多元化的品牌管理之道

1、多元化的品牌治理之道提要：当“ HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化”还在众多经济学家的质疑声中声涨时，越来越多的企业开始信奉 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化进展了。资本追逐的猎场总能获得高额的利润，而这正是崇尚“狼性”的 HYPERLINK /list/9-18.shtml t _blank 企业家们掠取食物的最集中目标。那么。如何治理好 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化进展的品牌，则是一个必须的课题。中国企业关于 HYPERLINK /list/2-24.

2、shtml t _blank 多元化的忌讳与冲动，专门明显地暴露着一对矛盾心态。诸多的企业在急切进军 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化产业的同时又迫于对“ HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化”名词的忌讳，都在企业进展战略中回避或有意弱化企业在这一进展上的战略意图。 HYPERLINK /list/3-162-43.shtml t _blank 奥克斯在全面进军 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化进展是提出了“新 HYPERLINK /list/2-24.shtm

3、l t _blank 多元化”的概念，尽管其试图在“新”字里寻求更多解决“ HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化陷阱”的解读方式，但我们仍然查找不到任何行之有效的独特“灵丹妙药”。众所周知， HYPERLINK /list/3-162-36.shtml t _blank 方正历经十几年磨砺，在IT领域，不管软件依旧硬件都奠定了行业领先地位，IT是 HYPERLINK /list/3-162-36.shtml t _blank 方正集团的第一主业。现在， HYPERLINK /list/3-162-36.shtml t _blank 方正集团明确了第二主

4、业为医疗 HYPERLINK /html/zt/ztdashiji/index.htm t _blank 医药，这两大主业构成了 HYPERLINK /list/3-162-36.shtml t _blank 方正集团“主业鲜亮的产业 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化”。两个产业支柱客观上形成产业 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化，但 HYPERLINK /list/3-162-36.shtml t _blank 方正提出了自己的 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank

5、多元化是主业极其鲜亮、治理高度专业、特不慎重的“有限 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化”。 HYPERLINK /list/3-162-43.shtml t _blank 奥克斯造车引发的争议还尚未平息，中国的 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化声音也依旧前赴后继，长江三角洲一带众多的主流企业，尤其是民营企业，更多的是把 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化作为企业赖以进展的必定选择，相当一部分企业甚至都不明白自己的主导产业究竟属于哪一版块呢！许多的事实证明，更多

6、的优秀企业在 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化上断臂夭折，大多都与 HYPERLINK /list/3-9.shtml t _blank 品牌治理不当有直接的关联。（小标题） HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化的单一 HYPERLINK /list/3-9.shtml t _blank 品牌治理在世界主流经济学界反 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化的浪潮声中，中国企业却在实际中把 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化承

7、为天堂，大多数的企业在成长时期差不多上依靠 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化实现了资本与治理的瓶颈突破，为企业寻求原始积存和产业壮大提供了优势，从而获得成功。相关 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化的单一 HYPERLINK /list/3-9.shtml t _blank 品牌治理相关 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化是指企业在进展 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化产业时，选择与之主导产业相似或相关联的产业，这些

8、产业能够是主导产品相关链条的延伸，也能够是产品本身供应链条上的延伸。但不管如何，它们差不多上在不同相关产品上的 HYPERLINK /list/special65_more.shtml t _blank 单一品牌属性表现。相关 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化应该分为终端产品与中间产品，他们的单一 HYPERLINK /list/3-9.shtml t _blank 品牌治理，都必须坚持产品同属性、品牌涵覆性和文化等同性原则。作为电冰箱生产起家的 HYPERLINK /list/3-26-9.shtml t _blank 海尔，在家电领域的相关 H

9、YPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化策略一度获得多项成功。以“服务服务于品牌”这一核心理念，迅速进展成为国内最具阻碍力的家电巨头。最典型的例子则是， HYPERLINK /list/3-26-9.shtml t _blank 海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名。 HYPERLINK /list/3-26-9.shtml t _blank 海尔后来进军空调、洗衣机等 HYPERLINK /list/11-26.shtml t _blank 家电行业，差不多上围绕在“ HYPERLINK /list/3-26-9.shtml t _b

10、lank 海尔家电”这一产品的同属性基础上，同时这一品牌本身就涵覆了家电这一属性，包括后来 HYPERLINK /list/3-26-9.shtml t _blank 海尔进军的厨房家电系列，还都能在产品属性和品牌价值的范畴内，包括消费者对这一品牌给予的文化认同效应。 HYPERLINK /list/3-162-29.shtml t _blank 方太关于自身在 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化方面的进展走得相当慎重，她在进展除油烟机之外的其他家电产品时，给自己定位于“小家电的专家”与“厨房系列产品专家”，这两个概念属性使得 HYPERLINK /

11、list/3-162-29.shtml t _blank 方太幸免了更多的消费者关于“ HYPERLINK /list/3-162-29.shtml t _blank 方太”这一品牌“让家的感受更好”的情感错觉。由于单一 HYPERLINK /list/3-9.shtml t _blank 品牌治理的不协调性，失败的案例也有许多。 HYPERLINK /list/3-162-39.shtml t _blank 杉杉作为国内最早具有盛名的西装品牌代表，在进展 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化产业进展时，我们抛开其对相关 HYPERLINK /list

12、/2-24.shtml t _blank 多元化产业的 HYPERLINK /list/special64_more.shtml t _blank 多品牌运作外，还对 HYPERLINK /list/3-162-39.shtml t _blank 杉杉这一个有西装代名词的品牌运用到牛仔服装、休闲装上，颇具运动色彩的刘翔成为其运动装的代言后，更是使得这一品牌属性发生混乱，消费者对其专业化的认同度大为降低。非相关 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化的单一 HYPERLINK /list/3-9.shtml t _blank 品牌治理非相关 HYPERLI

13、NK /list/2-24.shtml t _blank 多元化，是指企业所进展的产业之间缺乏产品行业属性的关联性，而是独立的各项产业，相互之间并不具备必定的品牌属性和文化认同。非相关 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化的单一 HYPERLINK /list/3-9.shtml t _blank 品牌治理，必须遵循终端产品与中间产品的互补性原则，遵循主流产品与非主流产品的错位行销原则，遵循制造业与服务业、娱乐业的分割治理原则。一般企业在选择“非相关 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化”时，往往是特不慎重的，

14、因为专门难把握终端产品与中间产品之间、主流产品与非主流产品之间、行业之间的不同治理原则。 HYPERLINK /list/3-26-9.shtml t _blank 海尔的非 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化产业战略，为其带来众多的质疑声。 HYPERLINK /list/3-26-9.shtml t _blank 海尔进军医药、保险、物流等之其“大 HYPERLINK /list/3-1-1.shtml t _blank 家电品牌”完全不相关的行业时，由于对上述三个原则的把握不同，从而出现了成功与失败的明显对比。 HYPERLINK /list/

15、3-26-9.shtml t _blank 海尔医药与保险显然是八杆子打不着的买卖，“ HYPERLINK /list/3-26-9.shtml t _blank 海尔”品牌的保险信用还不足以让老百姓拿生命来买帐，而 HYPERLINK /list/3-26-9.shtml t _blank 海尔凭借对其家电产品的本身 HYPERLINK /list/11-9.shtml t _blank 物流治理需求，通过规模投资与政府关系，遵循制造业与服务业的分割治理原则，成功实施产业进展。 HYPERLINK /list/3-162-40.shtml t _blank 雅戈尔作为男式衬衫的代表品牌，在

16、HYPERLINK /list/3-162-40.shtml t _blank 雅戈尔品牌知名度和美誉度都享誉全国时，开始拓展到西装、体恤、休闲服装、皮衣等方面，也在消费群体中获得了普遍认同。由于良好的政府关系与地域特色， HYPERLINK /list/3-162-40.shtml t _blank 雅戈尔选择在房地产、体育馆与动物园等文化产业时，通过遵循主流产品与非主流产品的错位行销原则，遵循制造业与服务业、娱乐业的分割治理原则，猎取了更大的利润。同样的案例发生在 HYPERLINK /list/3-162-43.shtml t _blank 奥克斯的造车运动上。 HYPERLINK /l

17、ist/3-162-43.shtml t _blank 奥克斯作为国内空调界的一匹黑马，在对产品的安全性和耐用性上还要求不是专门严格的空调乃至家电业，消费者还能够同意，在消费者看来， HYPERLINK /list/3-162-43.shtml t _blank 奥克斯本身确实是“相对低质”的代表。而当面临选择牵系到关联人命安全大事的汽车时，大多数的消费者依旧选择了躲避。 HYPERLINK /list/3-162-43.shtml t _blank 奥克斯的退出确实是最好的证明，而退出后闹得沸沸扬扬的 HYPERLINK /list/4-16.shtml t _blank 售后服务问题，又确

18、实成为 HYPERLINK /list/3-162-43.shtml t _blank 奥克斯非相关 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化造成的严峻“内伤”。（小标题） HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化的多 HYPERLINK /list/3-9.shtml t _blank 品牌治理一些企业在实现原始积存和遭遇传统产业瓶颈时，往往面临二次 HYPERLINK /list/12.shtml t _blank 创业及产业转型的需求。通过进展多元产业，实行多 HYPERLINK /list/3-9.shtml

19、t _blank 品牌治理，尽管在一定程度上分割和规避了 HYPERLINK /list/special65_more.shtml t _blank 单一品牌多产品造成的混淆，但也对 HYPERLINK /list/2-2.shtml t _blank 企业治理提出了新的课题。相关 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化的多 HYPERLINK /list/3-9.shtml t _blank 品牌治理相关 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化的多 HYPERLINK /list/3-9.shtml t _bla

20、nk 品牌治理，应该使不同品牌之间具有某种相关性，并对不同品牌的属性严格定位，在传播品牌价值时严格区分，并依照市场划分不同的品牌区域。在那个地点，还不得不提到 HYPERLINK /list/3-162-39.shtml t _blank 杉杉集团的郑永刚先生提出的“品牌孵化工程”。 HYPERLINK /list/3-162-39.shtml t _blank 杉杉集团在进展以服装为主导产业的版块时，打算先后培育出20多个品牌，而这些品牌尽管大多不被消费者所认同为 HYPERLINK /list/3-162-39.shtml t _blank 杉杉集团本身，从而消弱了 HYPERLINK /

21、list/3-162-39.shtml t _blank 杉杉集团本身在消费者心目中的实力体现，但也通过不同品牌进入到西装、女装、休闲装、牛仔装、运动装等的高、中、低档等不同层面,为 HYPERLINK /list/3-162-39.shtml t _blank 杉杉集团制造利润，实现产业转型打下了扎实的基础。一直对 HYPERLINK /list/11-26.shtml t _blank 家电行业采取“ HYPERLINK /list/special64_more.shtml t _blank 多品牌战略”是否可行，多有疑议。但我们认为只要对品牌属性之间进行细分定位，传播消费者不同的品牌价值

22、， HYPERLINK /list/special64_more.shtml t _blank 多品牌的 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化也会成功企业壮大的法宝。 HYPERLINK /list/3-162-31.shtml t _blank 科龙走向 HYPERLINK /list/special64_more.shtml t _blank 多品牌 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化的进展战略，确实是一个典型的案例。 HYPERLINK /list/3-162-31.shtml t _blank 科龙在

23、其冰箱、 HYPERLINK /nz/kongtiaoi/index.shtml t _blank 空调领域与容声，华宝，康拜恩等品牌之间形成了立体化、金字塔式的定位策略。具体而言，在冰箱方面，有 HYPERLINK /list/3-162-31.shtml t _blank 科龙，容声，康拜恩等品牌；空调有 HYPERLINK /list/3-162-31.shtml t _blank 科龙，华宝，康拜恩等三个品牌。但我们认真分析，这些品牌所涵覆的产品，不管是冰箱依旧空调，都给予消费者一定的品牌属性概念制冷家电。而这些品牌通过 HYPERLINK /list/3-162-31.shtml t

24、 _blank 科龙公司的不同行销手段，定位出一个高中低全面覆盖，较有竞争力的品牌阵营。非相关 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化的多 HYPERLINK /list/3-9.shtml t _blank 品牌治理“鸡蛋不要放在一个篮子里”，是企业实现 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化产业最有力的注脚。非相关 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化既是一条企业快速成长之路，也是一条充满风险的高危进展之路。不管是投资驱动，依旧战略选择，一个企业实现非相关 HYPERL

25、INK /list/2-24.shtml t _blank 多元化，就必须围绕自己的 HYPERLINK /list/2-15.shtml t _blank 核心竞争力展开。有关专家分析，“即使如此的公司也是如此”。尽管随着产业的升级转换， HYPERLINK /list/2-15.shtml t _blank 核心竞争力也会转移。“但绝不是随机地今天做酒，改日造汽车，后天制芯片。”非相关 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化，能够实行多 HYPERLINK /list/3-9.shtml t _blank 品牌治理，这就好比一个具有资金链条连接起来，但相互之间没有其它任何关联的项链，形成一个以主导品牌为主体的链网式产业圈。事实证明，非相关 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化，采取多 HYPERLINK /list/3-9.shtml t _blank 品牌治理是最为明智的。非相关 HYPERLINK /list/2-24.shtml t _blank 多元化的多 HYPERLINK /list/3-9.shtml t _blank 品牌治理，应该实现品牌文化共享和治理渠道分治的原则。一个企业进入新领域新行业，消费者对其主导品牌的认知度有多少，在