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文档简介
1、终端推进, 打好“算盘”给经销商较大的利润空间,从而促使经销商主动将产品推向终端,这是很多厂家采用的方法。但是如果只靠“利益驱动”,这种方法就会产生很大的弊端: 1产品被经销商当成毛利产品,去追求最大化的毛利率,而对其基本不做投入,销量自然一直上不去经销商也没有指望它的销量上去,因为销量大了价格也就透明了,毛利就要降低。一些厂家的产品就在充当这种补充经销商毛利的角色。 2.产品推广中品项极为不全,甚至是自然销售,尤其是新品推广更有较大的滞后性。经销商代理的产品很多,他们会根据自己的情况做选择性推广,而不是按厂家的希望做全品项分销。况且限于大多数经销商目前的能力现状,即使他们想及时推广新品、做全
2、产品线,也是比较困难的事情。 3在终端管理的专业性上存在较大问题,以至于经常出现断货或压货。由于不同厂家的产品销售情况千差万别,在经销商粗线条的终端管理下,断货与压货不可避免。 4在终端促销活动的执行上移花接木,致使效果打折。如果由经销商一手操办促销活动,没有几个经销商会不走样,要么把费用挪用到其他产品上,要么以少报多 经销商和厂家是独立的利益主体,必然会有不同的利益取向,经销商首先考虑的会是更符合其自身利益的操作方式。因此,要解决这些弊端,根本方法是“以我为主”主要由厂家自己掌握的销售队伍去掌控终端,而由经销商负责送货、收款等服务性工作。事实证明,通过这种方法可以有效地拓展市场、掌控终端、加
3、快产品流转和新品上市速度,同时有效发挥出经销商的作用。 但是“以我为主”要切实达到目的,一线操作实务上必须把握好一些“分寸”,其核心是人员、分工和团队关系。 人员角色清晰不分心 厂家与经销商要达成业务拓展的共识,这是必要的前提,厂方的业务模式是什么、打算怎么投入、人员怎么配备、怎么分工,都要及时通报给经销商以寻求支持。一般而言,目前经销商都比较容易理解这种合作模式,甚至欢迎厂家派人来拓展市场、覆盖终端,毕竟这可以降低经销商的人员成本,并且在提升销量上很有帮助。 需要注意的是,有些经销商会打厂家派驻人员的主意,总想让派驻人员除了厂家的工作外,还能为他们做一些其他产品的工作,尤其是规模较小、人员较
4、少的经销商更是常有这种打算。在他们眼里,厂家的投入就是给他们的“福利”,解决了自己本来要付的人员工资问题而已。但果真如此,厂家的人员投入就难以保证相应的回报。 怎么解决这样的问题呢?一是厂家要提前对派驻人员的职责明确沟通;二是有效的人员管理,厂方人员每天有充足的工作,时间已经排满,经销商自然无法安排或要求做其他的事情;三是厂家招聘人员时不要选择经销商的业务人员,甚至也不接受经销商推荐的人选,这可以从根源上避免身为厂家人员却被经销商左右的被动结果。 在笔者接管的一位经销商那里,曾有一个我们派驻的业务代表,给他安排工作时似乎总是面露难色,说还有很多其他事情要做,只能“尽量完成”。笔者暗中了解其背景
5、和来历,原来他是经销商的亲戚介绍来的,于是找个理由果断辞掉了他并向该经销商做了通报,不想后来他居然在该经销商处上班了。这样的人怎么会卖命为厂家做事?分工分类覆盖“抓七寸”终端不同,销量回报也有很大不同,虽然我们要掌控终端,但还要看投资回报和厂家资源情况。 一般来说,终端可以按面积予以分类,比如A+类:8000平方米以上;A类:20008000平方米;B类:8002000平方米;C类:150800平方米;D类:80150平方米;CVS:80平方米以下。 对不同的产品,以及在不同的地区,需要直接覆盖的终端标准是不同的,简单说,就是看直接覆盖的终端的产出能否养活一个业务员。因此,对不同的终端要考虑采
6、用不同的掌控模式,比如: 1对于A+、A、B类店,由于其产出较高,在当地市场地位较重要,必须抓在厂家自己手上,直接覆盖。厂家的专业程度一般会比经销商高,而这些大店的管理需要较强的专业性,因此厂家直接掌控可以有效保证销售实现和策略贯彻。同时,这些大店必然面临很多进场、促销等问题,这都会牵涉到费用使用。费用是掌握在自己手上使用比较有效,还是放手让经销商使用比较有效?相信大家都非常明白。 这里有一个真实的事例:某厂家春节档期要在某卖场做堆头,经销商业务人员谈回的结果是5000元,并且强调了一大堆谈判的困难,厂家看看差不多就同意了,殊不知卖场还同时答应给经销商一个端架。于是,经销商窃笑着把自己高毛利的
7、白酒摆了上去。 需要指出的一个问题是:由于这些大店是跟经销商签订的供货合同,因此经销商才是其法律上的业务伙伴,而与厂家没有直接关系,因此会有一些店只认经销商人员,不愿和厂方人员打交道。解决这个问题的方法,一是通过经销商人员和这些店建立良好的客情关系,或者和经销商人员共同拜访这些店;二是以厂家的专业水平带给这些店附加的价值;三是把促销资源掌握在自己手中,让这些大店认识到真正的决定权在厂家。 2C类店产生的销售有限,但又是新的增长点,因此对这类门店厂家可以与经销商合作进行掌控:经销商出专人,基本工资由厂家支付,奖金由经销商支付,人员的业务管理由厂家负责。通过这样的方式,既能发挥经销商的作用,又能比
8、较有效地掌控终端,因为人员的管理权在厂家手里。笔者所在的公司针对C类店就是采用这种方式(被称为“联合生意计划”,是我们正在推广的一种补充分销模式),销售增长明显,半年下来月销量翻了两番有专人负责的终端投入效果大大不同。 这里关键的问题,是对经销商所派专人的使用与管理,因为从根上说他是经销商的人,因此在管理上就容易复杂化与矛盾化,甚至造成该销售人员无所适从。解决的方法是:之前就要在针对此人的管理上,与经销商达成一致的规矩,而不是各施号令。 3对于D类及其以下的零店,可以根据经销商的实际情况采取不同的方法。如果经销商有分销的能力,可以让其兼做,但主要力量还是应该放在下面的二批商、三批商身上。这部分
9、零店多而分散,需要充分发动渠道内所有具备分销能力的客户的力量。团队关系经销商团队 不放手经销商也有自己的业务团队,厂家“以我为主”进行业务拓展,是否就意味着将经销商的团队弃之不用了呢?不,他们有自身的优势,厂家还是要尽量发挥他们的作用。 他们的优势在于:一方面由于手里有多个厂家的产品或资源,与很多终端的客情关系会比较好,对新品卖入等工作比较有利;另一方面由于他们是经销商内部员工,使用经销商的资源比较顺利、高效。 那么如何充分发挥他们的作用呢? 1对经销商奖金制度的设置予以重视和渗透,千万不能让经销商以厂家已有独立的销售队伍为由,而取消此部分工作的奖金考核。这是经销商业务团队的工作指针和基础,重
10、要性不言而喻。 2经常和经销商的业务团队进行沟通,尽量对其进行产品知识、销售方法的培训和灌输。业务人员总喜欢卖自己比较熟悉、有把握的产品,既然熟悉了产品和销售方法,也就会多推销。 3单独设置一些小奖励,争取经销商业务人员的重视和精力投入。笔者曾在本公司的一次新品推广活动中,提出只要卖进终端一个单品就奖励3元,月底兑现奖励,结果不到一个月时间,经销商业务团队就帮我们卖进了43个单品,使我们赶在广告前达到了铺货率目标。不过,采用这个方法时,要注意与经销商达成一致,否则有可能被视为破坏其考核体系而带来负面作用。 DATE M.d.yyyy 9.15.2022 DATE HH:mm DATE M.d.yyyy 9.15.2022 DATE HH:mm 10:35 DATE HH:mm:ss 10:35:33 TIME yy.M.d 22.9.d TIME h时m分 10时35分 TIME h时m分s秒 10时35分33秒 DATE MM
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