战略管理讲义

1、中国科学技术大学 信息管理与决策科学系 赵征 副教授 战略管理自我介绍研究方向: 基于Telework（虚拟工作与远程工作模式）和e-work的组织管理创新.学历：中国科学技术大学 电子工程 学士 中国科学技术大学 MBA日本东京工业大学 博士工作经历： 航天部，Philips， Japan HP 研究与咨询工作经历担任日本21世纪COE（Center Of Excellence）计划“技术管理创新研究”课题青年研究者。 日本21世纪COE计划是日本政府以“推进建设国际一流大学，培养国际一流人才，提升日本大学的国际竞争力”为目的设立的，由国家重点支持的科研计划，被称为：“日本的863计划”。5

2、年间共计划支持30个课题（含所有专业领域）。创建Telework实施预评估模型。已被日本索尼、东芝、富士通等企业所采用，用来解决软件外包业务中的管理沟通及绩效评估。参与编写日本Telework实施指南。作为日本Telework推进项目成员，参加每月一次的日本企业CIO Seminar。参与Japan Telecom的技术管理发展战略制定。学习战略管理的战略战略目标：培养战略管理的思维方式实施方案： 授课安排：内容讲授 12学时 案例讨论 24学时 个人发表 4学时考核方法：出席(5%)+案例讨论(30%)+个人发表(15%)+最终试验(50%)案例讨论：发表（70%）+ 提问（30%）个人发表

3、：paper（50%） + 发表（30%）+ 提问 （20%）课程内容IT技术促进组织变革战略管理的内涵 风险投资战略管理方法战略管理的过程 BSC HP的战略规划环境分析 竞争对手分析与战略群及产业演变 Roland Berger 战略分析方法企业经营结构分析 Mckinsey 分析方法价值链分析案例 分组 材料需复印 发言：8mins 提问：5mins 新加坡电信亚马逊瑞恩航空Fedex & UPS毕马威个人发表Paper 题目：战略管理和 字数：5000字 电子版 Presentation 10mins：发表(6mins)+提问(4mins) MBA学习素质七方面：知识、技能、观念、态度

4、、经验、心理素质、身体素质。方法：最大的自学性和主动性。教学：阐述难点、重点、深度，提出研究框架（Framework）和课题，介绍最新动态东方人考虑战略问题时强调战略选择的结果，西方人则注重分析的过程，这种对战略的认识过程正好相反。摒除自己固有思维习惯，建立一种重分析，重过程的冷静而敏锐的思考，是合格入门的关键。结构化的知识与思维、共同的商业语言、领导力、人际关系。听懂、吃透、打乱、重组。理念澄清信息时代，网络时代，知识社会价值信息电子商务与传统商务业务流程、组织架构、战略及文化About MOT Japanese management system up to the end of the

5、1980s actively introduced advanced technologies and systems from the US and Europe, and co-evolved these systems with its own institutions TQM, for example, was developed by Tokyo Tech and Tokyo University by means of an engineering approach with the broad involvement of Japanese industries. This ca

6、n be seen as a way of coevolving with US originated quality control (QC) in Japans institutions, and accruing to global assets. MOT, originated in the US in the 1980s, was aimed at regaining its competitiveness against Japanese firms, which led to the recovering of the US position in the1990s. SIMOT

7、(Science of Institutional Management of Technology ) in Tokyo Institute of TechnologyMOT DimensionSIMOT(Science of Institutional Management of Technology )-Professors渡辺千仭拠点社会理工学研究科経営工学専攻 教授技術経済博士 共進化分析宮崎久美子研究科 教授技術戦略Ph.D.国際比較分析宮川雅巳企画社会理工学研究科経営工学専攻 教授応用統計学工学博士因果水野眞治社会理工学研究科経営工学専攻 教授最適化理論理学博士最適化手法矢島安敏

8、社会理工学研究科経営工学専攻 准教授数理計画工学博士経営資源分析圓川隆夫社会理工学研究科経営工学専攻 教授生産開発管理工学博士技術創造村木正昭社会理工学研究科経営工学専攻 教授環境管理工学博士環境管理伊藤謙治社会理工学研究科経営工学専攻 教授人間工学工学博士技術妹尾大企画社会理工学研究科経営工学専攻 准教授経営学博士 (商学)知識創造田中義敏研究科 准教授企業戦略知的財産工学修士阻害要因分析SIMOT(Science of Institutional Management of Technology ) -Professors佐伯子研究科 教授知的財産基盤薬学修士活用実態分析曹徳弼慶應義塾大学

9、 理工学部管理工学科 教授生産管理工学博士在庫管理手法永田京子社会理工学研究科経営工学専攻 准教授会計学博士 (商学)無形資産評価飯島淳一社会理工学研究科経営工学専攻 教授情報学工学博士情報分析森欣司研究科 教授日本型技術経営戦略博士 (工学)比嘉邦彦研究科 教 授技術情報基盤学術博士起業分析梅室博行企画運営社会理工学研究科経営工学専攻 准教授人間工学博士 (工学)製品市場木本忠昭社会理工学研究科経営工学専攻 教授技術史Ph.D.技術史的分析山崎正勝社会理工学研究科経営工学専攻 教授科学史理学博士科学史的分析蜂谷豊彦社会理工学研究科経営工学専攻 准教授企業財務博士 (学術)経営学的分析SIMO

10、T(Science of Institutional Management of Technology )-COE Young ResearchersRemy Magnier-Watanabe社会理工学研究科博士課程Md. Mamunur Rashid社会理工学研究科博士課程森山幸司社会理工学研究科博士課程趙征社会理工学研究科博士課程Pablo Ramirez社会理工学研究科博士課程米川聡社会理工学研究科博士課程金翰局社会理工学研究科博士課程高橋徹研究科博士課程安彦元研究科博士課程栗原岳史社会理工学研究科博士課程社会理工学研究科博士課程郭天放社会理工学研究科博士課程小林学社会理工学研究科博士課

11、程Korrakot Yaibuathet 社会理工学研究科博士課程Kwok L. Shum 社会理工学研究科博士課程Bjoern Frank社会理工学研究科博士課程加治木紳哉社会理工学研究科博士課程大内紀知社会理工学研究科博士課程（）北原知就社会理工学研究科博士課程（）荻久保瑞穂社会理工学研究科博士課程（）申宰浩社会理工学研究科博士課程为什么要信息化？大企业的风险沟通的目的创新的土壤ICT带来什么？决策的实质是消除不确定性的过程，信息化则是手段增加产品及服务的信息含量：信息含量决定价值支持创新活动促进组织的资源共享：资源共享决定价值增值生产率提高CIO，CTO们在关注什么？技术的进步创新的风险

12、从修路谈起美国 1996-2000 1万亿美元光缆长度： 美国1.33亿公里-中国149万公里网速 日本100M 54M平均下载速度 美国2M/s 日本61M/s 韩国45M/s ICT的功能路 高速网络 车 信息平台货 信息资源 ICT的功能重塑企业流程和更新传统的机械技术体系（沃尔马）输入、存储、处理、输出信息资源打破时间障碍（ATM，JIT）、地理障碍（PC）、成本障碍(off-shoring)、结构障碍(虚拟组织)。ICT发展模型1960198019952010DP时代ICT时代Network时代DP：组织的操作层面，是专门的工作自动化，MIS系统ICT：战略层面，强调知识工作者对信息

13、技术的利用Network：信息与业务流程及工作流程的高度整合ICT技术的发展使得整个世界扁平化 24/7 呼叫中心 航空服务；电脑服务；财务服务 24.7万：时间成本：1秒 人力成本：1/5E-service 麦当劳餐厅 差错率大幅下降；缩短时间：30s/单 e-tutoring & e-learning 概念-外包（Outsourcing）外包 班加罗尔，大连 创造将知识工作和知识资本自由传送的平台，将各种工作任务分解、分配、生产并最后组合到一起。家包 Jet Blue内包 UPS（United Parcel Service） 外包的目的削减成本提高生产率缩小生产规模获得最新的技术更快的发展

14、壮大 什么留在组织内，什么让别人完成？概念-TeleworkTeleworkMoving work to worker rather than moving worker to work.Telework是以信息网络化为媒介，无论任何时间、任何地点、与任何人都能进行工作的一种崭新的工作模式 Telework的哲学思考生产力：是指生产主体利用劳动工具对劳动对象进行加工的能力，表现为人与自然界之间的关系，或者人类征服和改造自然的物质力量。生产关系：是指在生产劳动中形成的人与人之间相互关系。生产方式：生产方式是两者在物质资料生产过程中的统一。劳动工具的改变是生产力发展的开端 Telework是信息时

15、代人类工具文明的一大成果。其本质是知识工作者劳动方式的巨大变革。 Advantage of Telework对于社会层面：提升国家竞争力和创新能力；解决不同区域经济发展的不平衡问题；缓解大城市的交通状况；降低环境污染。对于组织来说：增强组织的柔性化及扁平化，提高组织对外界竞争环境的应对速度；提高知识工作者的生产率和工作满意度；提高员工激励水平；提升客户满意度；有助于提高组织的知识管理水平；降低成本。对于员工来说：有利于知识工作者有效完成工作；有利于平衡家庭与工作的关系；更具弹性的工作时间安排；提高自我管理水平；更多的工作机会。Telework 趋势 s s s Oil Shock IAir P

16、ollutionOil Shock IIGlobal ScaleNew SocietyTelecommutingTeleworkInsufficient ICT and infrastructureShort term needs and local problemsNetworkMultimedia technologyDiffusion of E-mailDiffusion of InternetLate 90sU.S. 4.7% 3%Euro. 2.5%JP 7% Telework in EuropeCountry1day/week5%销售增长率：10%战略经营领域：基本化工产品和医药化

17、工产品成长向量：新产品开发、多样化经营竞争优势：专利技术，第一流的开发能力协同作用：公司的开发能力和生产技术安德鲁斯等人的观点安德鲁斯等人最早提出了SWOT分析，其内容包括：认识企业的外部环境和内部环境分析企业的优势和劣势，进而认识企业如何形成独特的能力分析企业面对的机遇和威胁研究如何生成战略和如何把战略付诸行动基于产业组织理论的分析模式许多人把波特的理论归类为产业组织理论，这种认识或许过于简单，但产业组织理论确实可以为超额收益的来源提供一种解释。这种分析模式有四个假设：外部环境限定着获取超额收益的战略企业在特定的领域内竞争，同领域的企业掌握着相似的资源并根据这些资源条件制定战略用于实施战略的

18、资源在企业之间高度流动战略决策是理性的，企业以追求最大利润为目标Industrial Organization Model基于产业组织理论的超额收益模型-11.Study the external environment, especially the industry environmenteconomies of scalebarriers to market entrydiversificationproduct differentiationdegree of concentration of firms in the industryThe External Environment基

19、于产业组织理论的超额收益模型-22.Locate an attractive industry with a high potential for above-average returnsAttractive industry: one whose structural characteristics suggest above-average returnsIndustrial Organization ModelThe External EnvironmentAn Attractive Industry基于产业组织理论的超额收益模型-33.Identify the strategy ca

20、lled for by the attractive industry to earn above-average returnsStrategy formulation: selection of a strategy linked with above-average returns in a particular industryIndustrial Organization ModelThe External EnvironmentAn Attractive IndustryStrategy Formulation基于产业组织理论的超额收益模型-44.Develop or acquir

21、e assets and skills needed to implement the strategyAssets and skills: those assets and skills required to implement a chosen strategyIndustrial Organization ModelThe External EnvironmentAn Attractive IndustryStrategy FormulationAssets and Skills基于产业组织理论的超额收益模型-55. Use the firms strengths (its devel

22、oped or acquired assets and skills) to implement the strategyStrategy implementation: select strategic actions linked with effective implementation of the chosen strategyIndustrial Organization ModelThe External EnvironmentAn Attractive IndustryStrategy FormulationAssets and SkillsStrategy Implement

23、ation基于产业组织理论的超额收益模型-6Industrial Organization ModelThe External EnvironmentAn Attractive IndustryStrategy FormulationAssets and SkillsStrategy ImplementationSuperior ReturnsSuperior returns: earning of above-average returns以资源论为基础的战略学说早在1950年代，佩罗斯教授就对企业成长与资源的关系给出了新的解释。1984年，维纳菲尔特提出的基于资源的观点（RBV）则被视为基

24、于资源的战略学说的正式开端。值得一提的是，伊丹敬之的学说也强调了经营资源的重要性。伊丹敬之的战略构成1.战略构成产品市场群 业务范围群 经营资源群2.过度扩展战略 战略要具有张力（Stretch），制造资源差距有助于加快资源积累。竞争力是能力与资源的结合 资源和能力互相依赖和转化 一方面，经营者、技术人员和工人作为劳动力，具有资源的性质；另一方面，他们又是经营能力的基本载体，经营者、技术人员和工人的知识和技能是企业能力的主要内容。 在竞争力中能力比资源更重要 企业竞争力是由能力与资源结合情况决定的。但决定组织持续发展的不是资源，而是能力。 企业核心竞争力 企业的核心资源 难以复制并能够为企业带

25、来竞争优势的有形或无形资产，包括基础设施、知识产权、销售网络、品牌和信誉以及客户信息等，是创造竞争优势的关键资源。 销售网络。一个企业可以利用其销售网络的规模，增加其现有产品及服务的销售或减少推出新产品的成本。 吉列公司1996年末花费70亿美元买下电池生产商Duracell，其主要动机就是销售方面的关联性。在购并消息发布后的2天之内，投资者就对公司的联合资产追加了41亿美元的投资。品牌及信誉。 吉列利用其品牌进入男士化妆品市场。客户信息。 日本Seven-Eleven的销售点信息系统帮助公司确保对每一位步入商店的顾客的每一笔销售中获取一定的数据，包括购买时间、客户的性别及估计年龄。这些信息每

26、天从商店的计算机终端下载到总部，进行销售趋势的分析。 企业核心竞争力技术能力 技术能力是指在物质开采、加工转换、组合利用方面的能力，包括产品开发、工艺实现、技术创新能力 。 Intel，MS，Sony，NEC商业能力 品牌塑造，市场营销、广告宣传 Dell管理能力 管理制度和企业文化 麦当劳 对核心竞争力认识的几个误区 1.没有核心技术，就没有核心竞争力 戴尔公司没有个人电脑的核心技术，但这并没有妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。2.核心业务等于核心竞争力 公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的

27、差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、有特殊效用的技术、方式和方法，这些有可能构成今后公司核心竞争力的要素。3.核心能力就是核心竞争力 企业的核心能力是企业以往投资和学习行为所积累的技能与知识的结合，它具有一定的特异性，是使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力。核心能力说明的是企业能做好什么的能力，以及为什么能够做得那么好。1.Strategy dictated by unique resources and capabilities of the firm (what can the firm do best?)2.Find an environment in which t

28、o exploit these assets (where are the best opportunities?)基于资源观点的超额收益模型1. Firms ResourcesThe Firm1.Identify the firms resources- strengths and weaknesses compared with competitorsResources: inputs into a firms production process基于资源观点的超额收益模型-1Resource-based ModelResources2.Determine the firms capabi

29、lities-what it can do better than its competitorsCapability: capacity of an integrated set of resources to integratively perform a task or activity基于资源观点的超额收益模型-2Resource-based ModelResourcesCapability3.Determine the potential of the firms resources and capabilities in terms of a competitive advanta

30、geCompetitive advantage: ability of a firm to outperform its rivals基于资源观点的超额收益模型-3Resource-based ModelResourcesCapabilityCompetitive Advantage4.Locate an attractive industryAn attractive industry: an industry with opportunities that can be exploited by the firms resources and capabilities基于资源观点的超额收益

31、模型-4Resource-based ModelResourcesCapabilityCompetitive AdvantageAn Attractive Industry5.Select a strategy that best allows the firm to utilize its resources and capabilities relative to opportunities in the external environmentStrategy formulation and implementation: strategic actions taken to earn

32、above average returns基于资源观点的超额收益模型-5Resource-based ModelResourcesCapabilityCompetitive AdvantageAn Attractive IndustryStrategy Form/Impl基于资源观点的超额收益模型-6Resource-based ModelResourcesCapabilityCompetitive AdvantageAn Attractive IndustryStrategy Form/ImplSuperior ReturnsSuperior returns: earning of abov

33、e-average returns伊丹敬之观点（1）要有“差别化”战略，就是能与竞争对手进行明显地区分；（2）“集中化”战略，就是企业的资源和实力必须有密集分配点，形成自我的“旗舰”；（3）战略要切合时机，不切时宜的战略是纸上谈兵；（4）整体战略中的各个“子战略”必须有相应的关联度，能应用波及效果形成更大的利益；（5）战略需要汇集士气，使全体员工拧成一条绳；（6）保持战略在一定程度上的不平衡性，可能更有利于战略实现；（7）战略应发挥出组合效果。即要将各个要素充分组合起来，产生乘数效果和互补作用。 传统的竞争与现代竞争的比较来自持久竞争优势的收益。时间启动发挥优势对手反击来自一系列行动的收益时间

34、发挥优势启动对手反击企业已经建立起第二种优势传统的竞争超强竞争10年3年超强竞争中的战略思考1. 公司要取得优势，必须先摧毁自己的优势2. 进入障碍唯有获得他人认同才能发挥功效3. 行事无常、不按牌理出牌才是合理的方法4. 传统的长期规划无法做好长期的准备5. 攻击敌人的弱点可能产生反效果6.企业必须能够快速行动，以建立优势，并瓦解对手的优势动态能力的涵义与作用企业整合、建立和再配置内外部能力以适应变化环境的能力；是更新企业能力（competence）的能力（capability）。内外部能力指组织技能、资源和职能（functional）能力。企业动态能力存在于企业的组织和管理程序 /流程 （

35、processes）中，其形成是由企业的资产地位和发展路径决定的。企业程序和资产状况共同形成了动态能力。如果动态能力是以难以模仿的常规惯例/习例 （routines）、技能和互补资产整体为基础的，动态能力是可以产生竞争优势的。动态能力的识别 动态能力 功 能 过程Processes通过过程能够识别企业是如何行为的，识别其例习、目前的行为和学习互动的模式是什么。 地位 Positions通过企业在产业和上下游关系中的地位，识别企业目前的技术资源和知识产权，以及顾客关系、供应商关系。路径paths通过路径识别企业的可能战略选择，以及未来的机会。动态能力的分析框架现有企业专属资产地位现有的组织与管理

36、流程企业发展的路径新的企业专属资产地位新的组织与管理流程 动态能力竞争优势企业战略所涉及的决策内容The Patternof ActionsThat DefineStrategyActions to ImproveShort Term ProfitsDiversificationResponses toChanging ConditionsFresh Offensive to Gain Market EdgeProduct Line, Quality, or ServiceGeographicCoverageForward orBackward IntegrationHow Key Funct

37、ionsAre ManagedPursuing New OpportunitiesDefensive Moves风险投资战略管理方法五、战略决策的特征战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的活动，提供一套独特的价值。战略决定了企业活动的组成（configuration of activities），及如何组合各个活动（coordination of activities ）。 运营效率与战略提高企业绩效有两种方式：提高企业经营效率和战略竞争。独特的战略和经营效率都是维持高绩效所需要的。高绩效不能只靠经营效率取得。战

38、略能把高绩效与低绩效区分开。提高企业经营效率只能形成短期优势，是零和博弈。独特的战略更难模仿。营运效益的涵义营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。营运效益的代名词是优良操作（best practice），也就是你比竞争对手更会营运。 改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新设备、信息，减少成本上的浪费，组织重整等方式去达到最佳营运效益，包括企业流程再造（Business Process Reengineering）、标竿学习（Bench-marketing）、学习型组织（Learning Organization）等概念都是在改善营运效益。但如果只关注提高效益，就可能导致

39、竞争趋同。竞争趋同竞争趋同（Competitive Convergence）是亚洲企业竞争的本质，其结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。很多主管认为这就是战略错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结果。竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它产品有所区别，创造出独特的价值。 改进效率不是竞争战略质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质量是企业运营效益的重要表现，而竞争战略更关注创新。营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果指重视运营效益

40、，就像大家都在跑同一个比赛，赢家只有一个；但如果开发新的战略，就有不同的比赛，产生不同的赢家。运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期内维持优势，但是当不具备这项优势时，企业就落后了。 战略定位的重要性经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争快速弹性的反应标杆瞄准以达到最佳业绩大量资源外取以达成效率培育核心能力曾一度作为战略核心的定位观念（Positioning）被认为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很危险的导致相互破坏性的竞争在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是竞争的必然结果运营有效性：必要但不充分运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要，但不一样；组织整体的优势或劣势来自

41、于组织全部的活动，而不是几个或一些；运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们更好地完成；它包含但不局限于效率；战略定位意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动公司在运营有效性方面的差别是一般化的；公司运营有效性是80年代日本公司挑战西方公司的核心。它们能够同时达到低的成本和高的质量。组织改进它的运营有效性，它就移向生产率边界。运营有效性：必要但不充分当新技术和管理方法被开发出来，并且新的投入可以利用时，生产率边界将不断地向外移动；组织通过TQM、Benchmarking等改变完成活动的方式用来提高效率、提高顾客满意、达成最佳业绩，希望能够跟上生产率边界的移动；资源外取

42、和虚拟企业的盛行也正说明在所有的活动都追求高生产率是非常困难的。日本企业经营模式（续）日本企业的竞争为运营有效性的竞争，推动了生产率边界。随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效率上失去了领导地位。经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战略的竞争世界半导体公司按销售收入的评级排名 1988 1992 1998 1998年市场份额 1 NEC 英特尔 英特尔 16.4 2 东芝 NEC NEC 6.0 3 日立 摩托罗拉 摩托罗拉 5.0 4 摩托罗拉 东芝 东芝 4.4 5 德州仪器 日立 德州仪器 4.3 6 富士通 德州仪器 三星 3.4 7 英特尔 富士通 日立 3.4 8 三菱 三菱

43、飞利浦 3.3 9 松下 飞利浦 ST微电子 3.1 10 飞利浦 松下 富士通 2.8日本半导体厂商的战略 细分市场 NEC 东芝 日立 富士通 三菱 英特尔 德州仪器 摩托罗拉 飞利浦二极管 晶体管 整流器 闸流晶体 光声设备 变阻器 CCDs 集成电路 微处理器 门阵 存储设备 太阳能电池 显示设备 一点结论日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到微处理器整条流程线的产品，服务于所有类型的顾客，还采用同样的垂直综合模式。相对而言，美国的厂家更加清楚什么是不应该做的。日本的经营改进实力仍然很重要，可要是没有战略，日本式竞争方法是很不完善的，而且用这种方法竞争将会非常危险。设限（limit） 如果你想要抓住所有的顾客