310193 h 3 HYPERLINK l _Toc434310194 5.1.1.集团公司干部任职资格 PAGEREF _Toc434310194 h 4 HYPERLINK l _Toc434310195 5.1.2.集团公司干部胜任素质模型 PAGEREF _Toc43

6、4310195 h 4 HYPERLINK l _Toc434310196 5.2.干部的选拔方式及程序 PAGEREF _Toc434310196 h 6 HYPERLINK l _Toc434310197 5.2.1.干部的选拔方式 PAGEREF _Toc434310197 h 6 HYPERLINK l _Toc434310198 5.2.2.干部选拔程序 PAGEREF _Toc434310198 h 6 HYPERLINK l _Toc434310199 6.干部的考察和任命 PAGEREF _Toc434310199 h 8 HYPERLINK l _Toc434310200 6

7、.1.干部的考察 PAGEREF _Toc434310200 h 8 HYPERLINK l _Toc434310201 6.1.1.新任干部考察 PAGEREF _Toc434310201 h 8 HYPERLINK l _Toc434310202 6.1.2.干部年度履职考察 PAGEREF _Toc434310202 h 8 HYPERLINK l _Toc434310203 6.1.3.后备干部考察 PAGEREF _Toc434310203 h 8 HYPERLINK l _Toc434310204 6.2.干部的任命程序 PAGEREF _Toc434310204 h 8 HYPE

8、RLINK l _Toc434310205 6.2.1.任命的审批 PAGEREF _Toc434310205 h 8 HYPERLINK l _Toc434310206 6.2.2.任命的发布 PAGEREF _Toc434310206 h 9 HYPERLINK l _Toc434310207 7.干部的退出 PAGEREF _Toc434310207 h 9 HYPERLINK l _Toc434310208 7.1.干部的退出标准 PAGEREF _Toc434310208 h 9 HYPERLINK l _Toc434310209 7.1.1.违反商业诚信和道德准则 PAGEREF

9、_Toc434310209 h 9 HYPERLINK l _Toc434310210 7.1.2.违纪 PAGEREF _Toc434310210 h 9 HYPERLINK l _Toc434310211 7.1.3.退休 PAGEREF _Toc434310211 h 9 HYPERLINK l _Toc434310212 7.1.4.绩效持续不达标 PAGEREF _Toc434310212 h 9 HYPERLINK l _Toc434310213 7.2.干部的退出程序 PAGEREF _Toc434310213 h 10 HYPERLINK l _Toc434310214 7.2

10、.1.违反商业诚信和道德准则/违纪退出 PAGEREF _Toc434310214 h 10 HYPERLINK l _Toc434310215 7.2.2.退休退出 PAGEREF _Toc434310215 h 10 HYPERLINK l _Toc434310216 7.2.3.绩效持续不达标退出 PAGEREF _Toc434310216 h 10 HYPERLINK l _Toc434310217 8.干部调动 PAGEREF _Toc434310217 h 10 HYPERLINK l _Toc434310218 9.干部离任管理 PAGEREF _Toc434310218 h 1

11、0 HYPERLINK l _Toc434310219 9.1.工作交接 PAGEREF _Toc434310219 h 10 HYPERLINK l _Toc434310220 9.2.离任审计 PAGEREF _Toc434310220 h 11 HYPERLINK l _Toc434310221 9.3.员工档案管理 PAGEREF _Toc434310221 h 11 HYPERLINK l _Toc434310222 10.附则 PAGEREF _Toc434310222 h 11 HYPERLINK l _Toc434310223 10.1.附件 PAGEREF _Toc43431

12、0223 h 11 HYPERLINK l _Toc434310224 10.2.未尽事宜及解释 PAGEREF _Toc434310224 h 11 HYPERLINK l _Toc434310225 10.3.版本与修订 PAGEREF _Toc434310225 h 11共9页 第页目的贯彻落实集团公司“年轻化 知识化 国际化”的人才发展战略，为集团公司的战略发展提供干部保障；通过建立、健全集团公司干部培养机制，并结合集团公司企业文化特点和实际工作，构建干部培养的平台，加快人才自主培养。特制定本制度。适用范围集团公司集团包括包装制造业以及向集团化发展的新兴产业，本制度适用于集团公司集团总

13、部及包装制造业成员企业，包括集团总部各职能中心、事业部、大区、分/子公司副总裁级别以下的干部管理工作。定义和分类干部的定义干部本制度所涉及的干部是指集团公司集团总部及包装制造业下属成员企业，各业务单位、各层级、各职能序列，副总裁级别以下的管理人员。按照公司章程规定总裁、高级副总裁、副总裁由董事会聘任或解聘，不在本制度规定范围之内。后备干部本制度所涉及的后备干部是指根据集团公司干部选拔标准和岗位任职资格要求，选拔出素质好、有培养前途和发展潜力的为上一级干部补充而准备的后备人选。干部岗位设置及分类干部岗位设置干部岗位设置主要根据所在组织机构业务覆盖范围，具体如下：单位干部岗位集团职能中心总经理、职

14、能中心副总经理、高级经理、业务经理；事业部总经理、副总经理、总监；大区/直属子公司总经理、副总经理/厂长（主管生产）、副总经理（主管行政/销售）、部长；主体工厂总经理、副总经理/厂长（主管生产）、副总经理（主管行政/销售）、部长； 辅助工厂总经理（兼）、副总经理/厂长（主管生产）、副总经理（主管行政/销售）、部长。干部分类集团公司管理干部根据所在的组织机构管理幅度和层次不同，分为一级经理、二级经理、三级经理3个类别，对应9个层级管理岗位，适用于集团内部管理。具体如下:类别职位一级经理1.1集团职能中心总经理；1.2集团职能中心副总经理、事业部总经理；1.3事业部副总经理；1.4事业部总监、大区

15、/直属子公司总经理、主体工厂总经理。二级经理2.1集团高级经理、大区/直属子公司副总经理、辅助工厂总经理；2.2辅助工厂副总经理。三级经理3.1集团业务经理、大区/直属子公司厂长、职能部长 ；3.2大区/直属子公司业务部长、辅助工厂厂长、职能部长；3.3辅助工厂业务部长。原则上上一级的后备干部人选来源于下一级干部：一级经理后备来源于二级经理，二级经理后备来源于三级经理，三级经理后备来源于业务主管及各专业类的骨干人员。一级、二级经理后备由各单位推荐，集团跟踪考核，三级经理后备由各单位推荐，自主考核、培养。职责与分工集团人才工作领导委员会负责审定集团人才战略，制定干部队伍建设方针，通过召开集团人才

16、工作会议研讨干部管理政策，确定集团后备干部人选，后备干部培养方向及策略；审批一级经理管理岗位任命；主任：董事长副主任：副董事长、总裁委员：高级副总裁、副总裁、人事行政管理中心总经理、事业部总经理。集团干部评审委员会负责集团干部管理制度审定，一级经理管理干部的提名、评审、奖惩，二级经理管理干部的提名、评审、奖惩、任命。主任：总裁副主任：人事行政管理中心总经理委员：副总裁、集团中心总经理、事业部总经理（具体根据讨论事项确定参加人员范围）事业部干部评审委员会负责事业部下属公司三级经理管理干部的提名、评审、任命、奖惩， 配合集团进行三级经理以上干部的培养、考察，推荐；主任：事业部总经理副主任：事业部副

17、总经理、事业部人力资源经理委员：主管总经理、副总经理、人力资源部负责人（具体根据讨论事项确定参加人员范围）集团培训发展部负责建立、健全集团人才管理体系，完善和发展干部管理相关制度，规划干部培养资源；负责全集团范围内干部管理工作的推动，指导和监督全集团干部管理制度实施和精神的落实工作；负责集团各个职能中心的干部培养、干部选拔、干部任用和绩效评价的组织实施工作。事业部负责事业部内干部培养、选拔、评审、提名、奖惩和绩效评价的组织实施工作。 分子公司人力资源部负责本单位内干部培养、干部选拔、干部提名和绩效评价等日常工作。各单位、各层级部门负责人各单位、各层级部门负责人在干部选拔、培养上责无旁贷，是本单

18、位干部队伍建设的第一负责人，负责领导本单位贯彻落实集团干部管理制度，培养后备干部将作为考核管理干部的年度关键绩效指标。干部的选拔干部的选拔标准集团公司干部的选拔方式侧重于内部培养、选拔，新专业领域或内部无合适人选时开展社会招聘。管理干部的选拔标准分为任职资格、管理岗位胜任素质。集团公司干部任职资格集团公司管理干部任职资格主要是根据集团公司人才发展战略及当前管理干部的基本现状，确定的各级管理人员任职标准，包括年龄、学历、外语水平、专业/行业经验、工作履历、专业模块、工厂经历等内容。在年龄、学历、外语水平、专业/行业经验的任职资格上实行“外严内宽”：针对社会招聘的中高级管理岗位，严格按照上岗资格考

19、核，确保补充优秀人才；内部选拔干部时侧重考察其在实际工作的表现，在年龄、学历、外语水平上可适度放宽，符合标准者优先上岗。具体内容见附件1：集团公司中高层管理干部任职资格。在工作履历上要求工厂经营管理型干部必须有推动或参与工厂经营改善、效能提升项目的工作经验。能有效推动或在集团公司标准化精益生产中承担主要工作将作为内部干部选拔的必要条件：中层管理人员能够积极响应，促进本部门标准化精益生产的实施，通过OJT教练下属、培养后备干部：必须通过OJT教练认证，每年实施OJT教练次数不低于10次；高层管理人员能有效利用内外资源，引导全员参与，推动标准化精益生产的全面开展，促进生产效率提升：领导所在单位有效

20、开展了标准化精益生产；在本单位或本事业部技术、质量、管理等标准的升级、工厂工业工程优化及深化实施OJT方面成果显著，全员劳动生产效率得到明显提升。如未有过组织开展标准化精益生产工作经历或在职期间领导本单位标准化精益生产开展不利、劳动生产率下滑，一年之内不得被推荐晋升。集团公司注重培养，使用复合型人才，在专业模块、工厂经历的任职资格上，以下岗位有如下规定：生产部长，品控部长、设备部长等工厂运营中层管理岗位的候选人应有至少1年跟班的基层工作经历；厂长职位候选人晋升前应有“生产”，“品控”，“设备”等工厂运营中至少2个模块，分别有2年以上的工作经验；生产副总的候选人在晋升前至少有集团下属2个工厂分别

21、轮岗或工作1年以上的经历；总经理的候选人在晋升前应有2年以上销售或直接分管销售的工作经历。集团公司干部胜任素质模型集团公司干部胜任素质模型是基于以下三个方面的提炼：集团公司“奋进 创新 诚实 和睦”的企业精神；集团公司战略发展方向及董事长提出的“年轻化 知识化 国际化”的人才发展战略；年轻化：各层管理人理想的平均年龄：高层管理人员50岁以下；中层管理人员40岁以下；基层管理人员35岁以下。知识化:一方面提倡有良好的教育背景：这在一定程度上可说明或影响个体的学习能力和发展潜力。不同层级、不同年龄段、不同司龄的干部岗位，在学历、专业、外语、计算机应用等方面在集团公司干部任职资格体系中有相应的要求；

22、其次看重干部是否具有较强的学习能力：根据实际工作的需要能主动学习新知识、接受新观念；能对以往工作经验进行分析归纳、总结提炼；可通过对各门类知识的融会贯通在工作中创新应用 。国际化: 语言方面，可以英文或其它一门外语作为工作语言；技能方面，熟悉国际通行的商务准则，有经济、国际贸易和涉外法律多方面知识及应用实践；业务方面,有国际视野，及在全球化企业工作，培训或与之合作的背景经历。集团公司管理干部在工作中所呈现的优秀品质。集团公司管理岗位胜任素质内容即：“三项品质和三种能力”，“三项品质”指忠诚、正直、敬业；“三种能力”指管理能力、创新能力、抗压能力。用于集团公司管理干部的行为规范和自我激励。具体内

23、容见下表管理岗位胜任素质内容具体描述“三项品质三种能力”忠诚认同集团公司企业价值观, 视公司愿景，为自己的发展愿景；与集团公司企业文化相融合,对人诚实朴实，做事务实踏实；以严谨认真的态度遵守工作职责的承诺，公司利益至上，努力为公司发展做贡献。正直重诚信，守大节，顾大局，能合作；为人处事公正，不任人唯亲、不存偏见、不谋私利；信守中华民族传统伦理道德，品行端正。敬业对本职工作具有高度的责任感、使命感；尽职尽责、勤勉踏实、务实苦干；精益求精、积极开拓、创新进取。管理能力一级经理：理解贯彻集团战略，凡事以大局利益为重，服务和贡献至上；知人善任，能够通过传递公司的企业文化精神，并发挥个人领导力，凝聚、带

24、领一个团队；有系统的思考和缜密的计划，有创新的勇气和变革的魄力，积极推动变革。二级、三级经理：积极参与变革，有问题意识及观察问题、发现问题的能力，并组织学习研究和改善，确保效率和质量的持续提升；善于通过建立工作标准、管理体系提高工作效率；良好的团队建设和有效的下属培养，能带团队，通过OJT教练下属、培养干部；能担责任，不推诿，纵向沟通顺畅，横向协同默契。创新能力善于学习思考、总结分析，能融会贯通运用各类知识、经验提高工作效率；勇于发现问题，打破传统思维，大胆设想，推理验证；能结合自身实际，借鉴并综合利用外部知识、经验、资源，积极探求问题的解决。抗压能力有勇气、有谋略：遇到困难不放弃、不慌乱，能

25、咬紧牙关，积极寻求解决办法；果敢担风险、果断出决策：面对失败不气馁、不妄自菲薄，有信心通过自身努力和调整扭转局面；敢担当、有作为：面对下属能够正向鼓励、引导，面对上级勇于承担。干部的选拔方式及程序干部的选拔方式后备人才盘点、推荐集团培训发展部启动一年一次的后备人才盘点、推荐工作，各单位根据通知、后备干部报名条件予以推荐。干部岗位空缺时单位推荐或竞聘新岗位和因人员流动产生干部岗位空缺时，由本单位从后备干部中推荐合适人选，如中基层管理岗位后备干部较多，可以通过岗位竞聘形式选拔、发现干部。自荐集团公司鼓励具有扎实基层工作经验且积累2个及以上复合型工作经历、有开放视野、学习精神、勇于开拓创新的基层管理

26、人员自荐管理岗位、发展方向。干部选拔程序后备干部选拔程序任职资格审核集团培训发展部在第一季度内启动干部盘点、推荐工作，发出通知，公布报名或推荐的基本条件。各公司人力资源部负责后备干部的任职资格审核。管理岗位胜任素质评价管理岗位胜任素质评价采用360度访谈评价和集团后备干部考察小组评价相结合的方式。360度访谈评价即通过对后备干部的上级、平级、下级、自己的访谈来了解其工作业绩、团队沟通协作能力、优缺点等，并对管理岗位胜任素质各方面予以书面的评价打分。表单见附件3：后备干部考察评价表。360度访谈评价的维度和计分权重系数分别为：上级0.5，平级0.3，下级0.1，自己0.1。集团后备干部考察小组评

27、价主要根据后备人员的述职报告、绩效考核、360度访谈，评估其岗位胜任能力。确定后备干部人选结合后备干部考察评价结果，通过集团人才工作会议审定一级、二级经理后备干部，三级经理后备干部由各单位考察评价确定。拟晋升干部选拔程序拟晋升干部原则上必须来自后备干部人才储蓄库，拟晋升干部选拔程序则在后备干部选拔的程序上增加管理评审环节。管理评审主要针对拟晋升干部在工作规划能力、发展潜力上的综合考量，包括工作规划报告及现场管理答辩。工作规划报告主要包括对新晋升岗位职责的理解、工作规划与发展目标。拟晋升干部需在管理评审之前提交工作规划报告及评审现场PPT演示文件。现场管理答辩主要考核拟晋升干部对评审评委所提出的

28、专业问题的认识深度、广度及现场应变能力。集团培训发展部负责组织一级二级经理管理评审。评审评委构成详见下表，其中特邀评委视实际情况邀请董事长、副董事长、专家顾问等参加。评委晋升岗位人事行政中心总经理主管职能中心总经理事业部总经理主管副总裁总裁特邀评委一级经理二级经理事业部负责组织下属公司三级经理管理评审。评审评委构成详见下表：评委晋升岗位事业部人力资源高级经理主管副总经理主管总经理事业部副总经理事业部总经理三级经理评委须将评审意见填写在干部晋升评审表中（见附件4）。 自荐干部选拔程序报名自荐当启动后备干部盘点、推荐或干部岗位发生空缺选拔干部时，自荐人员填写干部自荐表（见附件5）报名自荐。任职资格

29、审核各单位人力资源部负责自荐人员的任职资格审核，符合条件者进入后备干部选拔程序或拟晋升干部选拔程序。干部的考察和任命干部的考察新任干部考察一级二级经理考察期6个月，三级经理考察期3个月。考察期内如发生严重违纪或重大失误，撤消任命，回到原岗位或另行安排工作。干部年度履职考察干部年度履职考察主要依据当年的绩效考核结果及主管领导评价。根据经营需要和干部使用情况，由集团培训发展部对部分干部进行管理岗位胜任素质360度评价。后备干部考察后备干部考察在一年一次的后备人才盘点中进行，由集团培训发展部根据管理岗位任职资格、管理岗位胜任素质对后备干部进行考察评价，并出具后备干部考察报告，考察结果将作为对后备干部

30、使用、培养的依据。干部的任命程序任命的审批对拟晋升干部由人力资源部根据新任干部个人能力、岗位职级、薪酬标准等提出薪酬建议；由集团培训发展部对拟晋升人员的任职岗位、职责范围等任职信息报领导逐级审批。审批权限如下：审批领导晋升岗位事业部人力资源经理人事行政中心总经理主管总经理事业部总经理主管副总裁总裁董事长一级经理二级经理三级经理干部职务变更审批表见附件5。任命的发布根据领导对干部晋升的审批意见，集团培训发展部负责拟发一级二级经理任命通知，事业部负责拟发三级经理任命通知。（任命模板见附件6：任命书。）干部的退出干部的退出标准违反商业诚信和道德准则所有管理干部在职期间不得出现包括但不限于以下违反商业

31、诚信和道德准则的行为，一经查证，根据情况予以降职、免职或解除劳动合同。在工作中提供虚假或者误导性数据信息，包括经营数据、会计和财务数据、电子邮件等公司日常业务中保存的记录；利用公司财产、信息或者其在公司的职位为个人谋取经济利益和商业机会；未经申报或未按照公司用人标准直接安排亲属或有关系的熟人在本公司工作；从公司的重要客户、供应商或竞争者处取得借款或个人债务担保，或与其从事其他任何个人金融交易；未取得公司事先许可，披露、宣布或公开公司的商业秘密及其他保密商业信息。违纪所有管理干部在职期间发现以权谋私、任人唯亲或其它损害公司利益的行为，一经查证，根据情况予以降职、免职或解除劳动合同。对公司造成经济

32、损失的，要给予经济赔偿，公司保留追究其法律责任的权利。考察期管理干部违反公司纪律的，按照违纪规定处理，属于严重过失的，视为考察期不合格，返回原岗位或者安排其他岗位工作。退休干部到达法定退休年龄，自动退出管理干部岗位序列，并办理退休手续，不再担任部门负责人职务；因公司工作需返聘工作的，按劳务关系聘任为顾问岗位。绩效持续不达标对于已经正式任命但年度绩效为“C”及以下的干部，主管领导和人力资源部将与其面谈，分析问题原因，安排培训和辅导，6个月后重新进行考核，仍不达标的，安排该管理干部调整岗位或者降级使用。干部的退出程序违反商业诚信和道德准则/违纪退出干部因违反商业诚信和道德准则或违纪退出的，由干部评

33、审委员会评审处理意见，自通知之日起办理干部离任相关手续。退休退出干部因退休退出的，由人力资源部向其发出退休通知，办理干部离任相关手续。绩效持续不达标退出干部因绩效持续不达标退出的，由主管领导、人力资源部与员工本人沟通，确认签署考核结果文件，经干部评审委员会评审处理意见，自通知之日起办理干部离任相关手续。干部调动干部调动是应公司业务发展需求，为充分发挥集团内部人力资源最大最优化的效能，对干部进行合理有效地调配策略和保障措施。公司提倡并鼓励员工因公司发展需要，到能够激发潜能、历练成长的岗位上发挥一己所长。积极响应公司内部调动的干部被优先列为后备干部，重点培养。干部调动程序参照员工内部调动程序及干部

34、离任相关手续。社保关系可根据调动人员申请在原单位和新单位机动安排。干部离任管理干部离任管理适用于干部离开管理岗位的各种情形包括辞职、退出、调动所产生工作交接、离任审计、员工档案管理。工作交接干部离任时应做好工作交接，并填写工作项目和文件交接表（见附件7：干部离任工作交接表），相关工作重点说明和重大工作项目的交接描述可另附相关材料。工作交接人应将工作电子文档资料、纸质文档资料、重大工作项目及未尽事项等相关工作进行分类交接。对于工作交接人正在进行的重大工作项目及未尽事项应详细列明项目的工作重点、工作进度、注意事项以及工作承接人。工作交接人、接收人和监交人核定工作交接内容后，需在干部离任工作交接表上

35、签字确认方可生效。干部离任工作交接表是交接人办理相关人事手续的必备文件。离任审计关键岗位干部离任时需按公司内部审计控制程序相关规定进行离任审计，未完成离任审计的关键岗位干部，原则上不得离职或担任新职务。员工档案管理干部离职后员工档案资料单独保管：一级二级经理或关键岗位干部自离职之日起员工档案保存10年，三级经理自离职之日起员工档案保存5年。附则附件附件1：集团公司中高层管理干部任职资格附件2：干部晋升流程图附件3：后备干部考察评价表附件4：干部晋升评审表附件5：干部自荐表附件6：干部职务变更审批表附件7：任命书附件8：干部离任工作交接表未尽事宜及解释未尽事宜由集团培训发展部负责按照公司人才战略完善和企业文化、相关制度和管理进行解释。版本与修订本制度经集团干部评审委员会批准，于2015年12月*日开始执行。附件1：集团公司中高层管理干部任