基于BSC的内部审计部门绩效评价探析

1、基于BSC的内部审计部门绩效评价探析基于BS的内部审计部门绩效评价探析平衡计分卡theBalanedSreard，简写为BS是一个系统的战略绩效管理和评价体系，由哈佛商学院卡普兰教授和美国复兴战略集团总裁诺顿于1992年提出。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目的值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡已被证明是有效的绩效评估工具。在美国推行了近二十年，美国的一千家大公司中有80%以上导入平衡计分卡，作为本文由论文联盟.Ll.搜集整理企业公司策略规划、策略管理、绩效衡量、财务与营运衡量的工具。所以引入平衡计分卡对内部审计绩效进展评估，将是有益

2、的尝试，也将有利于优化内部审计流程，提升内部审计效能，帮助企业增加价值，并获得良好的效果。本文将对内部审计部门绩效评价框架构建与施行进展有益的讨论。一、确定公司的战略目的平衡计分卡的突出优势是基于战略角度对企业绩效进展评价。企业战略的制定和施行与实现企业的价值增值是亲密联络的。企业战略答复了企业应创造怎样的价值和如何创造这些价值这两个问题。因此，企业战略，简言之，就是企业如何实现自身所定义的价值创造。而企业战略目的随着现代内部审计的内容不断丰富和开展，审计目的的逐步深化以及审计作用的日益扩大，需要对内部审计的任务、使命、财务情况以及怎样能让被审计部门满意有一个深化的理解，由以前单纯注重查错纠弊

3、转为关注整体效劳和增值，从而实现其战略目的。确定战略目的后，应对目的进展层层分解，细化到每个部门和人员，以便合理地选择审计工程，配置审计资源。二、构建内部审计部门指标体系框架构建内部审计部门指标体系框架的详细设想：原始的平衡计分卡是对企业整体业绩进展评价，并以财务成果为主导，这与内部审计部门的评价方法、内容和指标有所区别，在考虑各方面影响因素的前提下，应进展逐步修正和完善。第一步：原始平衡计分卡。原始的平衡计分卡是基于对企业整体业绩的评价，它从四个关键方面对公司战略管理的绩效进展财务与非财务综合评价。1财务层面：财务类绩效指标是企业最为关注的重要参数。因此，财务层面将直接和企业战略目的相衔接，

4、反映财务业绩对企业战略目的实现的奉献程度。2客户层面：满足客户的要求，为顾客提供产品和效劳，是企业生存的根本。客户层面直接反映企业在满足客户需求方面的才能。客户层面使组织管理者明确客户和市场的战略，包括客户满意度、客户保持率、客户获得率以及在目的市场中所占的份额等，以衡量组织提供应目的客户的价值主张。3内部流程层面：除了经营过程外，同时从创新与内部流程的角度，寻求保证企业战略实现的内部业务途径。内部流程的改造有益于提升企业的竞争优势。4学习与成长层面：学习与成长层面的意义在于可以不断改良并保持与时代同步，营造积极安康的工作环境与企业文化。它是企业将来获取和保持竞争优势的重要无形因素。与此同时，

5、根据既定的公司战略目的可以确定内部审计部门的分目的，进而把内部审计部门的目的分解为四个关键层面的分目的。每个层面需围绕分目的设定详细指标，指标值是对指标是否合理的量度，应根据公司现状和同类公司的比照确定。而行动方案那么是实现指标和指标值，从而最终保证战略目的实现的重要保证。如图1所示：图1原始的平衡计分卡第二步：考虑内部审计部门特殊性后初步修正的平衡计分卡。我们必须充分认识对内部审计部门绩效评价与对企业整体绩效评价的不同。首先，就我国大局部上市公司而言，内部审计部门隶属于董事会下属的审计委员会，其活动独立于被审计的经济活动之外，因此很难从其对经济活动的监视中准确衡量为企业带来的增加额或减少的损

6、失额；其次，内部审计部门不能直接创造效益，其工作成果一方面反映在节约本钱，即反映在财务方面；另一方面提出有价值性的建议，这些不能直接用财务指标直接衡量，但会增加客户满意度，即反映在顾客方面。内部审计部门的客户是被审计部门的管理者、董事会和被审计单位，毕竟从流程改良和减少风险的角度来看，他们是最大的受益者。因此，本文认为，应把财务和顾客董事会、管理层和被审计单位综合为审计部门的成果进展评价。如图2所示：图2初步修正的平衡计分卡同时，对各个关键层面赋予指标。各个指标的选取和确定，应遵循系统性原那么、一致性原那么、客观性原那么和公平性原那么。AIN全球审计信息网提供了一系列指标来标准内部审计部门间的

7、比拟标准，Ziegenfuss根据这些指标归纳了25条经典评价标准，被各大公司和机构普遍采用。本文仍然根据这25个关键评价指标对整体框架进展构建。如下表所示：第三步：考虑因果联络后进一步修正的平衡计分卡。目前多数研究成果对平衡计分卡的构建仅仅是对四个维度的详细阐述和赋值，忽略了各个维度之间递进式的因果关系。假设各个指标之间缺乏因果关系，那么即使评价出某一方面存在问题，也无法深挖其中导致问题的原因并提出完好的改良建议。一个构造严谨的平衡计分卡，应该通过各指标间一连串的因果关系，阐述业务单位的战略。衡量系统应该清楚表达各个层面目的和指标之间的关系假设，这样才能管理并验证这些目的。清楚明白各个指标间

8、的逻辑关系，有利于根据目的做出一系列改良行动，并可以防止多个近似指标重复评价同一个关键层面。例如：平衡计分卡客户层面结果显示管理层对企业运营结果并不满意，但导致这一结果的可能是内部流程设计不尽合理，而内部流程的设计又会牵扯到企业员工缺乏相应的知识和技能，企业内部缺乏创新的文化气氛等等。改良后平衡计分卡的三个维度恰好反映了多个指标间的总体关系。内部审计创新与成长指的是对员工学习和创新才能的评价，是整个评价体系的基矗企业最根本的是人才和科技创新，是内部审计部门的先行驱动因素，在此根底上才能进展系列流程创新与成果转换。因此把这一方面视为投入维度。投入合理的因本文由论文联盟.Ll.搜集整理素会影响企业

9、内部流程的设计和运行。经过中间流程的处理最终展现出系列成果，即财务方面对本钱的节约和顾客方面对需求的满足。因此，投入流程产出可以较好的把握各项指标之间的因果联络。在此需要指出的是，每个企业应根据实际情况对指标体系进展修正，建立详细的逻辑关系。第四步，D：与外部评价相结合的内部审计部门绩效评价框架我国和国际内部审计准那么在关于如何保证内部审计质量、加强监视指导等方面都有明确的规定，要求内部审计机构应建立有效的质量控制制度、内部鼓励约束制度，对内部审计人员的工作进展监视、考核，评价其工作业绩，可概括为适当的监视、定期的内部评价、持续的质量保证监视和定期的外部评价。平衡计分卡虽然考虑了内外部因素，但

10、其最终只是企业内部对审计部门绩效的评价。根据审计准那么的要求，对内部审计业绩的评价应从内部评价和外部评价两方面来进展。内部审计业绩的外部评价是一种独立、客观的评价，应由独立于企业并与企业在本质上和形式上均无明显利害冲突的合格人士来担任如独立的注册会计师、管理咨询公司的咨询师、内部审计协会的质量保证检查员、其他组织的内部审计师等。对内部审计部门业绩的外部评价，考虑到指标的可获得和实用性，本文选取了外部审计师对内部审计部提供的内部控制情况的满意度，外部审计师对审计工作底稿的利用程度以及外部审计费用的减少比例三个主要指标进展评价。如图3所示：最终的内部审计部门绩效评价框架如图4所示：三、对内部审计部

11、门平衡计分卡绩效考评内部审计部门的平衡计分卡指标体系建立起来后，为给内部审计部门设置相应的鼓励机制，就需要在指标体系的根底上设置行之有效的绩效考评方法。通用的综合评分法操作步骤如下：首先，确定各维度和绩效考核指标的权重。根据各个公司详细性质的不同和对各个维度和绩效考核指标的重要性的理解，分别对各维度和指标设置权重；其次，对各指标进展评分根据各维度的分值和各指标的权重，得出各指标的得分；最后，结合外部评价指标，把内部审计部门绩效综合评分作为衡量内部审计对实现组织战略目的奉献程度的根底，这是设置内部审计部门鼓励机制的有效根据。四、制定行动方案与反应根据部门目的和细分的目的，对期望值和实际值做出评价

12、，落实到关键经理人和关键员工这一个层面，据此制定行动方案。审计人员的行动和学习创新才能通过流程影响审计部门的产出成果，反过来，产出维度的指标也会向下拉动投入维度先行指标的优化，进而对审计人员优化行为起到促进和鼓励作用。反应的目的一方面可以评价内部审计部门各个员工的行动是否符合详细目的，详细目的是否符合部门总体目的以及有利于企业总体战略的施行；另一方面有利于内部审计部门绩效评价体系的持续改良。内部审计的绩效评价体系并不是一成不变的，随着战略和战略目的的调整，绩效评价指标在使用时应日常核对和调整，以确保它们为审计部门提供最有用的价值并帮助审计部门满足客户的需要。EderdDudley，2000。另外，在内部审计部门绩效评价框架构建及施行过程中，需要考虑企业的文化环境因素、企业内部的制度根底例如内部审计制度以及竞争因素如审计外包等，并应明确哪些是可以改良从而有利于进步部门绩效的方面，哪些是难以改良并应努力防止的方面，明确这些因素，有利于内部审计部门业绩的进步和企业战略的施行。五、结论平衡计分卡可以满足对内部审计部门绩效考核的需要，其优越性与内部审计部门绩效考核目的相契合，因此平衡计分卡也适用于内部审计部门业绩评价。在构建内部审计平衡计分卡绩效评价指标时不能简单套用企业平衡计分卡指标体系，应该按照内部审计部门的特征，修正和整合平衡记分卡的构