对项目管理的认识

1、； 对项目治理的熟识 项目治理是一门综合了工程学, 治理学,运算机技术等多门学科的交叉学科, 也是一门实践性很强的学科, 尽管它最早源于军事, 但现在已广泛地应用于经济, 社会等领域； 现代社会,企业,政府等组织面临着越来越复杂和变化快异的环境, 竞争日益猛烈, 项目治理越来越多的被这些组织所运用； 随着社会实践的不断发 展,项目治理理论的内容也越来越完善和丰富； 本文将通过对项目及项目治理相 关内容的介绍以及如何学好这门学科的建议, 来阐述通过这学期的学习我对项目 治理的熟识； 一,对项目治理相关内容的介绍 1,什么是项目 一个项目就是在一个事先确定的期限和预算范畴内, 必需完成的, 且要达

2、到 特定的预期成效的工作； （一）项目的特性 工作总是以两类不同的方式来进行的, 一类是连续和重复性的, 另一类是独 特和一次性的 . 任何工作均有许多共性,比如： （1）要由个人和组织机构来完成 ; （2）受制于有限的资源 ; （3）遵循某种工作程序 ; （4）要方案,执行,把握等 ; （5）受限于确定时间内； -可编辑修改 - 第 1 页,共 10 页； （二）项目的属性 : （1）一次性 一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区分； 项目有明确的起点 和终点, 没有可以完全照搬的先例, 也不会有完全相同的复制； 项目的其他属性 也是从这一主要的特点衍生出来的； （2）特别性 每个项

3、目都是特别的； 或者其供应的产品或服务有自身的特点； 或者其 供应的产品或服务与其他项目类似, 然而其时间和地点, 内部和外部的环境, 自 然和社会条件有别于其他项目,因此项目的过程总是独一无二的； （3）目标的确定性 项目必需有确定的目标： 时间性目标,如在规定的时段内或规定的时点之前完成 ; 成果性目标,如供应某种规定的产品或服务 ; 约束性目标,如不超过规定的资源限制 ; 其他需中意的要求,包括必需中意的要求和尽量中意的要求 ; 目标的确定性答应有一个变动的幅度, 也就是可以修改； 不过一旦项目目标 发生实质性变化,它就不再是原先的项目了,而将产生一个新的项目； （4）活动的整体性 项目

4、中的一切活动都是相关联的,构成一个整体；余外的活动是不必要的, 缺少某些活动必将损害项目目标的实现； （5）组织的临时性和开放性 组织类型请参考评论中的项目治理的组织 项目班子在项目的全过程中,其人数,成员,职责是在不断变化的；某些项 -可编辑修改 - 第 2 页,共 10 页； 目班子的成员是借调来的, 项目终结时班子要解散, 人员要转移； 参与项目的组 织往往有多个,多数为矩阵组织 .甚至几十个或更多；他们通过协议或合同以及 其他的社会关系组织到一起, 在项目的不同时段不同程度的介入项目活动； 可以 说,项目组织没有严格的边界,是临时性的开放性的；这一点与一般企,事业单 位和政府机构组织很

5、不一样； （6）成果的不行挽回性 项目的一次性属性准备了项目不同于其他事情可以试做,作坏了可以重来； 也不同于生产批量产品,合格率达 99.99% 是很好的了；项目在确定条件下启 动,一旦失败就永久失去了重新进行原项目的机会； 项目相对于运作有较大的不 确定性和风险； 2,项目治理 （一）项目治理的概念 项目治理是一个治理学分支的学科 ,指在项目活动中运用特地的学问,技 能,工具和方法, 使项目能够在有限资源限定条件下, 实现或超过设定的需求和 期望；项目治理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动 譬如任务 的整 体；这包括策划,进度方案和爱护组成项目的活动的进展； 美国项目治理学会 PMI

6、 在 PMBOK 中说明：项目治理就是将学问,技能, 工具和技术应用于项目活动之中, 以中意项目的要求； 它是通过运用项目治理知 识,技能,工具和技术的过程来实现的； 在许多人眼里, 项目治理是制造一种幻想的艺术, 但事实上, 项目治理并不 是一大堆花招；它是使用公认的程序和久经考查的工具来明确通往目标的路线, 并在此过程中更正方向,最终达到预期的目标；它具有三个维度： -可编辑修改 - 第 3 页,共 10 页； （1）时间维：即把整个项目的生命周期划分为如干个阶段,从而进行阶段 治理； （2）学问维：即针对项目生命周期的各不同阶段,接受的争论不同的治理 技术方法； （3）保证维：即对项目人

7、,财,物,技术,信息等的后勤保证治理； （二）项目治理的生命周期 一般情形下,一个完整的的项目拥有四个阶段： 第一阶段是启动阶段； 这个阶段的主要工作任务是项目识别, 项目构思和项 目选择,形成项目建议书或可行性争论报告等文字资料,并确定项目经理； 其次阶段是方案阶段；项目方案是项目执行的蓝本,它主要是解决何时 （ When）,何地 Where ,由谁 Who 来完成项目的目标等问题,为项目执行在 预算和进度方面做预备； 第三阶段是执行阶段； 在这个阶段主要是具体实施项目方案； 这一时期的管 理重点是执行项目方案书, 跟踪执行过程和进行过程把握, 当项目在具体执行过 程中显现偏差时,必需确保项

8、目依据方案有序,和谐的执行； 第四阶段是收尾阶段； 当项目目标已经实现, 或项目目标不行能实现是, 项 目就进入收尾阶段； 这个阶段的重点是项目的交接, 对项目的结果进行检验, 项 目的评估和总结,吸取体会教训,为完善以后的项目治理积存体会； 3,项目治理包含的内容 项目治理本身的基本内容包括项目整体规划和治理, 项目范畴治理, 项目时 间治理,项目费用治理,项目质量治理,项目人力资源治理,项目沟通治理,项 目风险治理,项目选购治理等等； -可编辑修改 - 第 4 页,共 10 页； 二,项目治理的留意事项 1,项目组成立 成立项目组是项目能否成功的第一要素, 没有项目组,项目治理就无从谈起；

9、 成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景,目标,领导组,执行组,时间表 等；项目组背景与目标比较简洁确定, 但是领导组与执行组的成立, 就要考查项 目组的聪慧了； 第一,项目领导组组长是谁,一般情形下,大项目,都会找一个职位高权力 重的人担当组长,但是,这样的人一般事情比较多,外地出差时间长,很难真正 参与到项目运作当中；另一方面,也只需要他把控一下方向,把握一下节奏；所 以,可以让此人进行全面授权, 找一个职位略微低, 但是能够全身参与到项目其 中的人担当帮忙人； 其次,项目执行组的人员支配,涉及到几个部门,就支配几个部门负责人； 这里要知道, 虽然是部门负责人负责项目组执行, 但实际中,

10、 往往是部门负责人 支配部门其中一个人去参与其中, 所以, 支配这个人的工作情形, 需准时通报部 门负责人,假如不行,就需要准时换人； 2,留意企业风向 一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工, 仍可能是公司重 点工作是否发生变更,也就是公司“风向”变了； 原先企业高层对项目很关注, 慢慢变得不管不问了, 这个时候, 你也要留意 了,项目组是否要停止了； 项目组的工作重点也不是一成不变的, 某一个阶段需 要做哪些工作, 哪些工作是重点, 哪些工作已经过时, 项目负责人必需有高度敏 感； -可编辑修改 - 第 5 页,共 10 页； 企业风向可以从企业每个月度的工作例会上明白一二,

11、下个月的重点工作是 什么,一般在高层工作通报的文件中； 作为项目负责人的呢, 要明白哪些是项目 组需要加大力度做的, 哪些是已经完成的, 不能再连续的； 不能等到高层直接电 话你,让项目做什么,你才知道“风向”已经变了； 3,项目规划与勉励 一般来说, 项目组成立的时候, 也会对项目进行规划与勉励； 项目组规划包 括时间内容规划,项目分工,项目制度等；一旦项目启动,项目就进入到运作当 中,通知什么时间发文,物料什么时候到位,工作例会什么时间开头,市场部该 做什么,渠道部该做什么,这些都要明确； 项目勉励不能少, 许多企业治理者认为, 项目组是公司支配的, 不需要什么 勉励； 作者不认同这个观点

12、,项目到底是员工“额外”的工作,必需有勉励来刺激； 作者认为：项目组以正勉励为主,小项目有小勉励,大项目有大勉励,谨慎使用 负勉励； 有时候来看,部分部门负责人参与不多,他只是支配下属员工参与项目组, 这个时候需要不需要勉励？作者认为需要, 由于他到底是项目参与者的上司, 他 的态度准备了下属参与的程度,因此,必需进行勉励； 4,严格督促 人天生都是有惰性的,能拖的就拖,这个时候,就必需要严格督促；作者认 为：没有督促就没有成果； 督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情, 可以有多 种方式；比如：项目例会,邮件群发,进度通报等； 项目组负责人要学会一些“向上治理”的工具,比如邮件, 比如工作联络

13、函等, -可编辑修改 - 第 6 页,共 10 页； 工作提示等； 项目负责人搞不定的事情, 可能高层看到你的工作提示, 一个电话 就支配落实了,所以,这些工具务必学会使用； 项目组中总会有些人勤快一点, 有些人懒散一些, 这个时候就要嘉奖积极者, 督促后进者；可以用阶段例会进行嘉奖通报, 哪些人做得好就应当准时获得嘉奖； 5,勤于沟通 勤于沟通,敢于沟通,不仅仅是对上,仍是对下,都是需要的； 第一是对上,确定要与项目领导组组长做好沟通, 大胆沟通,勤于汇报工作, 特别是在项目初期,高层领导不明白你,不知道你是否能够胜任,因此,对你也 会有所顾忌,怕你不能承担,这个时候,你要勇于表达自己,说明

14、你的立场：我 能； 项目进入正常轨道后, 沟通不能少, 必需让领导准时知道项目进度, 他们心 中有底； 对下沟通,要大胆“扰乱”别人,除了督促,要求别人做事情,也要找时机拉 拉家常,谈谈心之类；假如项目基金答应的话,可以项目组一起吃个饭,开展体 育活动等,来加强沟通； 6,工作魅力 最终一点,也是作者认为很重要的一点,凭什么让相同级别的同事“替“你做 事,作者认为, 不仅仅是项目组赐予你奖罚的权益, 更多的是你个人的工作魅力 能够感染他们；项目组负责人确定要做到身先士卒,速度,作风,专业,一样都 不能少；自己必需做得好,做得正,比别人更专业,更投入,你才可能去感动对 方,去勉励对方； 三,项目

15、治理对 5 个变量的把握 -可编辑修改 - 第 7 页,共 10 页； 变量：时间,成本,质量,范畴,风险 有三个变量可以由内部或者外部的客户供应； 其余的变量就由项目经理, 理 想地基于一些牢靠的估量技术来设定； 这些变量的最终的值仍需要在项目治理人 员与客户的协商过程确定；通常,时间,成本,质量和范畴将以合同的方式固定 下来； 为了从项目开头到自然终止的整个过程中保持把握； 项目经理需要使用各种 不同的技术：如项目策划,净值治理,风险治理,进度方案和过程改进等等； 项目把握概念的进一步进展是融合了基于过程的治理； 这个领域由成熟度模 型的使用而得以进展,如 CMM （才能成熟度模型）和 I

16、SO/IEC15504SPICE- 软件过程改进和才能决断 ；这两种模式已经被世界范畴内的组织成功地应用, 以更好地治理项目；为了提高估量的紧缺度,降低成本和预防缺陷, CMMI 被广 泛用于美国和澳大利亚的国防工业及其分包商, 用正在增长； 四,如何学习项目治理 SPICE 在欧洲的私人部门的使 曾经看到一篇文章这样比如项目治理： 项目治理就如烹饪, 科学的学问和理 论就如一本好的菜谱, 而先进的治理工具就为一整套厨具, 不仅影响效率仍影响 品质；但真正能炒出一桌色香味俱全的菜, 更多依据厨师的体会和技巧； 因此在 学习项目治理的过程中,要想学好它,需要做到以下几点： 1,不断的进行实践,学习实践中的技巧,总结体会；在哲学中,实践是一 切理论的依据, 而在我们的学习过程中, 只有不断的实践才能过更好的懂得并掌 握哪些重要的理论； 2,不断发觉问题,并且积极的解决这些问题；在学习一门新的学科时,发 -可编辑修改 - 第 8 页,共 10 页；