《喜之郎果冻绩效考核管理制度》(doc)

1、喜之郎公公司绩效管理理制度第一章总总则【目的】建立广东东喜之郎郎集团有有限公司司（以下下简称“公司”）以发发展战略略为导向向的责任任文化，打造精精干、负负责、重重质、重重效的高高绩效团团队，建建立员工工与公司司共创成成功未来来的牵引引、激励励、约束束机制。【适用范范围】本制度适适用于公公司各机机构及所所有职员员职位。第二章指指导思想想【理念】建立以绩绩效管理理为基本本管理理理念的考考核体系系，强调调绩效计计划、绩绩效辅导导、绩效效考核和和绩效应应用的闭闭环管理理，绩效效考核只只是绩效效管理中中的一个个环节，通过绩绩效管理理理念的的传播和和实践提提升管理理者的管管理水平平。建立面向向未来的的绩效

2、管管理体系系，要注注重提升升员工和和组织绩绩效，提提升员工工持续获获得高绩绩效的能能力，不不做简单单的总结结和考核核。依据公司司总体战战略目标标和KPPI设计计绩效管管理体系系，同时时，用绩绩效管理理体系支支撑公司司战略和和KPII的达成成。各级管理理者是成成功实践践绩效管管理体系系的责任任主体，强调任任务分解解、过程程管理、提升员员工任职职能力和和无缝沟沟通是绩绩效管理理成功的的关键因因素。建立分对对象分层层次的绩绩效管理理体系，根据公公司经营营目标、流程职职责及职职位应负负责任进进行考核核。考核核应该准准确反映映员工和和组织绩绩效，为为员工激激励提供供依据。考核要反反映绩效效，同时时要实现

3、现激励。考核要要促进部部门绩效效的提升升，促进进员工能能力的提提升，促促进部门门组织气气氛的改改善。【原则】基于战略略的原则则：通过过自上而而下的公公司经营营目标在在各部门门的分解解，明确确部门KKPI，以保证证公司战战略落地地；通过过自下而而上的绩绩效承诺诺及达成成支持公公司战略略和经营营目标的的达成。目标性原原则：不不论对象象是部门门或个人人，都应应遵循“企业追追求什么么，就考考核什么么、奖励励什么”的思路路展开。基于承诺诺的原则则：基于于部门职职责、流流程责任任、职位位职责，考核双双方在双双向沟通通的基础础上，对对指定考考核期内内的绩效效应予以以承诺，明确的的承诺是是考核的的客观依依据。

4、客观性原原则：以以日常管管理中的的观察、记录为为基础，注意定定量与定定性相结结合，强强调以数数据和事事实说话话。结果导向向原则：工作态态度和工工作能力力应当体体现在工工作绩效效的改进进上。管管理者关关注做正正确的事事情，员员工关注注将事情情做正确确，管理理者应引引导员工工用正确确的方法法做正确确的事，不断追追求工作作效果。第三章考考核形式式及内容容【考核形形式】建立分层层分类的的绩效管管理体系系：新员工按试用用期员工工综合管管理办法法执行行。部门负责责人（含含）以上上管理者者。采用用部门KKPI考考核、年年终述职职、年度度综合评评议的方方式，其其年度综综合绩效效结果=部门年年度KPPI考核核结

5、果0.66+年度度述职结结果0.33+年度度综合评评议结果果0.11。基地部长长、主任任、工段段长、维维修人员员、驻外外直接销销售人员员采用月月度考核核、年度度综合评评议的方方式，其其年度综综合绩效效结果=（各月度绩绩效结果果/122）0.77+年度度综合评评议结果果0.33；其他他员工。对于基基层员工工除上述采采用月度度考核的的员工外外，采用用季度考考核、年年度综合合评议的的方式，其年度度综合绩绩效结果果=（各季度度绩效结结果/44）0.77+年度度综合评评议结果果0.33；【考核内内容】员工月（季）度度绩效考考核按员工个个人绩效效承诺考考核办法法执行行；员工工年度综综合评议议按员员工年度度

6、综合评评议管理理办法执行）。干部述职职按中中高层管管理者述述职管理理办法执行。部门KPPI考核核。根据据公司战战略及年年度经营营目标，结合部部门职责责、流程程责任，由公司司人力资资源委员员会组织织对各机机构KPPI指标标项目进进行设置置，报总总经理批批准予以以确定，由人力力资源部部汇总编编制成公司KKPI指指标字典典）。KPII指标值值设三个个值：警警戒值、目标值值、挑战战值，其其绩效系系统分别别为0.8、11、1.2。指指标赋值值由责任任部门根根据历史史完成情情况，结结合公司司年度经经营目标标，与总总经理共共同确定定，人力力资源部部参与确确定的过过程，并并给予绩绩效考核核方法与与工具、数据分

7、分析等方方面的支支持。KPI指指标手册册样例见见下表：指标维度度指标名称称定义及计计算公式式子指标数据来源源考核周期期设定分数警戒值目标值挑战值财务类客户类内部业务务类学习与成成长类指标值设设置及考考核得分分计算方方法：警戒值：指满足足部门正正常运作作的基础础值，当当不能完完成警戒戒值时，视为该该项考核核不合格格，其考考核得分分为0分分；当达达成警戒戒值时，其该项项考核得得分=设设定分数数0.88；目标值：指满足足部门高高绩效运运作的合合格值，其考核核得分=设定分分数1；挑战值：指达成成卓越绩绩效的理理想值，当达成成挑战值值时，其其该项考考核得分分=设定定分数1.22；当达成值值在某一一连续区

8、区间时，按线性性插值的的方式计计算；当达成成值在某某一不连连续区间间时，根根据其达达成值与与上述三三个值的的偏离程程度，以以就近原原则予以以套入，如果偏偏离度相相等时，就低不不就高。第四章绩绩效考核核的基本本流程 绩效管管理的过过程分四四个阶段段：绩效效计划阶阶段、绩绩效辅导导阶段、绩效考考核阶段段和绩效效反馈阶阶段。（一）绩绩效计划划阶段。在绩效效管理周周期初，考核责责任者与与被考核核者就绩绩效考核核目标达达成共识识，共同同制定绩绩效计划划与承诺诺。 （二）绩绩效辅导导阶段。在绩效效管理周周期过程程中，考考核责任任者对被被考核者者的绩效效计划与与承诺实实施辅导导。（三）绩绩效考核核阶段。在绩

9、效效管理周周期末，考核责责任者结结合员工工个人绩绩效计划划与承诺诺对员工工的绩效效进行考考核。（四）绩绩效反馈馈阶段。考核责责任者以以双向沟沟通的方方式向被被考核者者反馈本本期考核核结果，并同时时制定下下一个绩绩效管理理的绩效效计划与与承诺，实现绩绩效管理理的循环环。被考核者者对考核核结果有有异议时时，可通通过正式式的沟通通渠道向向考核责责任者、考核复复核者或或人力资资源部反反映，考考核责任任者、考考核复核核者与人人力资源源部对考考核结果果进行沟沟通，确确定最终终考核结结果，考考核责任任者向被被考核者者进行反反馈。如如仍无法法达成一一致意见见，由考考核复核核者报总总经理研研究决定定，并将将处理

10、意意见通知知被考核核者及其其所在部部门。第五章 考考核结果果及应用用【考核结结果】考核结果果可以分分数形式式体现，也可以以等级的的形式体体现。向向员工公公布考核核结果及及部门考考核比例例控制时时，以等等级的形形式体现现；在计计算部门门年度奖奖金总额额及员工工个人奖奖金时，以等级级形式予予以计算算。 考核等等级如下下：等级摘要比例（%）杰出S实际绩效效特别突突出，对对部门绩绩效有重重大贡献献和影响响。5优秀A实际绩效效经常显显著超出出预期计计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，在在计划/目标或或岗位职职责/分工要要求所涉涉及的各各个方面面都取得得特别出出色的成成绩。15良好B实际绩效效达到或或部

11、分超超过预期期计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，在在计划/目标或或岗位职职责/分工要要求所涉涉及的主主要方面面取得比比较突出出的成绩绩。40正常C实际绩效效基本达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，无无明显的的失误。30需改进DD实际绩效效未达到到预期计计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，在在很多方方面或主主要方面面存在着着明显的的不足或或失误。10【考核结结果应用用】 考核核结果应应用于员员工的奖奖金分配配、薪酬酬管理、晋升管管理、培培训发展展、岗位位调配、资源池池建设等等方面。考核结结果的绩绩效系数数见下表表部门人员考核频度度季（月）绩效系系数年终绩效效系数总部述职人员员

12、年度S=5AA=4BB=3CC=2DD=0其他人员员季度S=1.5A=1.33B=11.1CC=1DD=0.5S=5AA=4BB=3CC=2DD=0驻外直接销售售人员月度不变S=3AA=2.5B=2C=11.5DD=0非直接销销售人员员月度S=1.5A=1.33B=11.1CC=1DD=0.5S=5AA=4BB=3CC=2DD=0基地设月奖的的岗位月度不变S=3AA=2.5B=2C=11.5DD=0未设月奖奖的岗位位季度S=1.5A=1.33B=11.1CC=1DD=0.5S=5AA=4BB=3CC=2DD=0 年年度奖金金计算方方法：1、各部部门奖金金总额由由该部门门年度绩绩效、职职位总价价

13、值和公公司年度度奖金总总额共同同确定：部门员工工年度奖奖金总额额=（该该部门年年度绩效效得分职位总总价值）/（部门门年度绩绩效分数数职位总总价值）（公司司年度员员工奖金金总额）；其中：部部门年度度绩效得得分该该部门KKPI考考核得分分0.88+该部部门负责责人年度度述职得得分0.22。 职位总总价值指指部门员员工职位位工资的的总额2、员工工个人年年度奖金金总额由由个人年年度绩效效、个人人职位价价值、部部门奖金金总额共共同确定定：个人年度度奖金总总额=个个人年度度绩效得得分等级级系数个人职职位价值值/（个人人年度绩绩效得分分等级系系数个人职职位价值值）部门员员工年度度奖金总总额；其中：个个人职位

14、位价值指指员工的的年终奖奖金基数数3、一级级机构主主管个人人年度奖奖金总额额由个人人年度绩绩效、个个人职位位价值、一级机机构管理理者年度度奖金总总额共同同确定：一级机构构主管年年度奖金金总额=个人年年度绩效效得分等等级系数数个人职职位价值值/（个人人年度绩绩效得分分等级系系数个人职职位价值值）一级机机构管理理者年度度奖金总总额；其中：个个人年度度综合绩绩效结果果=部门门年度KKPI考考核结果果0.66+年度度述职结结果0.33+年度度综合评评议结果果0.11。个人职位位价值指指个人职职位工资资数额。第六章绩绩效管理理组织及及分工【组织分分工】绩效考核核的组织织分工按按以下原原则进行行：人力资源

15、源部负责责提供全全公司一一致性的的框架管管理制度度，并指指导、监监控各业业务部门门细化及及推行。各部门设设绩效考考核接口口负责人人，在本本系统内内对框架架制度进进行细化化、宣传传、培训训和组织织并监督督实施，同时汇汇总本系系统各阶阶段、各各时期员员工考核核结果。各级直线线管理者者和员工工是绩效效考核的的责任者者，人力力资源部部与业务务管理部部门应配配合和支支持直线线管理者者和员工工完成绩绩效考核核工作。人力资源源部和各各级管理理者及员员工共同同探讨绩绩效标准准的建立立，共同同收集和和整理考考核的经经验数据据，使绩绩效考核核制度日日趋完善善，有效效推动公公司整体体核心竞竞争力的的提升。【考核责责任】 员工工个人（被考核核者）、部门负负责人、绩效评评价者、考核责责任者和和考核复复核者共共同承担担考核责责任。绩效评价价者主要要指本部部门或其其它部门门对员工工工作负负责业务务管理的的责任者者。对被被考核者者的绩效效作出客客观评价价，并向向考核责责任者及及时准确确地沟通通，确保保考核结结果的公公正性；考核责任任者指本本部门拥拥有考核核权的部部门管理理者。对对被考核核的绩效效作出客客观公正正的评价价，并给给出员工工的绩效效结果，考核责责任人对对考核结结果的公公正性、客观性性负责；考核复核核者指考考核责任任者的上上级，对对考核责责任者的的考核结结果予以以复核，当与考考核责任任者有异异议时，共商