当核心高管突然提出离职

1、当核心高管突然提出离职 正是聘用了李，使公司的经营状况从业界默默无闻的小公司变成个中翘楚。然而，他的突然离职，对目前在行内的竞争以及公司内部经营管理的延续性，都可能是灾难性的。 提出辞职 正在外地出差的通信公司吴，按惯例查收公司总部发过来的电子邮件时，他简直不敢相信自己的眼睛：营运总监李发过来的一封电子邮件的标题赫然写着“申请辞职”！过了好一会儿，吴才缓过神来，打开邮件认真看了一遍。辞职信中向表示了深切的歉意，坦言说在几年工作，倍感身心疲惫，现在只想离职休息一段时间，请予以谅解。作为公司的元老，他本人愿意在离职后继续关心公司的发展，如果公司需要，随时可以和他本人联系就有关业务问题进行商讨。辞职

2、信写得很委婉、得体、让人读后有一种不忍拒绝的感觉。 公司是国内新崛起的一家通信公司，近年在国内建立了20多家分公司和营业网点，业务发展迅速。这些与李高超的营运能力、娴熟的深层公关及谈判技巧分不开，正是他拿出的一份商业计划打动了多家世界著名通信企业的心， 与它们建立了合作关系，成为国内仅有的几个代理商之一。他负责建立的分公司及营业网点，运作顺利，很快在当地占了不小的市场份额。正是聘用了李，使公司的经营状况从业界默默无闻的小公司变成个中翘楚。然而，他的突然离职，对目前在行内的竞争以及公司内部经营管理的延续性，都可能是灾难性的。吴很清楚他的营运总监对公司的重要性，但他实在不明白李因何如此突然地提出离

3、职：他尚不足40岁，加入之前工作得并不很顺意，眼下在正是事业有成之际，离职休息一段时间之说不可能成立。想到这里，他马上拔通了公司人力资源总监的电话，要他即刻查清李离职的动机及可能的去向，同时通知秘书，取消所有行程安排，立即订机票返回公司总部。 该下结论吗？ 吴匆匆赶回公司时，李没来公司上班，秘书解释说，这两天家里有些私事需要处理。吴深感事态发展比他想象的要快得多。他刚踏入自己的办公室，人力资源总监池向阳焦头烂额地走了进来，“我带给你的消息可能会让你很不开心，事情比我们预料的要糟得多。”池向阳看上去很憔悴，看来的辞职对他的压力很大。 “还有什么比剑锋离职更糟的事呢？”吴有点紧张，他真不希望自己担

4、心的事情成为现实。 “剑锋这段时间在和公司接触。”“天啊！”吴叫苦不迭。是在国内最大的竞争对手，这两年就是借内部管理调整之际抢走了其不少的市场份额，三个月前，吴得知的辞职时，还在为竞争对手的折翼而高兴。 “更可怕的是，他负责的市场部、业务部、客户部服务三个部门的一些骨干员工这几天议论纷纷，都想随他而去。” 吴倒抽了一口凉气，如果这样，意味着公司业务部门将大换血，后果只能用不堪设想来形容。 “还有，”池向阳接着说，“这次对公司内部人心影响很大，分公司经理都纷纷打电话回来询问详情”吴无力地摆摆手，示意他不要再往下说，“我们现在最重要的，是不是要搞清楚他为什么要离开我们？”池向阳哑然，实话说，这也是

5、困扰他的一个问题。按理说，李作为公司的第二把手，薪酬在三年中涨了3倍多，收入在公司居第二位，和公司里的各位高管相处不错，又深受企业员工的尊重，是什么使他放下一切背弃而去呢。 “而且，我不明白，他在这里有什么不开心，为什么不和我们明说，搞这样的突然袭击。”吴说，“如果他和我们说了他不满意的地方，也许我们可以一起协商，找到解决办法。他这样做使我很伤心。”的确，吴对李的工作一直都非常支持，和他配合得也相当默契。 “最让我担心的是，他参加了我们所有的会议和对外业务谈判，了解我们的战略发展规划，可是我们却不知道他和已经接触了多长时间。”吴不太敢往下想。 拿出一个解决方案真的很困难？ “也许他并不是不开心

6、，” 池向阳说，“也许只是公司给他提供了一个无法拒绝的机会。但现在我们考虑的不是这个问题，而是要弄清楚他会不会带走一批骨干，那些骨干会不会跟着他到去？我觉得他为什么离开已经不是我们应当追究的事，我们必须确定采取哪些措施来控制他离职造成的危害。”“好吧。”吴觉得他的总监说得并没错，“我想，我们要做的第一件事是让胡兵接替他的工作。他的能力与威信虽不及剑锋，但他是负责运营事务的第二号人物，也只有他比较熟悉运营管理，可以继续执行。”“胡兵这几天也休假了，说是家里出事了。”池向阳提醒道。 “什么？他也休假了？”吴觉得这事越发棘手了。 “假如剑锋也把胡兵带走，那该怎么办？”池向阳沉重地说，“我们需要弄明白

7、，到底有多少人会追随剑锋离开公司到去？”“目前这些只是传信吧？”吴不悦地说，因为他不愿去想象将会发生的事情，“不过，这个时候我们应该做的，就是在这些传言广为传播之前，尽快采取一些行动，向员工解释和说明这件事。我想，公司里的员工会分为二个部分：一是追随他而去，二是对他的所为感到气愤。所以，我们要利用这段时间来争取大部分的员工。”“可是，向员工解释这件事合适吗？”“没有什么不合适的，公司对剑锋已经非常不错了，他这样做于理是违反了与公司签订的竞业避止条款，于情是伤了多数员工的心。我们还不把信息公开的话，员工的士气会更受影响。他们已被传言弄得不知云里雾里了。”池向阳直皱眉头，显然还是不太接受的说法，但

8、看到如此肯定的态度，他知道多说是没用的。“此外，准备去挖公司的 刘向东吧，不管多高的价钱，我想我们还是出得起他想要的价码的。毕竟我们的实力比要强得多。”吴补充道，“这样，我们可以有备无患，如果胡兵也被带走的话。”公司是公司的另一个竞争对手，这两年在强大的市场压力下，举步艰难，挖来问题应该不大。不过，池向阳总觉得哪里有点不妥。公司的高管层也好，中层也罢，一直都是内部提升的，很少有空降兵。不过眼下这种情况，他觉得这已经是没有办法的办法了。 案例剖析1： 其实李的离职不全是坏事，至少会对一个人有利，就是接替李的人。而吴令人诧异地完全不打算利用这一点来稳定军心。 已经采取的三项应对措施 案例中，李的离

9、职给通讯公司带来了一连串的冲击，吴和人力资源总监池向阳打算采取3项关键性的应对： 1. 不追究李为什么离职，重心放在寻找措施来减少他离职造成的危害； 2. 向员工解释说明李的离职，从情、理两方面谴责李，期望鼓舞士气、减少流言，从而避免其他中层主管尾随离职； 3. 准备挖公司的刘向东。 这些措施只能用“被动挨打、感情用事”来形容。谴责李只会让李免掉感情上的负疚，使得李与公开对立，另一方面，又打算挖公司的刘向东，这就会让的员工觉得对李的谴责十分虚伪，从而会有更多的人同情李。 其实李的离职不全是坏事，至少会对一个人有利，就是接替李的人。而吴令人诧异地完全不打算利用这一点来稳定军心。 针对这个案例，我

10、们提出7条措施 1.立刻批准李离职 李长于谈判和深层公关，这样的人一般个性沉稳，心思缜密，拿定注意不会轻易更改，挽留他的可能性不大。既然如此，不如立刻批准他的辞职申请，这有三个好处：一是让局势明朗；二是表明公司的信心；三是让公司所有人知道，不可以用辞职手段和公司谈条件。 2.公开宣布公司原则上将从内部选拔高管 公布此项政策，可以稳定局势，分化李的同盟者。此时绝不可以引进“空降兵”。那样只会让已经充满不确定的局面变得更加混乱，使得更多的中层经理随李离去，而且此时选人的目标是找一个能保持暂时稳定的人，而不是找一个优秀的。 3.公布市场研究报告及下一年度经营计划 市场研究报告要表明与比较所具有的优势

11、，下一年度经营计划要提出一个激动人心的目标。让大家知道，没有李，公司仍有信心保持竞争力。这不但可以稳定军心，也可以转移大家的注意力。 4.吴应立刻与李面谈 案例中显示，吴与李有较好的私人关系，李应该不会拒绝面谈。面谈的目的有两个，首先弄清楚原因，然后要求李帮助公司处理他的辞职后遗症，例如，吴和李一同写一封致全体员工的信。在处理后遗症上，李可以成为同盟者。 5.吴应该立刻家访胡兵 胡兵不是家里出事了吗？吴当然应该去关心一下。除了不可以许诺胡兵接替，什么都可以谈，尤其要谈的前景、胡兵的贡献。 6.池向阳应该立刻与每位中层主管、骨干员工面谈 内容涉及的前景、公司的政策、员工的职业发展、对公司的意见和

12、建议，此时不能依赖公告、电子邮件等方式，必须面谈，才能澄清局势、去除恐慌、稳定军心。 7.找律师咨询竞业避止，准备打官司 这事必须秘密进行，只是在做最坏的打算，不一定打，但要保证如果李完全不合作的话，能立刻采取有力行动，拖延李到。同时也对其他人形成威吓，不敢轻举妄动。 危机过后，自我反省 最后，这个危机渡过之后，吴应考虑解雇人力资源总监池向阳，并且要检讨自身对待高管的方式。 对核心员工的离职情况统计分析表明，员工从萌生去意到采取行动，周期一般为三个月。在这三个月的时间里，只要公司能有一次机会与这个萌生去意的员工做深入的绩效访谈，即便不能改变最后的辞职，也能让辞职发生时，公司能找到些许蛛丝马迹，

13、不会觉得完全出乎意料，措手不及。 案例显示，吴和池向阳对李忠诚度的估计出现了巨大偏差，这让人怀疑，吴也许太过于专注的运作，而没有定期进行绩效访谈。像这样的公司，吴每个季度至少应该花2个小时与核心员工做专门、单独的绩效访谈。危机发生后，池向阳没有提供任何有价值的建议，也没采取任何有效的措施，十分软弱被动，这显示池向阳的能力有所欠缺，已不宜再担任人力资源总监一职 。 一般而言，对于组织的负面消息，尽可能弱化而非强化，让补救措施起正面效果，是组织可以采用的得体做法。 案例剖析2： 对于组织的负面消息，尽可能弱化而非强化 困境与问题分析 在解决公司出现的危机之前，分析其面临的困境，有以下一些问题疑惑未

14、解： 内部问题： 1辞职原因何在？ 现状：不详，他本人表示想离职休息一段时间，而其他管理人员推测可能是有更好的发展机会。 2.对团队军心的影响如何？ 现状：已经受到影响，员工议论纷纷，事态尚在发展中。 3.多少骨干会追随而去？ 现状：不详，有迹象表明运营部二号人物可能有异动，尚未证实。 外部问题： 4.对竞争对手影响如何？ 现状：如果证实李真的加盟竞争对手，国内最大的竞争对手可能会得到公司发展的核心jimi和由李加盟所带来的业绩提升，此点尚未最后定论。无论哪一个竞争对手得到由流失的核心骨干，都可能带来公司的损失。 5.对客户影响如何？ 现状：鉴于李高超的营运能力和亲自建立的营业网络，推测他的离

15、去可能会影响客户的信心，如果证实李真的加盟竞争对手，甚至不排除个别客户因而转随李而去的可能。 值得说明是，对于以上问题，由于事态尚在发展中，并未最后定论，危机中蕴涵着机会，若公司能妥善处理，事态还可以向好的方向转化。 公司的危机对策评价 在这种背景下，我们看看公司的应对方式： 1.向员工解释离职事件，说明李违反竞业避止。 2.向另一家竞争对手挖，以顶替李的离去。 先不谈李的离职是因为加盟竞争对手的观点尚未证实，而以这种观点向员工解释，是将未经证实的消息坐实，杜绝了李回转的可能性，这是违背公司的初衷。保留骨干，让业务良性发展才是公司的本意。一般而言，对于组织的负面消息，尽可能弱化而非强化，让补救

16、措施起正面效果，是组织可以采用的得体做法。 而第二个做法更是逻辑荒谬，一方面向员工表示李的错误违反竞业避止，另一方面以公司行为在同行挖人，违反竞业避止，公司的言行不一，将会带来极大后患，员工认为公司缺乏诚信，以后的政策实施将遭遇信任缺乏；空降兵的实施打破了原来公司一向的内部晋升格局，将给忠诚敬业，渴望晋升的员工造成打击（这一类员工通常多是公司骨干），带来军心不稳。 另外，此风一开，业界可能有连锁反应，况且情急之下，仅仅因为高价吸引而来的管理人员，一样可以因为其他公司的高价离去，根本不堪重任，即便侥幸得到优秀管理人员，对于公司而言，这种担忧一直存在，影响对空降兵的使用，长久下去，必然宾主不欢。根

17、据这种情况，最应该也最为急需做的是，让及总监亲自面谈李，了解离职真实原因，并要求他离职前办妥接任安排。 结果A，离职休息，则安排休假及休假期间接任授权。定期保持联系，关注其动向。同时，休假控制在一个时期内； 结果B，因其他发展机会而离去，去向非同业。再做挽留，可适当考虑解决其具体困难，比如安排短期休假等。 若仍然挽留不住，同样要求离职前协同总监从内部选拔、面谈接任安排之后方可办理离职手续。在离职时，可由公司安排欢送会，稳定军心。 结果C，证实转向竞争对手。这是最棘手的一种局面。需要几个措施同步进行： 1. 再次提醒李根据已经签署的竞业避止协议，他无权进入竞争对手公司，如果李执意孤行，将起诉李以

18、及接纳他的公司，表示坚决维护权益，同时将这一信息传递给将接纳他的竞争对手，对方极有可能知难而退。 2. 要求他离职前办妥接任安排及严格的离职手续：接任人推荐、离职审计（如果有必要）等。 3. 内部尽快选拔接任人选接任，宣布任命。 当这一切措施尽快实施时，员工议论虽然难以一时平息，但局面明朗，人人各司其责，业务仍然会良性延续，随着新局势的确认和时间作用，人心不难安定。 对李的起诉，一些尚在摇摆中的李的追随者将会息心安定，因为他们知道，一方面将严厉追究，甚至将他们列为行业黑名单传播，另一方面，竞争对手对李更感兴趣，即便愿意付出代价，也不可能付出在一些普通人员上，两下相比较留在更为明智。 在这场人员

19、危机中，应该说高层管理不安和感受到的压力比其他人更大，尽管如此，高层管理人员一定不能轻易地流露出任何惶恐情绪。管理者在危机中要明确自己是“顶梁柱”。自己若是倒了，就别指望整座大厦还能撑多久。 案例剖析3： 高层管理人员一定不能轻易地流露出任何怕恐情绪 企业人员正常流动有利于公司的新陈代谢，但核心人员的流失会对公司的管理造成一定的影响和损失，公司的突然提出辞职，就是公司缺乏人力资源危机管理的意识，没有作好相应的对策。 当突然提出辞职，我认为公司高层管理人员按照下面的方法就能处理好这场危机： 1.高层管理人员要保持镇定， 在这场人员危机中，应该说高层管理不安和感受到的压力比其他人更大，尽管如此，高

20、层管理人员一定不能轻易地流露出任何惶恐情绪。管理者在危机中要明确自己是“顶梁柱”。自己若是倒了，就别指望整座大厦还能撑多久。 事实上，在危机中，人们感兴趣的往往不是事情本身，而是高层管理对事情的态度，这时候，几乎所有员工的目光都会不自觉地集中到组织中主要领导身上，领导的每一个细微的动作和表情都会传递出种信息，员工就会对此猜测企业的真实状况到底如何，如果让员工察觉到连管理层都失去信心，企业再采取任何措施都很难让员工保持稳定的心态。本案例中的人力资源总监池向阳“焦头烂额”就说明，的高管层并没有在这场危机中保持必要的镇定，这样只会加剧公司内部的不稳定情绪。 2.高层管理人员要表示关注和关心 高层管理

21、者在危机中要保持稳定，并不是说管理者对危机事件不闻不问，毫不关心。相反，管理者要表现出对危机时期的格外关注和对员工的加倍关心，如果管理者表现得好像什么也没有发生，若无其事，不仅不会减轻员工的惶恐感，还会更加加重员工的猜疑心态，一些员工会觉得管理者没有人情味，对企业失去更多信心。管理者在危机中就好像家长一样，对自己的员工要比平时给予更多的关心和鼓励。这时，管理层就不应该只顾自己的事务，应多花一些时间和自己的员工在一起，而且，如果危机已经暴露无疑，高层管理人员就不应该再度隐满，反而要及时正式地向员工通报离职情况和离职后续任人选拔的进度，告诉大家，事情虽然已经发生了，但迟早会被解决的，这有助于员工在离职事情中保持正常心态。作为及人资源总监，对危机中的焦点人物并没有表现出想和他进行