城市房建项目经营策划实施细则

1、 城市房建项目经营策划实施细则第一章 总则第一条 为落实xx集团有限公司（以下简称公司）“三基三全四化”管理要求，进一步规范房建项目全寿命周期经营精细化管理，提高城市房建项目经营效益，结合公司实际，特制订本实施细则。第二条 本实施细则是对前期策划的细化与补充，主要是针对房建项目投标、合同谈判、履约、竣工结算阶段进行的项目经营策划。第三条 本实施细则适用于公司及所属子分公司（以下简称各单位）承建的房建工程施工项目，其他城市产品参照执行。第四条 目标原则经营策划应遵循“开源节流、简洁适用”原则，达到“化解风险、降本增效、促进管理”的目标，有效维护公司及各单位经济利益。第二章 组织机构及管理职责第五

2、条 城市房建事业部职责公司城市房建事业部（以下简称事业部）是房建项目策划工作的主管部门，主要职责如下：（一）负责制定、完善房建项目经营策划工作实施细则；（二）指导、监督、考评各单位房建项目策划工作；（三）帮助、参与根据规定需公司介入的策划工作并跟踪落实；（四）收集整理公司房建项目策划成功经验并进行交流与推广。第六条 各单位职责各单位前期策划小组的相关管理部门是本单位房建项目经营策划工作的责任部门，市场开发部门是投标签约阶段经营策划的主策划部门，其主要职责如下： （一）贯彻、落实事业部制定的房建项目策划工作实施细则；（二）制定和完善本单位房建项目策划实施细则；（三）指导、检查、监督、考核、奖罚所

3、属房建项目的策划工作并跟踪、落实；（四）市场开发部门落实投标签约阶段策划，其他相关部门根据需要参与策划工作;（五）收集整理本单位房建项目策划成功经验并进行交流与推广；各单位总经济师或经营主管领导是各单位经营策划工作的责任领导，负责本单位经营策划的协调、监督和指导，负责重大策划的决策工作。第七条 项目职责（一）总承包部：1.前期策划工作管理小组，全面落实经营策划各项工作任务。2.负责对分部策划工作进行管理、考评、通报、奖罚。3.负责处理分部请求协调的相关事宜。4.参与分部策划落实的监督指导工作。（二）项目部/分部1.成立项目经营策划工作小组。成立以项目经理为组长，由项目领导班子其他成员及各部门等

4、有关人员组成的经营策划工作小组，项目经理是施工履约阶段、竣工结算阶段策划工作的第一责任人。2.负责本项目策划工作的相关策划、实施、跟踪、落实、考核和奖罚。3.负责填报上级主管部门要求的经营策划执行情况等各类报表。4.当项目在策划执行过程中存在严重困难，认为需上级单位给予支持或调整策划时，书面向上级单位申请。第三章 策划内容及流程经营策划根据项目发生发展阶段的不同，划分为投标、合同谈判、履约、竣工结算四个阶段。第八条 投标阶段策划及流程投标资格预审通过后，各单位应组建由开发部门牵头，经营、工程、物设、技术、财务、法律及拟定的项目经理、项目经营负责人及项目班子等具体实施的相关部门与人员参与的投标工

5、作小组，共同参与项目投标。投标阶段策划应在投标前完成，应注重风险防范，重点分析、研究招标文件和招标施工图纸，识别投标风险，确定报价策略，做好不平衡报价，为合同签订、履约、二次经营做准备。 投标策划主要包括法律风险识别策划，工程量清单的策划（包括工程量量差策划，工程量清单项目特征和工作内容描述策划），投标材料设备暂估价策划，投标图纸规范性、完整性、准确性和设计深度满足施工需要等内容策划，合同风险识别策划，并通过不平衡报价分析、投标项目盈亏点分析和项目风险评估等进行目标成本测算。（详见附表1）工作流程包括： 1.法律风险识别策划（1）对招标程序进行审查，是否按法定程序进行。（2）对招标文件进行审查

6、，在形式上审查是否符合法定要求；在内容上审查是否公平、合理，尤其是招标方提出的特殊要求；在文字上审查是否清楚达意，有无歧义之处。（3）对业主建设工程报建手续是否完善、资金到位情况、履约信用能力等资信情况进行审查。（4）协助主管部门做出是否投标的决策。2.审查招标文件中的工程承包范围、计价方式、工程量确定方式、调差方式、签证变更、结算、废标条件等条款内容。3.对照投标图纸节点构造做法、工程做法、工艺描述核实工程量清单中项目特征描述，统计不符内容并进行分析。包括但不限于复核图纸规范要求是否与现行规范相一致，统计差异并进行分析；复核图纸各向尺寸、标高是否全面、准确，统计缺项、错项并进行分析；复核图纸

7、各工种、各专业尺寸、标高、做法描述是否相矛盾，总、分图之间是否相矛盾等，统计矛盾内容并进行分析。4.依照招标文件要求、招标图纸进行工程量计算、复核，统计工程量差异情况并进行分析。5.复核给定材料设备暂估价清单中材料设备数量是否准确、规格是否全面，给定价格是否与市场价相符，统计缺漏材料设备和价格偏离市场价格的材料设备并进行分析。6.针对合同主要条款包括工程质量、工期、安全、付款、结算、保修等进行风险识别，列出项目风险因素清单，分析风险发生频率（概率）和风险后果，根据风险因素影响度的大小顺序逐一确定风险对策。7.根据以上统计、分析及询价组成本询价情况，结合市场开发部报价要求进行投标项目盈亏点分析、

8、不平衡报价分析并进行投标成本测算。8.完成投标或承揽到工程。第九条 合同谈判阶段策划及流程合同谈判阶段策划内容：主要是根据项目场地情况、技术条件、运输方式、供需情况等，特别是涉及合同中承包范围、价格、税费、付款、工期、质量、违约、变更、索赔、材料认价等主要条款策划谈判目标、方案及策略等。工作流程包括：1.项目中标后，各单位应成立由分管领导、市场开发、经营、法律、财务、施工、技术质量等相关部门人员组成谈判小组，负责项目合同谈判事宜，在正式谈判前编制合同谈判策划书。2.熟悉相关情况熟悉项目背景，对对方谈判人员进行分析，了解业主关注点，设置谈判重点。3.谈判掌握谈判议程，合理分配各议题的时间，合同条

9、款无法修改的应对措施，策划改变时间、方式。4.锁定谈判结果对双方未达成一致的条款，整理双方意见，写在会议纪要中，明确针对争议条款，双方另行协商，为下一次谈判做好铺垫。针对谈判完成无争议的条款，应积极整理会议纪要，与对方共同签字确认。第十条 合同履约阶段策划及流程前期策划工作组完成前期策划书汇编前，由各单位经营部门牵头组织相关人员，完成合同履约阶段经营策划书的编制。对“三边工程”等项目，可分期（分块）进行策划，但必须在阶段施工图纸下发后，正式施工一周内完成策划。对于个别项目确因现场客观条件不具备按期启动策划工作的，必须由项目所属各单位或直属总承包部书面陈述原因，并经公司前期策划领导小组确定是否延

10、期启动。合同履约阶段策划主要包括：目标成本测算、成本对比分析、合同风险识别、签证索赔策划；结合施工、技术、物设部门策划的工作内容，进行社会资源选择策划；分包模式策划；法律风险识别策划；投标阶段未进行经营策划的项目，还应包括工程量量差策划；项目特征及工作内容策划；施工图纸会审策划。其中：投标图纸和施工图纸变化较大或投标阶段没有投标图纸只有模拟清单时，可忽略投标图纸相关内容的策划，直接进行施工图纸相关内容的策划。（详见附表2、3）工作流程包括：1.经营部门收到市场开发部门移交的前期投标、洽谈、策划等相关资料后，牵头组建经营策划编制小组。项目部全员参与，相关部门积极配合。2.目标成本测算经营部门牵头

11、完成目标成本测算。由经营部门（总经济师）按照职责分解，组织项目各有关部门编制目标成本。是结合项目实际对投标成本的再核算、再细化、再夯实。经营部门根据施工图纸计算主要工程量，与清单工程量进行对比。经营部门做好劳务分包、专业分包的市场调研询价工作，留下市场调研、询价情况的资料。组织物资部门对主要材料、周转材料、大型机械、临建及零星材料的市场价进行询价调研，并形成询价记录和报告。根据施工组织设计测算垂直运输机械费用、临时设施费、水电费。人事部门等根据项目管理人员配置及公司管理要求测算项目管理费。根据工程进度计划、合同付款条件、分包分供付款计划情况等因素综合测算财务费用。技术质量部门/施工管理部门：在

12、经济性分析比对的基础上，确定项目脚手架、模板、垂直运输机械及临时设施等主要方案，并编制进度计划，为目标成本的编制提供基础，为成本盘点工作做好基础。经营部门将中标清单或定额内的收入数据按照成本科目进行分解，确定可收入数据。根据上述资料各单位牵头完成标后预算（详见标后预算管理办法）。3.成本对比分析完成目标成本测算后，经营部门编制项目成本分析对比表，重点分析投标清单的盈利子目、亏损子目、量差子目。经营部门：按照人工费、材料费、机械、措施费、管理费等成本科目进行分类，分析各分项成本的盈利点、亏损点，逐项列出亏损子目，对亏损清单“建表销号”管理，并向项目责任担当体及各相关部门做交底，组织各部门研讨经营

13、策划点。物设部门：重点分析亏损清单中涉及的材料，调查市场有无类似可替代产品。技术质量（工程）部门：从新材料、新工艺等角度寻求扭亏突破，从技术做法等方面与设计方沟通进行优化或变更以求降本或增加收入来扭亏；项目经理根据盈亏分析及策划点积极与业主进行沟通，寻找双方都能接受的扭亏方案。4.施工图纸会审策划。技术部门：研究施工图纸设计是否符合设计规范要求；是否符合施工规范要求；是否违背法律、法规、行业规程、标准及合约等要求；是否违反工程建设标准强制性条文规定，是否与常用施工工艺和技术特长相符合；设计内容是否完整、设计数据（文字）是否准确详实；设计深度是否符合相关规定、是否满足施工要求等，并结合亏损清单销

14、项表中的内容，从技术角度向业主推荐优化、变更，实现扭亏、减亏目标。工程部门：分析结构图与建筑图的平面尺寸及标高是否一致；建筑图与结构图的表示方法是否清楚；是否符合制图标准；预埋件是否表示清楚；有无钢筋明细表；钢筋的构造要求在图中是否表示清楚；运输道路与建筑物之间相互有无矛盾，施工工艺与设计要求是否矛盾；材料、工艺、构造做法是否先进可行等，并结合亏损清单销项表中的内容，从施工角度向业主推荐变更工艺、做法，实现扭亏、减亏目标。机电部门：分析材料来源有无保证，能否代换；新材料、新技术的应用有无问题；工艺管道、电气线路、设备装置相互间有无矛盾等。经营部门根据各专业发现的问题，与合同清单作对比，找出是否

15、有对造价、成本产生影响的关键点，寻找盈利或扭亏点；也可由投标的潜亏项目入手，与项目技术等部门沟通，主动提出调整。5.合同风险识别策划经营部门对合同价款调整、计价原则、计量结算、付款等限制性条款进行梳理，编制策划明确各项条款的应对措施，责任人，拟实施的时间。经营/物设部门对合同中材料价格调整的条款进行梳理，按照合同约定材料价格调整的范围、幅度和调整计算方法，提前策划材料采购时间，采购数量、进场时间等，对于亏损材料，可与技术质量/工程部门一起策划变更、替换等。6.签证索赔策划结合风险识别和盈利点、亏损点、索赔点分析，充分体现经济与技术紧密结合，通过合同价款的调整与确认、认质认价材料的报批、签证方式

16、等开展策划，并形成签证索赔策划清单。7.消耗资源选择策划经营部门牵头，其他部门配合，完成投标方案和技术部门提供实施方案对比，进行经济技术分析，重点强调人、材、机、管理费等综合成本最优，选择科学合理施工方案，按规定程序择优选择各类消耗资源（人工、材料、机械）。8.法律风险识别策划法律部门对地方关系、劳动用工、分包模式、工期、合同、用地、政府因素、突发事件、法律法规等工程的整体情况进行考虑，识别存在的法律风险，并制定防范措施。9.经营策划实施与动态调整项目部负责对策划进行实施，并进行全程动态管理，当外部条件（环境）发生变化需要调整时，项目经理及经营管理部门应及时对原策划进行调整。并报各单位主管部门

17、审批后执行，同时建立策划实施情况追踪表，动态调整。各单位对项目经营策划实施与调整进行指导和监控，重大策划调整由公司参与指导。第十一条 竣工结算阶段策划及流程竣工结算策划应以合同为依据，变更、洽商、签证等为证据，注重“资料收集完善、成本收入核定、问题分析应对、目标测算设定”等内容的策划，做到结算资料有序完整、结算目标有的放矢、结算问题分析充分、应对措施精准得力、结算过程有理有据，最终实现项目经营管理目标。竣工结算策划由项目经理牵头，经营管理部门负责，其他相关部门配合编制；并在开始编制竣工结算书前完成。工作流程包括：1.资料收集(l)项目部明确各职能部门有关经济资料的管理职责和具体负责人，及时整理

18、相关资料并分类装订成册。(2)所有结算资料原件原则上项目经营部门（或结算负责人）、上级结算主管部门各执一份。(3)结算资料包括但不限于：招投标文件及答疑资料、工程施工合同及补充协议、图纸会审纪录、地质勘察报告、与经济有关的会议纪要、竣工图纸、通用图、设计变更、技术核定单、现场签证索赔、各种验收资料、材料试验报告及合格证、发包方对材料设备核价资料、施工方案、政府部门发布的政策性调价文件及有关造价信息等与结算有关的所有竣工资料。(4)施工期间，人员调离时要列出资料清单及目录，并有交接记录。对重大经济资料遗失、损毁人员要追究责任。2.成本锁定工程完工后2个月内各单位应组织相关各部门和项目部对项目成本

19、进行清理，全面完成内部结算工作，全面核实项目发生实际成本，所有工程成本核实清楚后由相关责任人签字确认后，锁定工程最终成本，锁定后的工程成本不得以任何理由增加，3个月内完成全部清算工作。3.收入核定在成本锁定的同时，各单位根据工程结算资料计算合同收入，进行收入核定，确定项目结算确保金额。(1)针对项目在工程工期、质量等方面的履约情况分析利弊，制定结算对策。(2)分析施工合同条款对我方结算的利弊，制定对策。(3)从工程量计算的角度出发，制定合理的计算方向，尽量使用有利于我方的计算软件或方法进行计算。(4)分析现行的政策法规，结合建设方审批的施工组织设计、设计变更、签证等，确定可行的套价方法与计价程

20、序；(5)检查索赔资料的完整性与说服力，确定索赔的谈判方式。(6)针对结算中可能存在的争议问题制定对策。(7)研究与结算初审、复审、审计等审核经办人的沟通方式，保持与相关方沟通顺畅。(8)合理安排公司与建设方的对接时机与对接层次。(9)明确竣工结算策划书的落实部门与责任人。(10)确定结算目标。4.竣工结算书编制竣工结算策划编制完成后，由项目经理牵头，经营管理部门负责，其他相关部门配合，根据结算资料和结算策划书编制竣工结算书。（1）竣工结算书编制时间工程结构封顶后，大型及以上项目45天内、中型及以下项目30日内，编制完成工程主体结构结算书初稿。工程完工后，在合同约定提交竣工结算书日期前30天，

21、编制完整体竣工结算书。（2）编制内容按合同约定竣工图纸范围内工程造价；设计变更及签证索赔造价；争议及其他未解决事项造价。（3）编制依据项目招投标资料、施工合同及补充协议、设计变更、签证索赔资料、往来函件、技术核定单及所有与经济有关的资料等。（4）结算目标责任状签订结算策划和结算书编制完成后、结算书报出前7日内，各单位应与项目签订工程结算目标责任状。经营负责人定期向上级经营主管部门汇报结算进展情况，制定下一步措施并实施。（5）分段结算：合同中约定进行分段结算的项目，应按以上要求进行分段结算资料的编制。合同中未约定但有条件进行分段结算的项目，项目部应与发包方协商，争取分段办理结算。5.经营策划工作总结工程竣工交付或结算完成后2个月内，项目部应完成经营策划工作总结，并对项目整体成本进行核定、分包结算汇总