物流供应链案例分析

1、物流供应案例分析物流供应链案例分析【篇一：物流供应链案例分析】一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七八十个品种十七八种颜色而每 辆车都有 2000 多种零部件需要外购。从 1997 年到 2000 年年末，公司捷达车 销 售从 43947 辆一路跃升至 94150 辆，市场兑现率已高达 95至 。与这 些令 人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基于处“零库存状态， 而制造 这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。一个占地 9 万多平方米，可同时生产三种不同品牌的、亚洲最大的整车车间， 不知情的人一定以为它的仓库也一定壮观非常这里的工作人认为他们那里没 有仓库，只有入口。我们只要走

2、进一汽大众的一个标“整车捷达入口处牌子的房子只见在上 千平方米的房间内零零星星地摆着几箱汽车玻璃和小零件五个工作人员在有 条 不紊地用电动叉车往整车车间磅零件。在人口处旁边的一个小亭子里，一位 小伙 子正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码他正在把订货 单发 往供货厂。一辆满载着保险杠的货车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上 去。几分钟后，这批保险杠就被陆续送进了车间。据保管员讲，一汽大众的零部 件的送货形式有三种： 第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方 式通过电脑网络传递送到各供货厂对方根据这一信息安排自己的生产然后公 司按照生产情况发出供 货信息，对方则马上用

3、自备车辆将零部件送到公司各车 间的入口处，再由入口处 分配到车间的工位上。刚才看到的保险杠就采取这种 形式。time)”，即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接 把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。1 / 6第三种是批量进货货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分 批量地送一到两次。过去这是整车车间的仓库当时库里堆放着大量的零部件货架之间只有供叉 车勉强往来的过道，大货车根本开不进来。不仅每天上架、下架、维护、倒运需 要消耗大量的人力物力和财力而且储存运送过程中总要造成一定的货损货 差。现在每天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过一天。 订货

4、生产零件运送组装等全过程都处于小批量批次的有序流动当中。 公司原先有一个车队专门在各车间送货，现在车队已经解散了。 在该公司流 行着这样一句话在制品是万恶之源用以形容大量库存带来的种种弊端在生 产初期，捷达车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。公 司的生产全 靠大量的库存来保证。随着市场需求的日益多样化，传统的生产组织 方式面临 着严峻的挑战。 1997 ，“物流”的概念进入了公司决策层。考虑到应用德方 的系统不仅要一次 性投入 1500 万美元，每年的咨询和维护费用也需要数百万 美元，中方决定自己 组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的研究开发。1998 年年初，公司开发的物流控制系

5、统获得成功并正式投入使用。如今，这 不 仅用了不足 300 万元人民币的系统已经受住了十几万辆车的考验在整车车 间， 记者看到生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类 及装椟 顺序一目了然。计划部门控装车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划， 供货厂按 照顺序生产、装货、生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部 件保证就是 他正在操作的车上的。物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简 单而高效物 “傻子工程”。令人称奇的是，整车车间的一条生产线过去只生产 一种车型，其生 产现场尚且拥挤不堪，而如今在一条生产线同时组装两到三种 车型的混流生产方 式下，不仅做到了及时、准确，而且生产现

6、场比原先节约了 近 10此外零 部件的存储减少了公司每年因此节约的成本达六七亿元人 民币同时供货厂 也减少了 30至 50的在制品及成品储备先进的管理带 来了实实在在的效益， 也引发了一场深刻的管理革命。随着物流控制系统的逐步完善电脑网络由控制实物流信息流延伸到公司的 决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，使公司的管理步入了科学化、透明 化现在公司主要部门的管理人员人手一台微机每个人以及供货厂方随时可以2 / 6清楚地了解每一辆车的生产和销售情况。公司早已实现了“无纸化办公”，各部 门 之间均通过“email”联系。德国大众公司每年的改进项目达 1000 多个， 一汽大 众依靠电脑网络实现了

7、与德方同步改进，从而彻底改变了过去那种对方 图纸没送 来就干不了活儿的被动局面。工作方式的改善，不仅使领导层得以集 中精力研究 企业发展的战略性问题，也营造了一个充满激烈竞争的环境，促使 每个员工不断 提高自身的业务素质。透过“零库存”，我们看到，对于一个企业来说，进行物流管理，领导者的超 前意识、一批兢兢业业的专业技术人员和企业较强的开发能力是必不可少的前 提。本案例经作者改编，有关资料引自现代物流国际通用管理与成功案例典范 （杨平安主编新华出版社第 15801581 页），以下评析观点与该公司无关，由 作 者负完全责任。1努力达到“零库存”是一汽实施物流信息系统的目的。一汽在物流运作的各个

8、环节及其流程中别注重的一点便是竭力降低其库存取达库存 2一汽的物流信息系统极在的提高了物流运作的效率，这一点可以在其物流的流程中得到体现。3一汽的物流信息系统是与自身情况相结合的产物，一汽的物流控制系统没 有采用德方系统是自己组织专家与技术人员根据自己企业固有的特点而是身 打造而成不仅所花成本低廉重要的是能够实实在在的满足需要带来效益。 这一点，很值得我目的一些正在打算引进与开发物流信息系统的企业借鉴。 西门子移动通信的供应商浩如烟海布在全球的各个角落球集约化采购， 是西门子进行采购管理、节约采购成本的关键。过去很长一段时间里，西门子通讯、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制 等各个产业部门根

9、据各自的需求独立采购。随着西门子公司的逐渐扩大和发展， 采购部门发现不少的元部件需求是重叠的通讯产业需要订购液晶显示元件而 自动化和控制分部也需要购买相同的元件由于购买数额有多有少选择的供应 商、产品质量、产品价格与服务差异非常之大。精明的西门子人很快就看到了沉淀在这里的“采购成本”。三年前，西门子设 立了一个采购委员会协调全球的采购需求把六大产业部门所有公司的采购需3 / 6求 汇总起来，这样，西门子可以用一个声音同供应商进行沟通。大订单在手， 就可 以吸引全球供应商进行角逐，西门子在谈判桌上的声音就可以响很多。 对于供应商来说这也是一个好事情以前一个供应商可能要与西门子的六 个不同产业部门

10、打交道现在他们只需要与一全球大老板谈判只要产品、 价格和服务过硬，就可以拿到全球的订单，当然也省下不少时间和精力。 西门子的全球采购委员会直接管理全球材料经理位材料经理负责特定材料 领域的全球性采购找寻合适的供应商达到成本节约指标确保材料的充足供 西门子移动的采购系统还有一个特色是在采购部门和研发设计部门之间有一 个“高级采购工程部门”。作为一座架在采购部和研发部之间的桥梁，高级采购 工程部的作用是在研发设计的阶段就用采购部门的眼光来看问题分考虑到未 来采购的需求和生产成本上的限制门子的高级采购工程部够起 到 从设计源头上压缩采购成本的作用。如果设计原型中一个部件的价格是 11 欧 元但目标价

11、格只有 6 个欧元么设计就要做相应的修改更少的元部件 或 用更加集成的元部件的时候采购工程部门的任务就是用目标价格倒 推 成本 有了这些充分集权的中央型采购，还需要反应灵活的地区性采购部门来进 行实际操作由于产业链分布在各个国家西门子移动在各地区采购部门的角色 很不 一样。日本西门子移动采购部门的角色类似于一个协调者由于掌握着核心技术日 本的供应商如东芝和松下直接参与了西门子手机的早期开发门子移动需要知 道哪些需求在技术上是可行的哪些是不可行的而东芝和松下等企业也要知道 西门子想要得到什么产品购部门的主要工作就是与日本供应商的研发中心进 行研发技术方面的协调、沟通和同步运作。中国西门子移动采购

12、部的角色重心就是利用中国市场的廉价材料低生产成 本，提高西门子手机的全球竞争力。西门子除了给供应商持续的成本压力以外还充分利用订单份额来做诱饵让 现有的 2-3 个供应商充分竞争。只有价格最低的供应商，才会得到西门子更大 的 订单。西门子有时也会故意放一两个新的供应商进场，打破原有的供应商竞 争格 局。新供应商更好的服务和更低的价格会迫使老供应商降低价格、提高服 务，西 门子移动就可以坐收“渔翁”之利。4 / 6每年年底门子移动内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价 格流服务力产品质量三方面的总拥有成（toc行评分本最高的供 应 商可能就会失去大笔订单在竞争面前应商自然会对自己的产品

13、质量、 产 品价格、物流服务等各方面严格审核，以期达到西门子的高标准严要求。 了使选择供应商的过程尽可能公平透明，西门子还使用了一套网上竞价(e-biding)系统。西门子对现有的长期供应商关系，现有的供应商在供应商则必须靠过硬的 质量、价格和服务来与现有的供应商竞争。这套 体系的好处是，所有的供应商都 知道其他供应商能做什么，这样就能将价格和 服务的底线推到循环竞争的极限。在未来的规划中，西门子移动 的采购量都会通过这套系统来进行。 通过保持这样的一“充分竞争的环境西门子移动能非常高效率地管理自 己的供应商，节约采购成本。（1）具有协调性特点：认真分析西门子移动的采购系统，我们就会发现从最

14、初的六大部门分散采购到统一采购就是对各部门采购活动的协调和统一在全 球统一采购中也注意了集中采购与分散采购的协调以追求合理的利益在供 应商管理时引入适度竞争做到老供应商与新供应商的协调在这里最应提到 的是西门子移动的采购建立了完整的协调行动的系统与运行机制如西门子的 全球采购委员会和“高级采购工程部门”等。（2）具有标准化特点：西门子移动的采购效率来源于科学的采购行为标准， 一是在采购过程的商品标准和操作标准二是在供应商管理过程建立的标准有 标准就有行动准则，就有工作效率。（3）合理运用竞争工具：在采购中，实行统一采购就能引发供应商的竞争， 获取最佳的采购绩效为保持经常的竞争压力西门子移动的采购不断引入新的 供应商形成新的竞争从中获取采购绩效为了使选择供应商的过程尽可能公 平透明西门子还使用一套网上竞价(e-biding)统让所有的供应商都知道其 他供应商能做什么，这样就能将价格和服务的底线推到循环竞争的极限。（1要有明确的采购目标一般来说企业采购的目标主要在降低采购成本， 获取采购绩效西门子移动的采购所做的一切都是在不断追求降低采购成本当 然企业采购是为生产经营服务的采购的目标必须把满足企业经营需要放在首5 / 6（