可量化目标设计

1、量化管理难点及对策1难点一：无量化管理观念数字时代，你学会如何采集与管理数据了吗？你知道如何用数字证明你的价值吗？2案例示范秘书忙什么?3收发书信接待来访衣食住行办公室管理日程安排管理文书文案写作管理信息管理会议组织与管理协调部门之间工作协调领导之间的矛盾处理与同事之间的关系用水用电用汽证件名片管理吃饭管理垃圾管理清洁管理卷纸管理制服工衣管理钥匙管理茶水管理生老病死管理秘书说：我要负责.4上司问秘书助理-你的价值在哪里？你一年接过多少个电话？你一个月平均发过多少份传真？你一年写过多少份报告？你一年组织过多少场会议？你管理多少个通讯名单？你管理档案有多少类多少份？你写过多少份计划？你管理多少把钥

2、匙？你每天每月每年化多少钱？你的直通率是多少？你的直通时间是多少？5信件统计分析：1278封/*年跨国公司专业秘书说:6电话统计分析：2112个/*年跨国公司专业秘书说:7提示：如果你觉得什么东西重要，你就把它量化；如果你不把它量化，就说明它不重要。8 人们真正努力工作的动力，就是知道自己努力后会有什么结果； 数字化的结果，以最简洁的方式，传达了最丰富的内容。9难点二：没有理清量化管理思路常见借口我的工作要长期才可见到成效我的工作以定性为主，难以量化10案例示范如何量化培训工作?11培训最困难的 是什么?答案: 你不知道“你”最困难的是什么? 是因为你不知道“企业”最困难的是什么?12培训最困

3、难的是什么?答案: 不知道如何用数据证明培训带来了什么效果？13思路一：顾客的抱怨，反映了培训需求14四成半员工认为培训中学到的知识对实际工作帮助不太大15部门员工培训满意度分布16按工作年资统计对培训满意度17按年龄段统计对培训满意度18按职级统计分析对培训满意度19+4.06%+3.59%+1.28%+2.72%培训满意度对比20+13.97%+7.60%+14%+6.85%+4.86%21思路二：现实与需求的反差， 明确了工作的重点22公司各类科人员参加过的培训都很少，只有不到三成的管理人员参加过培训，销售人员没有参加过技术知识培训23各类人员都提出对具体工作所需特殊技能培训的需求，岗位

4、培训迫切需要24思路三：必要的理论指导25培训的记忆效果I+70%45%25%26培训效益与培训类型 (中、短期)效益表培训成本培训效益学历学教型正规教育型文凭教育型E型指导型自学型任务型JIJ型应用型27培训效果趋势培训前培训中培训结束返回岗位培训应用效果水平时间28*公司不同层级能力统计图29销售额与受教育程度30思路四：培训项目确立31提升服务素质的培训32外派培训33思路五：培训效果评估34 老板的提问你能回答吗？缺勤率/病假成本降低多少？ 工伤事件制在多少？预算差异幅度控制在多少？投诉件数降低控制在多少？成本降低控制在多少？停产时间降低控制在多少？文件出错率降低控制在多少？存货水平控

5、制在多少?交货期缩短控制在多少？生产周期时间控制在多少？生产力提高多少？ 2004-5-13回款率提高多少？损耗率降低控制在多少？销售额提高增长多少？开除率减少多少？流失率控制在多少？客户满意度、忠诚度提高多少？员工满意度、敬业度提高多少？信任度、沟通度、执行度提高多少?心态率扭转多少?成功率提高多少?直通率、时通率提高控制在多少？Sunny 7通过培训.35培训方法获得知识改变态度解决问题技巧人际沟通参与知识保持案例研究241422讨论会334315讲课989888游戏652536电影467657程序教学176771角色扮演723244敏感训练815163电视教学598999培训效度36培训

6、效果评估37小结：如何量化培训工作？ 思路： 培训需求调查培训项目确立培训实施培训效果评估 结论： 培训的量化管理工作，贯穿于培训的全过程38思考： 如何量化生产主管的工作？39难点三：没有掌握正确的量化方法40案例示范如何量化绩效目标?41目标数量化（一） 未数量化 已数量化 达成率计算公式提高顾客满意 程 度降低顾客投诉次数，由75次/年降为30次/年75X/75-30X为实际投诉次数在24小时内回复投诉问题如期回复投诉数/投诉总数42目标数量化（二）目 标 工 作 进 度123456789101112实施分权化的公司公共关系调查其他公司实例，形成调查报告调查本公司内部权限状态，形成分析报

7、告汇集调查资料，进行检讨拟定草案会议检讨制订修正案确定方案并公布公司内说明会43 连续性定性工作量化技巧制订时段工作进度考核时段工作完成的程度：方案通过率、报告直通率、进度达成率考核工作行为与工作习惯：工作分析工具改进率、数据收集数量、信息采用率44目标数量化（三） 制订目标的权威工具KPI（关键业绩指标）BSC（平衡记分卡）45KRA：Key Result Area主要功绩范畴是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，也是对公司经营最有价值的部分。KPI：Key Performance Indicators关键业绩指标是从KRA中提取出来的主要工作项目，也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。

8、46主要功绩范畴重要性表现项目量度标准1、盈利30%1、支出预算控制1、盈利￥*万（税前）2、员工发展15%2、员工满意度2、满意度调查75%3、生产成本控制15%3、改进生产工艺及流程3、生产成本14.8%4、推动企业文化15%4、订立完整企业文化方案及推动策略4、1互信调查满意度（75%）4、2企业文化意见调查（75%）5、新产品发展10%5、1监察产品发展进度5、1依发展里程完成新产品发展6、*国际10%6、1营业额不低于预算6、2维护*形象6、1亏损目标不超出预算6、2营销中心及总部无违规事件7、互联网5%7、1互联网提供有效之项目与有关部门7、1项目能依里程碑之时间目标完成总经理KR

9、A/KPI47关键业绩指标确定要领 项目在以3-6项范围内，突出“关键业绩”； 在总目标指引下，实现“个性化”。48你知道本部门的“短板”吗？ 木桶理论：决定部门绩效的不 是最长的那块板，而是最短的那块！49班组管理工作标准及问题解决方法50序号工作项目工作标准可能遇到的问题解决措施1班前准备确认生产计划、型号、时间、材料备货。确认上班质量缺陷点、数量以及应注意问题。检查设备停机及润滑例保情况。确认现场6S考核结果及考核问题点。检查当班所有人员上岗证情况，必须持证上岗。检查各工位设备及器具完好无损。与上班班长现场交接，包括生产、成品、半成品、原辅材料及工艺通知等上班出现批量质量事故，不良品超标

10、，影响接班。生产计划临时调整，所需材料不足。设备故障停机。上班交班现场不达标。上岗证牌未佩戴。组织人员现场学习，分析原因，如因无首件和工序通知应立即向有关部门反馈索要技术文件，并按要求做首件封样。清点现场材料，按4小时物流要求备料，组织生产。询问上班班长，了解原因，做好交接班记录，确定开车时间。接交接班要求，不达标不接班，并向车间主任反馈。如属转岗，应报分厂技术科，培训合格后方可上岗；未携带，兑现责任价值。51序号工作项目工作标准可能遇到的问题解决措施2班前会集合班组成员于会前1分钟在固定区域列队面向“6S”站好，队伍排列整齐，每排不超过10人，班长面向队伍站在中间。全组成员着装（工作服）统一

11、洁净，统一佩戴上岗证，劳保用品佩带齐全。班长喊口令，全体成员行动统一、动作规范、精神饱满。班组成员迟到。工作服脏劳保用品佩戴按劳动纪律规定，按迟到论处，兑现责任价值。令其更换并兑现责任价值。佩戴整齐后再上岗。52序号工作项目工作标准可能遇到的问题解决措施3班前会班前点名，班长宣读姓名，班组成员听到自己的名字后喊“到”，要求声音洪亮清晰，保证班组成员都清楚。宣布班前会开始，公布昨日产量、质量完成情况。公布昨日本班前三位质量问题，包括问题点、责任人。班组成员缺勤。连续两天出现重复性质量问题，不良口超标。优劣角度不明确，考核不准。优质典型不好意思讲。出关紧急备货，无工艺要求，上班组织生产。班长顶位生

12、产，班后了解缺勤原因并走访。组织召开班组周质量例会，分析原则，确定责任人，制定措施，成立QC小组攻关。车间主任闸口，对弄虚作假，轮流坐庄者通报批评。正确引导，消除不好意思问题。53序号工作项目工作标准可能遇到的问题解决措施3班前会安全条例宣贯。公布其它指标完成情况。公布昨日最优及最劣员工，同时公布主要优劣点。请优质典型人员出列自我评析，优质典型站在“6S”大脚印上，讲述自己昨日工作措施及方法、值得推广点，讲述完后回到所站位置，班长给予讲解考评角度。班组管理平台职能管理人员不及时或不审核。车间主任未对该班组经营平台审核或未做批示、评价。反馈分厂技术简，如无工艺通知单，索要工艺要求宣贯后，首件封样

13、再组织生产。反馈分厂综合科予以纠偏，综合科按班组建设管理平台兑现-10元/日。由分厂综合科按OEC管理规定兑现-10元/日。545556序号工作项目工作标准可能遇到的问题解决措施5班组周质量例会每周一次，由班组长或班组技术质量员主持，班组成员参加讨论，提出本班组前三位质量问题，找出原因，确定责任人，整改措施，是否作为QC攻关。生产任务急，无时间开会。质量问题多，找不准课题。事先征集议题，开短会，确保效果。按先易后难的办法排序，逐个解决。57序号工作项目工作标准可能遇到的问题解决措施6班组民主生活会每月中旬召开，由班组工会小组长主持。征求班组成员对分配、班长及车间主任工作作风、奖罚等方面的意见，

14、并整理反馈给分厂综合科、车间主任。班组成员对分配不满。对管理人员有意见。查清原因反馈车间及厂部解决，与反馈人沟通交流，求得理解。如属实，反馈厂部，由厂部按规定处理；如属误解，做好解释沟通，避免投诉。58序号工作项目工作标准可能遇到的问题解决措施7生产组织按分厂、车间、班组生产作业计划组织生产，要求符合生产过程边疆性、协调性、平行性、节奏性、经济性。停线。设备故障，维修工不在现场。维修工解决不了。查找原因，属质量问题解决质量问题，找责任人培训，如解决不了反馈车间主任、工艺员，停线10分钟报企业划处。马上找维修工，安排操作工协助排除故障；如维修工不在现场，找设备科长并反馈石长，反馈厂部、设备事业部

15、长或本部长。59序号工作项目工作标准可能遇到的问题解决措施8员工培训讲解安全操作规程注意事项工艺文件学习。海尔文化、规章、制度、现场6S新员工比例超过班组20%以上，操作规技能低，质量不稳定。先对新员工进行工艺技术培训，然后安排相应工位的老员工进行帮促，签订师徒合同。在班内开展岗位技能比武，培养多技能员工展开帮促、促进成才。9不良品要示记不良品要标记，贴上不良品卡，写明初判别，送不良品区，由质管员、检验员终判，班长依据奖罚兑现在责任人三E卡上。不良品末贴不良品卡与正品混放。不良品判罚不准确。不良品奖罚未兑现在三E卡上。按一级上溯原则兑现责任人。反馈质管员，如解决不了找技术科长解决。查明末兑现原

16、因后，记入三E卡，对责任人进行培训，填写培训记录。60序号工作项目工作标准可能遇到的问题解决措施10开工首件开工首件按工艺要求进行首件检验，根据首件检验表的内容对工件每一项质量标准进行检验。首件检验合格后，由操作者确认、检验员闸口确认。首件质量标准达不到。首件不合格，闸口不及时。认真检查，对问题点进行整改。反馈检验处领导兑现责任人。1150件一检每50件进行检查。工件尺寸必须达到技术要求，符合首件检验标准。根据首件检验表的内容，对工件的每一项进行检验。第50件未进行检验。设50件检查表进行控制，班长每2小时抽查一次。12班组QC活动每月有成果，每周有例会有活动。每月末对小组活动成果进行总结。拿

17、出可参与发布的成果。不知如何开展活动。小组成果不知由谁来确认。查阅同类成果的活动步骤，及各种工具的运用方法，并找分厂主管进行沟通。数据据统计及现场实施分别明确相关责任人落实。小组取得成果后应对应不同的成果找相关职能管理员进行确认。61序号工作项目工作标准可能遇到的问题解决措施13工艺纪律纠偏保持工艺一致性。根据操作指导书操作。按企业标准及检验指导书执行标准。优化改进工艺质量。责任人要受到培训人：工艺招待不到位，工艺不熟练，操作不当，标准不清楚。机：设备、工装、模具使用时间长，维修保养不到位或磨损严重需要更换。料：原材料不符合生产工艺技术要求。法：对出现的问题没有好的方式或办法去解决而影响到生产

18、或质量。环：天气、环境影响到生产或技术质量不符合标准要求。人“对新上岗的工人按照工艺操作指导书及检验标准给予培训，对现场出现的部题给予及时培训并保证工艺操作得当，标准明确。机：对设备、工装，模具要熟悉并会操作，定期维修保养或地、改进更新。料：对不符和工艺要求的材料及时上报，对需要改进的应及时参与设计改进。法：当现场出现问题时，及时通过各种因素分析原因，找出应急过度措施和根治措施并及时反馈上报。环：对影响生产和质量的天气和环境方面问题，要马上根据现状与分厂工艺技术人员一起对工艺标准参数进行修改，以适应短时间难以改变的环境因素影响。62序号工作项目工作标准可能遇到的问题解决措施14班组质量奖罚班组

19、质量物耗奖罚在公布24小时内统计到三E卡中，并通知责任人；保证准确无误。奖罚落实不到位，责任人不清楚。质量物耗公布在每日10：00前公布，废品不良品及时培训责任人。15班组目标分解班组建设对应的7项工作中，生产、物耗、质量应分别是分厂的分解目标，班组应对其进行分解变成本班组的目标，其余各项均是本班组的目标，并明确相关具体负责人（五大员）。目标值难以量化确定。项目责任难以分配。与相关职能管理员沟通明确可量化考核的目标。质量：技术质量员；成本（物耗）：经济合算员；效率（交货期）：统计计量员。现场：班长；设备、安全：安全设备员；全员参与：工会小组长。16班组物耗管理物耗指标分解到各工位责任罚清楚，并

20、对责任人进行培训。班组出现不良品及时清理，严禁材料私扔、私藏。班组材料摆放整齐，接收不合格材料及时填写退次单。物耗分解不到位，判罚不清，培训不到位。次材料清退不及时。私扔、私藏不良品。由班组技术质量员负责将物耗指标分解到各工位。严格按照市场链一级上溯原则进行判罚。及时填写退次单反馈质管员，由质管员协调解决。么扔废品按废品价值的10倍兑现责任者。63序号工作项目工作标准可能遇到的问题解决措施17三E卡必须由班长或专人填写三E 卡。字迹工整，无涂改现象。当日的产量、收入和奖罚及时填入三E卡中，并让操作工签字认可达到“三公”原则员工对奖罚情况提出疑问。当实际收入与三E卡不对应时。将奖罚情况及时公布，

21、并及时与员工进行沟通让员工清楚奖罚原因。应及时上报计财科，查明原因，及时纠偏。18员工走访通过定期走访，及时与班组成员进行沟通，并给生病、困难职工送温暖，解决职工后顾之忧遇到职工生病请假。表现积极主动并长期加班的员工。当员工存在思想问题或发生矛盾时。对生病及困难员工走访。对工作突出并长期加班员工定期走访对家属进行慰问。进行走访互相沟通交流。19质量回访每日及时回访下道工序，将质量信息及时传递到班组内，使质量问题得到及时解决，满足用户需求。回访遇到用户态度蛮横时。当用户提出质量要求太苛刻，超出了我们的能力范围时。不能与用户发生冲突，应以心平气和的态度对待用户。应尽量满足用户的要求，确实达不到，应

22、根据相应标准、制度耐心的对用户进行解释、协调使用户满意。64序号工作项目工作标准可能遇到的问题解决措施20劳动纪律对班组内违反劳动纪律现象应按照相关规定处理，每日将出勤情况及时上报计财科。当停线时，如何保证人员状态。当班组内发生严重违纪现象时，如打架、抽烟等应组织全班人员清理现场或进行培训。应及时上报相关部门，及时处理，绝对不能隐瞒包庇，达到“三公”原则。21材料帐帐物相符、数据准确。字迹工整、清晰无涂改。责任心强，工作严谨认真。严格按材料帐具体管理规定执行无偏差。物料数量不受控，与材料帐不符。字迹模糊、涂改严重。工作应付，长期填写不全或不准确。随意填写材料帐，不按规定执行。严格按“先清点后落

23、帐”的要求落帐，每日复查、核对。挑选认真扎实职工担任“班组材料员”，及时培训。及时复查、闸口，整改与纠偏。定期进行规范培训。22生产作业计划严格按B2B2C计划进行“准时、准量”的按单生产，确保生产有价值的定单。材料不到位。产品存在质量缺陷影响下线。设备故障。人员操作不达标。意外影响因素。提前制定材料供应BOM，提前预测予以保证。与技术部门进行技术咬合，保证技术服务到位。设备维保平日加强，杜绝人为设备故障。按企业生产报警制度及时逐级上报。65序号工作项目工作标准可能遇到的问题解决措施23现场6S清扫、清洁及时，符合现场七化标准。班后严格执行6S日清，达标后方可离开现场。材料接收清退平衡问题，造

24、成现场死解呆滞。区域不清，BOM有漏项。6S标准培训差、妨行标准不统一。个人责任心差。理顺材料控制制度，发挥班组材料员的作用。BOM排查，及时补加错漏项。6S培训班前会坚持执行，达到标准统一。个人6S强化培训教育。24设备管理润滑及时到位。设备维保达到“漆见本色铁见光”。设备无跑、冒、滴、漏。安全措施齐全。爱护设备无违章野蛮作业。设备润滑点不及时润滑。清擦不及时，设备积灰积油未清理。设备维修保养未进行，跑、冒、滴、漏现象严重。安全措施残缺。职工无证野蛮作业。定期设备润滑。工作中及时清，班后、周末全面清擦。设备维修保养到位，无跑、冒、滴、漏。安全措施维护无破坏。持证上岗爱护设备文明作业66序号工

25、作项目工作标准可能遇到的问题解决措施25工艺宣贯工艺员对班长培训完后，由班长对变动的相关工位进行培训、宣贯。班长在培训完后，让员工对工艺进行复述，确保工艺学习到位。员工工艺复述完后，班长、员工在宣贯书上签字认可。工艺员要到现场进行指导，班长要做好技术准备工作。对本次工艺宣贯中存在的问题进行自查，保证类似问题不重复发生。两班班长认真对今天整个班组存在工艺方面的问题进行交接。接班时对新下的工艺，及时宣贯给下班员工，并把操作中易出现问题进行讲解。技术通知单宣贯完，员工签字认可后，由班长统一收回交质量统计员处。班长在培训、宣贯过程中不认真、应付了事。员工没有认真学习，思想上开“小差”员工的意识不够，缺

26、乏工作责任心。新工艺准备不充足，存在执行难的问题。工艺执行不到位，产生质量问题。新工艺执行不到位，产生质量问题。新工艺执行时，员工操作不熟练。产品不能保证。交接不到位。材料未保存，无法查询相关文件。班长应认真对员工进行讲解，保证员工熟知相关工艺。员工在学习完后，应认真对工艺进行复述，由班长进行指正。通过签字认可，来提高员工的质量意识，建立工作责任心。提前做好工艺准备工作，把相关技术工作准备充足。工艺执行过程中，工艺员、班长必须在生产现场进行指导，确保无误。班长组织生产骨干来积极对问题攻关。按现场交接兑现班长。班长必须认真保存，集中存放文件，便于资料查询。67序号工作项目工作标准可能遇到的问题解

27、决措施26市场链咬合市场链索赔记录本每月27日前到分厂质管员处领取。班长每月27日将市场链本下发到班组的每个工位。让员工及时的记录市场链，并且开始运行。质管员培训不到位，班长未认真学习。市场链本领取不及时，影响当天的工作。班长对市场链下发不及时。员工建立链不及时。索赔记录未确认：甲只在自己的索赔记录上记录，24小时内未找乙或乙所在班次的管理人员确认。市场链代签：甲代乙签，乙本人不知道；管理人员代乙签乙本人不知道。赔偿签字确认后未记录：甲找乙，乙签字确认后，未记入自己的赔偿记录，或没有记入自己的“三E”卡中。市场链拒签：甲找乙签字，乙拒签。拒签未受理、不了了之：甲找乙签字，乙拒签，投诉到车间主任

28、或班长，受理人未在当班解决。市场链填写不及时，不认真。市场链填写不及时、不认真。班长总结不认真、有漏洞。在培训过程中，培训不到位流于形式。及时领取市场链，保证工作到位。班长及时把市场链下发到位。班长及时把市场链下发到位。临近员工建立、健全市场链，保证到位。对员工进行培训、纠偏，运用市场链索赔管理规定索赔。对员工进行培训、纠偏，运用市场链索陪管理规定索赔。对员工进行培训、纠偏，运用市场链索赔管理规定索赔。对员工进行培训、纠偏，运用市场链索赔管理规定索赔。对员工进行培训、纠偏，运用市场链索赔管理规定索赔。市场链管理人员、班长应及时认真填写。市场链管理人员、班长应及时认真填写。员工应认真填写、总结。

29、6869BSC70指标变动示意表71常用的财务指标总资产:企业各类资产总和，包括有形资产和无形资产。人均总资产：总资产处以企业总人数。总资产利润率：利润占总资产的百分比。总资产收益率：收益占总资产的比率。总资产销售率：销售收入占总资产的比率。毛利：销售收入减去销售成本。净收入：扣除各种费用后的税前收益。销售利润率：利润占销售收入的百分比。人均利润：利润除以企业总人数。销售收入：因销售产品而获得的收入。新产品的销售收入：销售新产品获得的收入。人均销售收入：销售收入除以企业总人数。权益收益率：收益占权益资本的比率。资本收益率：收益占全部资本的比率。投资收益率：收益占投资的比率。经济增加值：扣除全部

30、资本成本后的收益。市场增加值：股票市值减去累计资本投入。人均增加值：增加值除以企业总人数。72综合增长率：销售增长率与利润增长率的二倍之和。股利：股东获得的现金收益。市场价值：由评估机构做出的对企业价值的评估。股票市价：在金融市场上的股票价格。股权结构：权益资本的组成状况。股东种程度：对企业忠诚的股东占股东总数的比率。现金流：企业现金的流入和流出。总费用：各种费用的总和，包括营业费用、管理费用和财务费用。信用等级：由权威机构评出的企业信用级别。债务：企业中权益资本之外的资本。债务权益比：全部债务与全部权益资本的比值。利息保障倍数：息税前受益于利息费用的比值。应收账款周转天数：应付账款的兑现天数

31、。存货周转天数：存货销售的天数。存货销售比率：存货销售收入的比值。预算达成率：销货量 生产量 利润 外销量73常用客户指标客户满意度：客户实际获得的价值与客户与预期应该得到的价值百分比。客户忠诚度：接收、喜爱产品并表示愿意在此购买企业产品的客户占总客户的百分比。市场份额：产品的销售额占总市场的比例。客户投诉率：投诉客户占总客户的比率。初次接触就处理的投诉：初次处理完毕的投诉占总投诉的笔率。退货率：退货占总销售货物的比例。对每位客户要求的回复时间：受理客户要求的总的反应时间除以客户数量。直接价格：产品的正常价格。促销价格：为增强竞争而设立的促销价格。客户的总费用：为所有客户消耗的费用之和。平均客

32、户保持期：所有客户的总保持时间知何除以客户数量。客户流失率：流失的客户数量占总客户的百分比。客户保持率：保持下来的客户数量占总客户的百分比。客户获得率：新增客户数量占全部客户的百分比。从新客户获得收益的百分比：从新客户获得的销售额除以总销售额。客户数量：全部客户数量。客户年平均购买量：年销售总量除以客户数量。74成功率：销售完成数量除以销售联系数量。造访企业的客户数：客户中访问过企业的数量。与客户接触的时间：员工与客户接触交流的总时间。营销费用占销售额的百分比：营销费用除以销售额。广告投放数量：投放广告的总数.。提出建议的数量：客户提出的各项建议的总数。品牌认知度：认识企业品牌的客户占总客户的

33、比率。回应比率：员工对客户要求的回复次数占总客户的比率。参加交易展的次数：企业为扩大客户认知度而参加交易展览会的次数。销售量：总的销售数量。与目标客户花费的时间：与目标客户交流的总时间。每个销售渠道销售量：总销售量除以销售渠道数量。平均客户数量：总客户数量除以销售渠道数量。人均客户数量：客户总数除以员工人数。每个客户的服务费用：总的客户服务费用除以客户数量。客户获利性：客户期望价格与客户实际付出价格差值频率：一定时期内交易的次数。75常用的内部流程指标每个交易的平均费用：总交易费用除以交 易次数。准时送火：在预先确定的时间内完成送货任务。平均提前时间：送货提前的总时间除以送货次数。存货周转率：

34、一年内存货周转的次数。废气废水排放：企业废弃废水的排放可能造成的环境污染。研发费用：企业中用于研究和发展的费用。社区投入：企业对所爱社区的建设投入的资金。专利期限：专利的有效期限。平均专利期限：总的专利期限除以专利数目。新产品的比例：新产品数量占全部产品的比例。缺货：库存不足无法保持运作。劳动利用率：对劳动力使用的效率。对客户要求的反应时间：从客户提出要求到企业员工给客户大幅这段时间。缺陷率：产品中出现缺陷的数量占产品数量的比率。返工：在作业中未能达到要求后再次作业。76客户数据库的可用性：可用的客户信息客户占客户总信息的比率。保本工作时间：企业在达到盈亏平衡点所花费的工作时间。周期改进：对产品周期的改进。连续改进：对产品和流程进